برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

ضررهاي رها کردن يک شعبه خارجي

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 
ضررهاي رها کردن يک شعبه خارجي
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 173

مقدمه:
 در جريان يک اشتباه باورنکردني، شعبه خارجي مي‎تاگ در انگلستان ماجراي وحشتناکي را ناشي از مديريت غيرمتمرکز به‌وجود آورد. اين ماجرا را مي‎توان ثمره   تفويض اختيار و نتايج آن دانست. در اوت 2991 شعبه مي‎تاگ مربوط به کمپاني هوور به‌منظور تبليغ فروش اعلام کرد، که هر کس در انگلستان از محصولات هوور بيش از 001 پوند (حدود 051 دلار) خريداري کند، قبل از ژانويه 3991 دو فقره بليط رفت و برگشت رايگان به هر شهر اروپا جايزه مي‎گيرد و براي خريد محصولات هوور به ارزش  052 پوند و يا بيشتر دو بليط رفت و برگشت به نيويورک و يا اورلاندو دريافت مي‎دارد. وسوسه خريد اوج گرفت و مشتريان حساب کردند که ارزش بليط، به‌مراتب بيشتر از قيمت اشيا خانگي است که آنها خريد مي‎کنند. هزار بريتانيايي براي خريد اشياء جايزه‌دار ساخت کمپاني هوور هجوم آوردند. اشياي خانگي و دستگاههاي  جاروبرقي موجود در انبارها خالي شد و کارخانه موجود در اسکاتلند که جارو برقي توليد مي‎کرد برنامه توليد 42ساعته و 7 روز در هفته توأم با اضافه کاري براي کارگران را به‌مرحله اجرا درآورد.
هوور هرگز انتظار نداشت که بيش از 05 هزار نفر براي خريد محصولات آنها مراجعه کنند. تخمين زده مي‎شد که فقط چندين نفر واجد تمام شرايط براي دريافت بليط رايگان رفت ـ برگشت پيدا شود. ولي بيش از 002 هزار نفر در خريد استثنايي، شرکت کردند که تعداد زيادي از آنها واجد شرايط براي دريافت جايزه بودند. يک سازمان و کاغذ بازي حجيم براي سازماندهي پروازهاي برندگان ايجاد شد و تا نيمه آوريل توانست پرواز فقط 0006 نفر را هماهنگ کند. هزاران نفر ديگر يا بليط دريافت نکردند و يا براي آنها امکان پرواز در موعد مناسب فراهم نبود و يا اين که ماهها بدون پاسخ در انتظار باقي ماندند.
هوور تيم خاصي را مامور کرد که بدون تخريب بيشتر روابط با مشتريان، مشکل را حل نمايد . آنها بعد از بررسي اعلام کردند که مطمئن نيستند که تمام خريداران بتوانند بليط رايگان دريافت دارند. تبليغات بدون حساب باعث رکود مالي مي‎تاگ شد.
تذکر ويژه
آيا بايد از رويه سرفروشي ( Loss Leader) استفاده کرد؟
يکي از شيوه‌هاي رايج به‌منظور بالابردن ميزان فروش استفاده از سرفروشي است. در اين روش بعضي از کالاها به قيمت خيلي پايين و در بعضي موارد کمتر از هزينه تمام شده براي جذب و جلب مشتري عرضه مي‌شود. منطق بهـره‌گيري از اين رويه اين است که مشتري در هنگام مراجعه به خريد کالا به‎ قيمت ارزان، کالاهاي ديگر با قيمت عـادي را مي خرد. در نتيجه سـود حاصله از فـروش کـالاهاي عادي، زيان کالاي سرفروش را مي پوشـاند. پـاره‎اي اعتقـاد دارند که اسـتفاده از اين روش بي‎معني است زيرا شـرکت با نقض اصل واقعي يعني کسب سود، "فروش" را مي‎خرد.
هـوور انگلستان در محاسبات خود دچار اشتباه شد. در نتيجه شـرکت به‌علت اکراه مشتريان به خريد ساير کالاها، به‌ازاي هر فـروش، متحمل زيان شده و ميزان آن چندين برابر شد. به‌طورکلي مي‎تـوان گفت که اين ايده از همان ابتدا نـاپخته بود زيرا از دو شـرط اصلي آن يعني توسعه فروش به سـاير کـالاهاي ديگر و محدود کردن ميزان زيان غفلت شده بود.
سوابق مي‎تاگ
مي‎تاگ يک شرکت با سابقه صد ساله است. فعاليت اصلي آن در سال 3981ساخت ملحقات دستگاه خرمنکوب بود. در سال 7091 شرکت به شهر کوچک «يودا نيوتن» انتقال و توليد دستگاه لباسشويي از نوع چرخشي را آغاز کرد. در دهه 0391 نصب قلکهاي سکه‎اي اختراع و باعث رونق اين شرکت شد. لباسشويي با قلکهاي سکه‎اي در اواخر دهه 0591 و اوايل دهه 0691 در ايالات متحده سريعا گسترش يافت. درسال 5791 مي‎تاگ با عرضه دستگاه جديد با مزيت صرفه‎جويي در مصرف انرژي بازار خود را نوسازي کرد.
تعميرکار تنها
  مي‎تاگ براي سالها به‌عنوان سازنده دستگاههاي لباسشويي و خشک‎کن‎هاي با کيفيت بالا شهرت داشت. در تبليغ محصول، تعميرکاري نشان داده مي‎شود که     به‌علت خراب نشدن محصولات مي‎تاگ از تنهايي عزا مي‎گرفت. نتيجه اين تنهايي تعميرکار، حسن شهرت محصولات مي‎تاگ و بالارفتن قيمت آن بود. يکي از رقبا ادعا داشت که هزينه ساخت دستگاه آنها با ما برابر است، اما آنها 001 دلار بيشتر را به‌خاطر حسن شهرت مي‎گيرند.
در مورد شکست بازار انگلستان چه کسي مقصراست ؟
مديريت عالي هوور صاحب سهام مي تاگ مقصر است زيرا افسار آن را رها کرده و اجازه داد مستقلاً با حداقل محدوديت فعاليت نمايد‌. به هرحال مديران اجرايي در اداره مرکزي مي‎بايستي در بطن جريانات قرار مي‎گرفتند. در اين راستا اعتماد زياد به مديران محلي گمراه‎کننده بود. مديريت شرکت در شعبه انگلستان از نظر دستورالعملهاي اجرايي، خيلي افسارگسيخته و خارج از کنترل بود. در نتيجه به کمپاني مادر 05 ميليون دلار هزينه تحميل شد، و کليه مشکلات در شرايط بدون هشدار قبلي بروز کرد.ضمنا مديران شعبه انگلستان در برنامه‎ريزي براي فروش خطا کردند. آنها ميزان تقاضا و تعداد واجدان شرايط براي اخذ جايزه را کم پيش‎بيني کرده و در عقد قرارداد با آژانس مسافرتي اشتباه کردند. در اين ماجرا هزينه مسافرت با آژانس، به‌مراتب بيشتر از بهاي لوازم خانگي است. درک اين موضوع ساده، به آموزه‎هاي خاص نياز ندارد. در نتيجه محاسبه اشتباه، بيش از 002 هزار نفر براي خريد هجوم آوردند تا از جوايز آن بهره‎مند شوند.
مديريت هوور مي‌بايستي به هرحال متوجه اين گونه فروشهاي پرهزينه مي‎شد. آيا اين موضوع يک اشتباه ساده در محاسبه است و يا ساده لوحي مديران و کارکنان آنها؟
مشکل فروش، چگونه قابل پرهيز بود.؟
مشکل بزرگ ناشي از قيمت را مي‎توان بدون خدشه‎دار کردن ايده کلي آن حل کرد. تحليل هزينه ـ مزيت دو وجه صرف هزينه براي کسب يک مزيت، نظير افزايش فروش را نشان مي‎دهد. براي درک اين موضوع به تابلوي زير رجوع نماييد.
تابلوي اطلاعات توضيحي
تحليل هزينه ـ مزيت
تحليل هزينه ـ مزيت مقايسه هدفمند هزينه انجام يک کار و مزيت‎هاي ناشي از آن است. هرگاه مزيت انجام يک کار از هزينه‎هاي آن تجاوز نمايد، تصميم به انجام آن گرفته مي‎شود. ساده‎ترين روش براي انجام چنين تحليل، تبديل هزينه‎ها و مزيت‎ها به دلار و مقايسه آن با همديگر است.
تحليل هزينه ـ مزيت به‌طـور گسترده توسط وزارت دفاع کشورها براي ارزيـابي گزينه‎هاي مختلف انواع سيستم‎هاي سلاح به کار برده مي‎شود. در سالهاي اخير کاربرد تحليل هزينه ـ مزيت در رابطه با معيـارهاي محيط زيست و يا استانـداردهـاي ايمني نيز به کار رفته است. به عنوان مثال تحليل هزينه ـ مزيت مي‎تواند براي تعيين ارزش اجتماعي صرف X ميليون دلار براي نيل به استانداردهـاي هـوا و يا آب تميز به کار رود.
اکثر تجارتها مرهون تحليل هزينه ـ مزيت در رابطه با تحليل داده ها و ستانده‎ها براي گزينه‎هاي مختلف هستند.
در تجـارت. انجام اين گونه تحليل، با هزينه و مزيت‎هاي کمي انجام مي‎پذيرد ولي در پاره‎اي مـوارد ورودي‎ها، داراي طيف وسيع و غير کمي است لذا پيشنهاد مي‎شود که در اين گونه موارد، معيارهاي زير مورد توجه واقع شود:
هزينه: هزينه‎هاي اجراي گزينه‎ها شامل سرمايه‎گذاري مستقيم و ابعاد منفي آن کدامند؟
مزايا: مزاياي استفاده از گزينه‎ها براي رفع نارسايي‎ها و استفاده از فرصتها کدامند؟
زمان: در چه زماني بازتاب‎هاي مثبت و مزيت ها ظاهر خواهد شد؟
قابليت پذيرش: تا چه حد گزينه‎ها توسط افراد دست اندرکار پذيرفته مي‎شود؟
جنبه اخلاقي: از نظر سهامداران وجه اخلاقي گزينه‎ها تاچه حد پذيرفتني هستند؟
شما چه نمـره‎اي به تحليل هزينه ـ مزيت طرح هوور در رابطه با بليط رايگان، با فرض 5000 نفر واجد شرايط مي‎دهيد؟ 20هزار نفر واجد شرايط ؟ 100هزار نفر ؟ 500 هزار نفر ؟
نظرتان در رابطه با نرخ هاي متفاوت چيست؟
چه مي‎توان يادگرفت ؟
در شعبه‎هاي خارجي از شل‎کردن بيشتر افسارمديريت و فداکردن کنترلها خودداري نماييد. گرچه در جريان تمرکززدايي، تفويض اختيارات به سطوح پايين از نظر اعتلاي انگيزه و توسعه مديريت در قياس با تمرکزگرايي داراي نتايج مثبت‌تري است. ولي در حالت افراطي دادن اختيارات بي‎حد و حصر در تصميم‎گيري به مديران شعبه‎هاي خارجي مي‎تواند به نتايج شوم ختم شده و اداره مرکزي را به سلب چنين اختياراتي وادار نمايد. تفويض‌هاي بدون حساب سبب لوث شدن معيارهاي عمومي در تعيين اهداف شده و احتمالاً به رفتارهاي غيراخلاقي منجر مي‎شود.
 شل‎کردن کنترلها در رابطه با شعبه‎هاي خارجي غيرمعمول نيست. زيرا فرض مي‎شود که مديران موجود در آنها، قبل از اين به‌خوبي کار مي‎کردند و داراي تجربه دست اول نسبت به محيط و مسائل اجرايي هستند. به هر صورت بايد در واگذاري آزادي عمل به اين مديران بويژه در شرايط ناموفق‎ بودن فعاليتها، حد و مرزي را رعايت کرد. در واقعه مي‎تاگ، در شعبه انگلستان خود هر سال ضرر مي‎داد، بنابراين شرط احتياط ايجاب مي‎کرد که تمرکززدائي کمتر و کنترلهاي بيشتر اعمال شود.
در تصميم‎گيري، همواره بدترين سناريو را مدنظر قرار دهيد. درباره مطلوبيت مثبت‎انديشي، اعتماد و خوش‎بيني در زندگي شخصي، ورزش و يا تجارت، اندرز‎هاي زيادي وجود دارد. ولي در ميدان عمل براي پرهيز از نتايج وخيم در اداره شرکت، بايد احتياط را پيشه کرده و از تصميم عجولانه پرهيز کرد. بدون شک هرگونه توصيه مبني بر افزايش عرضه فروش از جذابيت برخوردار است ولي پذيرفتن هر عرضه جذاب، منطقي نيست؟
در هنگام سرفروشي براي زيان حدي معين کنيد. همان طوري که قبلا شرح داده شد، سرفروشي به شيوه‎اي از عرضه کالا اطلاق مي‎شود که در آن کالايي براي  تبليغ فروش به زير قيمت فروخته مي‎شود. در اين روش شرکت به ازاي هر فروش ضرري را متحمل مي‎شود. براي يک فروشنده جزء، سقف اين ضرر بايد محدود شود. اما در مورد هوور انگلستان اين محدوديت وجود نداشت. در روش "سرفروشي" بايد ميزان فروش جاروبرقي به 001 و يا 0001 دستگاه در هفته اول محدود مي‌شد که نشد.
تحليل هزينه ـ مزيت را فراموش نکنيد. مديران براي اخذ تصميم‎هاي مهم بايد از تحليل هزينه ـ مزيت استفاده کنند. اين ابزار آنها را وادار مي‎سازد که هزينه و مزايا را طي جداول، براي اقدامات مختلف به دست آورند. ممکن است آنها در جريان اين تحليل دريابند که مزيتهاي نامطمئن براي حرکت مورد نظر وجود دارد، لذا قبل از هرگونه اقدام از آن پرهيز نمايند.
بدون شک کاربرد منظم تحليل هزينه ـ مزيت، مديريت را براي اخذ تصميمات مناسب‎تر، تواناتر مي‎سازد. اگرچه بعضي از مزيتها از حالت قضاوتي برخوردار هستند ولي کاربرد اين تحليل، مديران را مجبور مي‎سازد که به گزينه‎هاي مختلف و نتايج آن به‌صورت دقيق توجه نمايند. در جريان تصميمات مهم، اخذ اطلاعات از افراد مختلف، قدرت تحليل بيشتري فراهم مي‎سازد.

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید