برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

مدار فرصت

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 
مدار فرصت
سامرند داودي
چكيده: موضوع رقابت و مزيت هاي رقابتي، ديدگاهي است كه امروزه با نگاه شركتها عجين شده است. ديدگاهي چالش برانگيز كه درزمينه هاي مختلف مديران را در واكنش به عوامل محيطي بويژه عقب نماندن از رقيب به خود مشغول مي دارد. در اين مقاله كوشيده شده تا با طرح ديدگاهي نو ، بينشي تحت عنوان « مدار فرصت » ارايه گردد، بينشي كه مي تواند در ادبيات مديريتي مورد بحث و موشکافی قرارگرفته و درصورت يافتن جايگاهي مطمئن ، جايگزين ديدگاههاي محض رقابتي شده و ضمن نزديك ساختن شركتها به يكديگر ، بستر مناسبي را جهت توسعه ي سرمايه هاي انساني ، ارجحيت بخشيدن به مسئوليتهاي اجتماعي بنگاه ، رعايت مسايل اخلاقي ، حفاظت از محيط زيست و ساير مصاديق مورد علاقه ي آنان فراهم نمايد.
 
مقدمه :
در تعریف مزیت رقابتی دیدگاهی چالش برانگیز توجه ما را به خود جلب می کند:
«آنچه موجب برتری جستن و پیشی گرفتن شرکتها از یکدیگر می شود»
اگر خوب بنگریم ، درمی یابیم که سالهای متمادی است ، ذهنیت خود را با تعریف مذکور شكل داده ایم. بنابراین خواسته یا ناخواسته بایستی به تجزیه و تحلیل شرایط محیطی بپردازیم و بسته به موضوع ضمن بهره گیری از تصمیم های دارای ساختار یا بدون ساختار بصورت کوتاه مدت نیز که شده برکرسی اطمینان تکیه بزنیم. ما همواره با شركت هایی روبرو هستیم که در پی کسب مزیت های رقابتی هستند و این مزیت ها  آنقدر مهمند که بودجه هنگفتی را صرف عقب نماندن از چرخه ی رقابت می کنیم. این چرخه پایانی ندارد . همیشه چشم انتظار کنش ها و واکنشهای یکدیگر جهت تداوم رقابتي خستگي ناپذیر با شرکت رقیب هستیم  اتاقهای ایده و فکر را از سرمایه های انسانی می آکنیم و اگر به پایان کتاب مدیریت نیز رسیده باشیم با شعار « کوچک زیباست» یا گام گذاری در عرصه ی « مهندسی مجدد» دیگربار ریسمان رقابت را به سوی خود می کشیم تا بازهم برتر بمانیم و تمایز را تجربه کنیم.
تغيير نگرش
آنچه مهم است ، ماندگاری ، بقا و توسعه ای است که در رقابت با رقیب جستجو می کنیم .این نگرش همیشه با ما است . او رقیب است و برتری جویی حق ما ، برای اطمینان بیشتر واژه ی مسلم (پذیرفته شده) را نیز به آن می افزاییم. اما این رقابت نفس گیر همیشه دغدغه آفرین است .فردا و پس فردای ما دوبارگی دغدغه ی دیروز و پریروز است ، چون آموخته ایم زندگی مبارزه برای بقا است ؛ اما مفهوم راستین توسعه و ماندگاری را گم کرده ایم گویا ساخته شده ایم که همیشه مضطرب و مترصد برتری جویی دیگران باشیم و غرق در ابعاد رقابت بمانیم                                                                .                                            نشستهای مدیریتی ما آکنده از تشویش و نگرانی است : « شرکت رقیب موفق به تولید فلان محصول با کیفیتی دوچندان شده است ، مشتریان روز به روز از ما دورتر می شوند و اگر زودتر نجنبیم بازار هدف را از دست خواهیم داد.....» درچنین شرایطی چنانکه معتقد به گروه های کاری یا فعالیت تیمی باشیم .ساعتها بصورت آشکار یا پنهان  با همدیگر می نشینیم و با ایده ها کلنجار می رویم و دست آخر دیدگاههای طرح شده را به گوش هیات مدیره یا مدیرعامل می رسانیم. چه بسا گروه یا تیمی درکار نیست .بلکه مدیر یا مدیران ارشد با برگزاری نشستهای بحران تصمیم می گیرند....درهرصورت تمامی تراوشات فکری ما حول محور «رقابت» است. رقابتی که برای ما تداعی گر چنین نگرشی است: « چکنیم تا عقب نمانیم ؟» اگر هم منصف باشیم درکاررقیب کارشکنی نمی کنیم و دنبال ایده ای نو برای رقابت می رویم. و این دست و پنجه نرم کردن ها بصورتی خستگی ناپذیر ادامه مييابد مگر اينكه درميانه ي راه بپذيريم كه ديگرتوانمندي ادامه رقابت را نداریم . براستی ما چه می خواهیم ؟ استراتژی ما برای رسیدن به هدف چیست؟آیا علت وجودی ما صرف درگیر ساختن اندیشه با واژگان رقابتی است؟ اين تمایزخواهی آنهم به تنهایی تا کجا است ؟ آیا نمی توان با اتخاذ یک استراتژی نرم و جایگزینی عملی واژه ها « رقابت » را تحت الشعاع ایده ای نو قرارداد و جور دیگر اندیشید؟ در پاسخ ، به كاربست « بینش فرصت آفرینی بجای مزیت رقابتی» درقالب «مدارفرصت» كه ادبيات مديريت را به چالش خواهد کشید اشاره مي كنيم .بينش فرصت سازی مزیت های رقابتی را تحت الشعاع خود قرارمي دهد. اگر محیط متلاطم است.اگر واکنش«فرصت سازان» برق آسا است . نباید انتظار داشت ، بهره گیری از دیدگاههای رقابتی و تکاپو درجهت کسب مزیت های آن ، به هر شکل ممکن کارساز باشد. ما بعنوان یک شرکت فرصت ساز باید بتوانیم در شرایط نامطمئن محیطی نيز نه تنها گلیم خود را از آب بکشیم بلکه در کشیدن گلیم دیگران نیز از آب همکاری و مشارکت داشته باشیم . تفکر استراتژیک ؛ طرف تجاري ما را نیز در یک نگاه مشارکتی و هدفمند بعنوان فرصت آفرین می بیند. براي نمونه اگر شركت كوكا كولا درخارج كشور (كه برندش از سوی پپسی کولا مورد بی مهری قرارگرفت) دریک کمپین تبلیغاتی ؛ دوبرند پپسی کولا و کوکا کولا را کنار هم مي چيد و با يك استراتژی نرم در پرتو بينش فرصت آفرینی ، در مقابل دوربین هر دو برند را در یک لیوان مي ريخت و با لبخند می نوشید آيا این اقدام تاثیری باور نکردنی در بيش افزايي دیدگاههای انسانی و افزايش سودآوري هردو برند ایفا نمی کرد ؟ 
در داخل كشور نيز اگر فروشگاههايي چون رفاه و شهروند ، با برنامه ريزي قبلي يا حتي غيرمنتظره، برای نام تجاري (برند) يكديگر تبلیغ کنند ، چنين اقدامي نه تنها دستيابي به فرصت ها (كه دربرگيرنده مزيت هاي مورد انتظار نيز مي باشد) را تسهيل مي كند بلكه موجبات ارتقاء انگيزه وبالتبع افزايش كيفيت محصولات دو برند را در تعامل با بازار فراهم مي سازد. موضوعي كه مخاطبين هدف بشدت نيازمند آن مي باشند . درنگرشي ديگر  وقتی نشریات داخلی شركت فروشگاههاي زنجيره اي  اتكا مصاحبه هاي صورت گرفته با روساي فروشگاههاي فرصت ساز را بچاپ مي رسانند، این موضوع می تواند آغاز خوبی برای بینش فرصت آفرینی « در قالب مدار فرصت» تلقی شود. با این توضیح که مدار فرصت به مفهوم ناديده گرفتن موضوع«رقابت مثبت» از کتاب مدیریت نیست. بلكه هدف اتخاذ بينشي نو با بهره گيري از تفکر  استراتژیک و دیدگاهی منطقي در جهت نیل به هدف مي باشد. منتها نطفه ی رقابت درمحيط اینبار با مفهوم فرصت آفرینی انعقاد يافته و به آرامي درکتاب مديريت مي نشيند و ايجاب مي كند ادبیات مدیریتی در این زمينه بازنگری شود.درمدار فرصت؛ بینش فرصت آفرینی وقتی با مزیت رقابتی هم پوشانی خواهد داشت که دربطن خویش امكان دگرگوني ديدگاه فرصت گير (طرف تجاري) را نيز طراحی نماید و با بهره گیری از قانون پلاتینه حركت كند. اینجا طرفین در مداری از فرصت « حیطه فرصت مدار » قرار می گیرند .اگر هم فرصت گیر ، فرصت سوزی را پیشه ساخت ، فرصت آفرین شایسته نیست ، چنین پدیده ای را به فال نيك گرفته و تسهيلگرسقوط فرصت سوز باشد. بلکه باید بکوشد ضمن بهره گيري از نوانديشي ، فرصت سوز را به بازشناسي فرصتها ترغيب نمايد.

درچنین حالتی فرصت سوز (که قبلا او را رقیب می دانستیم و اکنون بعنوان شخصی حقوقی می بینیم که از فرصتهای ایجاد شده توسط فرصت آفرین استفاده نمی کند و به ضرر خود و حتي جامعه می سوزاند ) ترغیب خواهد شد تا از سکون و قیود خودنهاده خارج شده و دیگربار در مدار فرصت قرار گیرد.آنهم از طریق اتخاذ بینشی نو تحت عنوان « بینش فرصت آفرینی يا مدارفرصت » فراموش نکنیم اثربخشی چنین بینشی (بويژه در الگوي آميبي) نقش چشمگيري را در پذیرش مسئولیت های اجتماعی بنگاه ، رعایت مسایل اخلاقی ، و حفاظت از محیط زیست (که بشدت مورد عنایت انجمن هایی چون مدیریت سبز ایران است) ایفا خواهد کرد و عملا موجب خواهد شد ؛ فرصت سازان با پیوستن به « حلقه های ارتباطی» جهت کارشناسی موضوعات مورد علاقه و مبتلابه گرد هم آمده و دست کم در امور اجتماعی افکار عمومی را متوجه تعامل سازنده با یکدیگر کنند.

نتيجه:
سال 2011 سال زايش و انتشار نگرش فرصت سازي بجاي رقابت و سال 2012 سرآغازي بر تثبيت بينش مدار فرصت در نگاه استراتژيست هاي جهاني است.استراتژيست هايي فهيم كه جهانبيني خود را نه بر اساس كسب مزيت هاي رقابتي بلكه  براساس فرصت آفريني توسعه مي بخشند. بينشي كه ضمن ارج نهادن به ذينفع پروري صرفا در پي برتري جستن براي خود نيست و با توجه به رفتار فرصت گير در انديشه ي تعامل و توسعه ي با او نيز هست. اگر هم فرصت سوزي در ميان بود اتاق هاي فكر ماوايي امن براي همياري و بازآفريني ديدگاه فرصت گير خواهند بود.سازمانها برتري را در فرصت آفريني خواهند نگريست و با حفاظتي همه جانبه از محيط زيست به شعار و عمل توامان خواهند انديشيد
. .
«مدار فرصت»
توضيح مدار (از سمت راست ) :
1- فرصت ساز ( رنگ زرد ) به سوي فرصت گير (رنگ قرمز) نزديك مي شود ؛ هردو به سمت راست مي چرخند
2- فرصت گير بدليل فرصت سوزي و نداشتن بينش فرصت آفريني ، صرفا بعنوان رقيب به فرصت ساز نگاه مي كند و از شكل اصلي خود (دايره) خارج شده و ناقص مي چرخد
4-فرصت ساز و فرصت گير بهم نزديك شده و در موضوعات مبتلابه يا مورد علاقه تعامل و همكاري مي كنند (مثل اداره يك فروشگاه  توسط دو شركت)
3-فرصت گير با بهره گيري از بينش فرصت آفريني به فرصت ساز نزديك مي شود. فرصت ساز و فرصت گير به سوي همديگرميچرخند.
5- اين تعامل بسته به بزرگي و كوچكي فرصت ساز و فرصت گير مي تواند به يكپارچگي مديريتي فرصت ساز وفرصت گير بينجامد و فرصت آفريني تازه اي را تجربه كند.
نكته اول : نوك پيكانها نشانه ي مسير چرخش درمدار فرصت است ، با اين توضيح كه در شكل سوم هرچند لايه ي هسته ي مركزي (دربخش طراحي ايده) و لايه تعامل كننده آن دو به سوي هم گرايش دارند لكن گردش فرصت آفرين و فرصت گير در مسير محيطي (سمت راست) همچنان ادامه دارد .
نكته دوم : تمامي اين رويدادها داخل دايره بزرگتري بنام محيط صورت مي گيرد. محيط ايستا نيست .
سامرند داودي-9/12/89 
منابع و مآخذ:
1- ريچارد ال.دفت ، مباني تئوري و طراحي سازمان ،(ترجمه ي دكترعلي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي)،تهران،دفتر پژوهش های فرهنگی ،1378
2- مطالب كلاسي ارائه شده از سوي دكتر قاضي طباطبايي در مبحث تئوري سازمان (اندازه ، عدم اطمينان محيطي ، تصميم گيري سازماني) استاد سومين دوره مديريت منابع انساني كارشناسي درسطح ارشد سازمان مديريت صنعتي كشور
3- ديدگاه اينجانب سامرند داودي (نظریه مدار فرصت) دانشجوي سومين دوره كارشناسي درسطح ارشد مديريت منابع انساني سازمان مدیریت صنعتی کشور.

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)