برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

آسیب شناسی رفتار مدیران ارشد بر روابط عمومی

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

آسیب شناسی رفتار مدیران ارشد بر روابط عمومی
زهرا کارگزار – عزت خانی

 چکیده: از آنجایی که دنیای امروز را دنیای سازمانها می‌دانند و متولیان این سازمانها انسانها هستند، فلسفه وجودی سازمانها، متکی به حیات انسان است. انسانها در کالبد سازمانها روح می‌دمند و آنها را به حرکت در می‌آورند و اداره می‌کنند. موارد فوق، مهم‌ترین مؤلفه‌های  انسانی سازمانهاست. سازمانها بدون وجود انسان، نه تنها مفهوم نخواهند داشت، بلکه اداره آنها نیز میسر نخواهد بود و حتی با وجود فن‌آور شدن سازمانها و تبدیل آنها به توده‌ای از سخت‌افزار، در آینده باز نقش انسان به عنوان عامل حیاتی و استراتژیک در بقای سازمان، چون گذشته باقی خواهد ماند. این نکته نیز حائز اهمیتی است که منابع انسانی، با ارزش‌ترین منبع برای سازمانها هستند و آنهایند که به تصمیمات سازمانی شکل داده، راه حل ارائه می‌کنند و سرانجام مسائل و مشکلات سازمان را حل می‌کنند؛ بهره‌وری را عینیت می‌بخشند و کارایی و اثر بخشی را معنا می‌دهند. با این وصف، از آنجایی که منابع انسانی، بخش عمده‌ای از زندگی خود را به عنوان کارمند، کارگر یا مدیر و سرپرست در محیط سازمانی می‌گذرانند، طبیعی است که توجه به آنها از اهمیت زیادی برخوردار است و یک مدیر موفق با بهره‌گیری از دانش لازم به این مهم بها می‌دهد. از وظایف مدیر در سازمان، توجه به روحیه کارکنان است. روحیه، نتیجه میلیونها فعل و انفعال جسمی و روحی است که درون ما اتفاق می‌افتد و تغییرات احساسی در ما درباره شغل، سازمان و مدیر به وجود می‌آورد. ممکن است این احساس به وجود آمده، اثر بخش باشد و ممکن است مخرب و کاهنده کارایی.
کلید واژه : سازمان ، بهره وری ، کارایی ، اثربخشی ، منابع انسانی ، محیط سازمانی

مقدمه :
براي گذر از مديريت سنتي و حفظ بقاء سازمان، مديران در روشهاي مديريتي خود بايد تغييرات عميق و اساسي ايجاد نمايند. تغيير در نگرش به نيروي انساني مي تواند نتيجه خوبي براي مديران حاصل نمايد. تمام مسائل مورد بحث در هر سازماني بنوعي به نيروي انساني بر مي گردد. نگاه به نيروي انساني بعنوان سرمايه انساني از موفقيت هاي سازمان است. در اين صورت سازمان به هر كارمند خود بعنوان يك سرمايه و دارايي توجه مي كند كه موجب پيشرفت سازمان و سرآمدي آن خواهد شد. لازمه رقابت و كسب سود بيشتر و مستمر، توجه فزاينده مديران به منابع انساني كه جزء سرمايه هاي اصلي و ستونهاي سازمان مي باشد، است.
مدیریت از طریق بهبود جو سازمانی و ایجاد همدلی بین کارکنان و همسویی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می کوشد تا با هدایت کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی از طریق تقویت عملکرد مطلوب و حذف عملکرد نامطلوب با استفاده از شیوه های پرداخت تشویقی، بهره‌وری نیروی انسانی و بالطبع بهره‌وری کل سازمان را افزایش دهد هر چه مدیریت در نیل به اهداف مذکور موفق تر باشد، بهره‌وری نیز افزایش یافته در نتیجه سهم بازار و سود بیشتری را عاید سازمان خود خواهد نمود.
مديريت مهم ترين و سازنده ترين نقش در يك سازمان را ايفا مي كند. آگاهي از دانش نوين، تجربه بالاوتشخيص صحيح مي تواند در جهت دست يابي اهداف سازماني بسيار راه گشا باشد. مديريت عملكرد ناب به هدفي فراتر از مديريت عملكرد امروزي مي نگرد و به كاهش اتلاف، حذف ضايعات،بهره وري حداكثر و افزايش رضايت ذينفعان و استفاده بهينه از منابع مي پردازد. در بهينه سازي نيروي انساني ، افراد سازمان مطلع مي شوند كجا قرار  دارند به گونه اي كه بدانند تا چه حد خوب عمل مي كنند لذا از حوزه هاي بهبود آگاه مي شوند.
ايجاد« رضايت شغلي» در فرد بستگي به عوامل متعددي دارد كه در كنار هم موجب حصـول نتيجه مطلوب مي شوند و چه بسا نبود يك عامل فرد را در زمره اشخاص ناراضي از شغل خويش قرار دهد.عواملي از قبيل : ميزان درآمد، نفس و ماهيت كار و جايگاه اجتماعي آن ، وجهه و اعتبار سازماني، ارتقا ء شغلي، ايمني شغلي ، عدم ابهام در نقش ، شرايط فيزيكي كار، ساختار و فرهنگ سازماني و ارتباط با همكاران، توجه به ويژگيهاي شخصيتي فرد، ارزيابي عملكرد، تناسب، انعطاف،نوآوري و رويكردها و ... . اين كه چه عواملى در تقويت روحيه و ايجادعلاقه به كار و انگيختن حس وظيفه شناسى افراد مؤثر بوده ، ساليان دراز مورد بحث كارشناسان و دانش پژوهان قرار گرفته است. آنچه انسان را براى برآورد تمايلاتش تحريك مى كند تا فعالانه به خدمت بپردازد، انگيزه نام دارد. به عبارت ديگر انگيزه، عامل تحريك انسان براى كار بيشتر است. در يك طبقه بندى كلى انگيزه ها را در ۳ گروه قرار مى دهند:
* انگيزه هاى فيزيكى        *انگيزه هاى اجتماعى             *انگيزه هاى روانى
به بخشى از نيازهاى انسان در محيط كار مانند تسهيلات رفاهى محيط كار ، محل مناسب كار ، هوا، نور و ... انگيزه هاى فيزيكى اطلاق مى شود. به دسته اى از نيازهاى افراد كه به رفتار ديگران و بويژه به رفتار مديريت سازمان ارتباط پيدا مى كند و بيشتر نيازهاى اجتماعى انسان را برطرف مى سازد، انگيزه هاى اجتماعى مى گويند. مانند پذيرش فرد به عنوان يك عضو مفيد در سازمان كه داراى احترام و شأن و منزلت اجتماعى است و آن گروه از نيازهايى كه رضايت روحى فرد را در پى دارد، جزو انگيزه هاى روانى محسوب مى شود. مانند برقرارى روابط عاطفى درمحيط كار با همكاران و مديريت.
فرهنگ و معتقدات افراد عامل مؤثرى در طرز سلوك و رفتار ادارى آنان به شمار مى رود. برخى از عوامل فرهنگى مانند عادات و سنن، عقايد مربوط به حرفه و شغل ، روش هاى توليد و ... در طرز سلوك و رفتار ادارى افراد مؤثر است. افراد شاغل در سازمان از آنجا كه عضو جامعه بزرگ ترى هستند، در تأثير فرهنگ و معتقدات مخصوص آن جامعه قرار مى گيرند بنابراين چگونه فرهنگ و معتقدات اجتماعى جامعه بدون شك تأثير قابل توجهى در طرز سلوك و رفتار افراد در سازمان هاى ادارى دارد. بدين رو بررسى تأثير عوامل فرهنگى در رفتار ادارى افراد، اهميت روزافزونى در سازمان و مديريت مؤسسات امروزى به دست آورده است و براى اين منظور بايد ريشه هاى فرهنگ جامعه به خوبى شناخته شده و در صورت لزوم تغيير يابند. در اين مقاله مهمترين علل بروز بي تفاوتي در كاركنان مورد بررسي قرار گرفته و سعي شده تا تاثیررفتار سازمانی شایسته و ناشایست مدیران ارشد سازمانها بر واحدها و بالاخص روابط عمومی مورد بررسی قرار گیرد .

آسیب‌شناسی رفتار مدیران نا موفق بر سازمان :
بي تفاوتي کارکنان نسبت به مسائل و مشكلات سازمان، مشكلي است كه در ايران گريبانگير اكثر سازمانهاي دولتي و بعضي سازمانهاي غير دولتي است. مديران در برخورد با اين موضوع عكس العمل هاي متفاوت از خود نشان مي دهند، بعضي فقط حرص مي خورند، بعضي چون چاره اي نمي يابند بي تفاوت مي گذرند، بعضي چاره كار را آموزش كاركنان مي دانند،‌ بعضي (مديران بي تجربه) اصلاً متوجه آن نمي شوند. آنها در سازمان خود مشكلي نمي بينند. بي تفاوتي نوعي انحراف از وضعيت متعادل در سازمان است. در مديريت بحران نيز، بحران را انحراف از وضعيت تعادل تعريف كرده اند. پس شايد بتوان بي تفاوتي را نيز نوعي بحران ناميد. اگر به بي تفاوتي مانند ديگر عوامل بحران زا از قبيل: كاهش نقدينگي، يا عدم فروش كالاي توليد شده و مواردي از اين دست، توجه شود، مي توان به آن بعنوان يك عامل تخريبي در سازمان نگاه كرد. بي تفاوتي را شايد بتوان يك بحران خاموش، سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا نام نهاد. نگرش اين چنيني به موضوع بي تفاوتي با توجه به اينكه تأثير زيادي بر سيستمهاي مختلف در سازمان، بخصوص بر توليد دارد، بسيار جاي تأمل است در این بین رفتار مدیران میتواند تاثیر بسزایی در ایجاد بی انگیزگی و بی تفاوتی در بین کارکنان و قسمتهای مختلف سازمان داشته باشد به نحوی که آنان را دچار سرخوردگی و کم تحرکی در کار و البته بی انگیزگی در انجام امور و ... می نماید ، که همگی بستگی به رفتار مدیران سازمان دارد .
رفتار مدیران ناموفق در هر سازمان آسیب های فراوان و جبران ناپذیری را به بدنه سازمان ، کارکنان و تصویر آن در اذهان و افکار عمومی خواهد داشت که در ذیل به بیان مختصری از این آسیب ها میپردازیم :
1. برجسته ترین آسیب رفتار مدیران ناموفق این است که چون این مدیران سفارشی می باشند و با رابطه بر سر کار آمده اند تلاش می کنند به کرات از مکانیسم دفاعی جابجایی استفاده کنند یعنی چون هنگام پناه بردن به صاحب قدرتی غرورشان پایمال گشته است و حریم انسانی آنها با چالش جدی روبرو شده است فلذا این شکنندگی روحی و شخصیتی خود را زیر دستان و زیر مجموعه جبران می نمایند.
2. یکی دیگر از آسیب های رفتار مدیران ناموفق فقدان یا ضعف جدی وجدان کاری است یعنی چون آنها بر اساس شایستگی انتخاب نشده اند بنابراین همیشه بیشتر انرژی روانی خود را صرف غلبه بر استرسهای خیالی از دست دادن مدیریت می نمایند و بدون دلیل به زیر مجموعه خود و حتی مراجعین مشکوک می گردند و تضاد دائمی تفکر خیالی از دست دادن مدیریت و واقعیتهای موجود عملا" آنها را به موجودی ستیزه گر تبدیل می کند که مدام می خواهند تعارضات درونی خود را با فرافکنی ویژگیهای نادرست به دیگران جبران کنند.
چنین مدیرانی ظاهری مغرور دارند ولی برای فریب دیگران ناخودآگاه به مکانیسم دفاعی ابطال نیز متوسل می گردند یعنی اظهار خدمت به محرومین و آدمهای بدبخت و یا حتی احسان به فقرا و…
3. آسیب دیگر رفتار مدیران ناموفق سازمان ضعف تقوای اخلاقی در آنهاست یعنی آنها هیچوقت بر اساس اصول اخلاقی و اعتقادی قضاوت نمی نمایند بلکه براساس اصول تحریف شده و مسخ شده هویتی خود تصمیم می گیرند و به همین دلیل نیز هیچ ابایی از انگ و برچسب زدن به دیگران و زیر مجموعه ندارند و معمولا" کارمندانی را که به طریق غیر عمد مشکلی از لحاظ فکری و ظاهری و یا گویایی و…دارند ناخودآگاه تحقیر می نمایند و بیشتر از دیگران به آنها امر و نهی می نمایند بخاطر اینکه به زعم چنین مدیرانی آنها قدرت دفاع از خود را ندارند!! آسیب برجسته چنین مدیرانی این است که وقتی در زیر مجموعه خطایی و یا قصوری رخ داد بدون هیچگونه تلاشی برای اصلاح آنها قبل از هر اقدامی آن را به مقامات مافوق گزارش می دهند فقط بخاطر اینکه خود را مطرح نمایند و رابطه گرایی خود را اثبات کنند و از آن امتیازی برای حفظ مدیریت خود داشته باشند.
4. آسیب بعدی اینکه مدیران ناموفق امنیت روانی مجموعه زیردست خود را همیشه به هم می زند و با جاسوس پروری انگیزه کاری افراد را با خطر جدی مواجه می نماید یعنی این تیپ مدیران دوست دارند همه برای آنها خبرچینی کنند و در چنین فضای مدیریتی خوبان یا منزوی می شوند و فرسوده می گردند و یا اینکه ناچار به اعتراض می گردند که چون سیستم بازرسی نیز متاسفانه خودش از دانه های زنجیر ارتباطی چنین مدیرانی محسوب می شوند براحتی شخصیت آنها را با چالشهای جدی روبرو می نمایند و چه بسا استعدادهای درخشان با چنین بازخوردهایی به نیروهای مخل امنیت روانی جامعه بدل می شوند .

الگوى سلسله مراتب نيازهاى آبراهام مازلو :
وى معتقد است كه در سطح سوم نيازها با عنوان نيازهاى اجتماعى (Social Needs)، انسان نيازمند است كه از طرف ديگران موردقبول واقع شود و در سطح چهارم كه نيازهاى حرمت (Esteem Needs) نام گرفته است، انسان مى خواهد كه موردتوجه و احترام ديگران قرار گيرد و از موقعيت اجتماعى مناسبى برخوردار بوده و اطرافيان قدر و منزلت براى وى قائل شده و او را با ارزش بشمارند.
به نظر او در سازمان هاى امروزى به نيازهاى خود شكوفايى كاركنان كمتر توجه مى شود و همين امر مانع رشد شخصيت و خويشتن شناسى و احساس تعهد خدمت مى گردد و در نتيجه تعارض و ناسازگارى بين نياز روانى فرد به خود شكوفايى از يك سو و نياز سازمان به ازدياد كارايى از سوى ديگر ظاهر مى شود. به عبارت ديگر به اعتقاد مازلو آنچه سازمان از فرد مى خواهد اين است كه همه وقت و تلاش خود را صرف افزايش توليد و بالابردن بهره ورى كند كه در اين صورت كاركنان سازمان ها وقت و فرصت كافى براى ارضاى نيازهاى خودشكوفايى كه لازمه رشد شخصيت است، پيدا نمى كنند .به اعتقاد برخى از انديشمندان، در حال حاضر توجه مديران بيشتر معطوف به تأمين نيازهاى نخستين (فيزيولوژيكى و ايمنى ) كاركنان است اما چون نيازهاى اجتماعى و روانى و بويژه نيازهاى خودشكوفايى آنان ارضا نمى شود، در نتيجه احساس محروميت بروز كرده كه منتهى به تعارض و ناسازگارى بين كاركنان و سازمان مى شود كه در نهايت منجر به نارضايتى از كار مى شود.

هرزبرگ :
به اعتقاد هرزبرگ در بيشتر سازمانها به عوامل انگيزشى چندان توجهى نمى شود و سعى مديران بر برآورده كردن نيازهاى سطح پايين كاركنان متمركز مى شود كه ارضاى بيشتر آنها، عملكرد مثبت فرد را به دنبال ندارد. شايد به اين دليل كه پرداختن به عوامل بهداشتى ملموس تر است، درحالى كه سازمان بايد براى تداوم پيشرفت خود سطح نياز كاركنان را بشناسد و متناسب با آن براى ارضاى نيازها اقدام كند به اين ترتيب كه مديران بايد در برآورده ساختن نيازهاى انگيزشى كاركنان از طريق احاله شغل هاى مسئولانه به كاركنان كوشا باشند. به نظر هرزبرگ، افزودن به ميزان آزادى عمل، تنوع مهارتى و اهميت شغلى ، عملكرد كاركنان را بالا برده و بر رضايت آنان مى افزايد. هرزبرگ براين باور است كه رضايت شغلى در عملكرد سازمانى تأثير مثبت دارد.
پژوهش هاى به عمل آمده در باره تئورى برابرى نشان مى دهد هنگامى كه افراد احساس كنند كه دريافتى منصفانه اى عايدشان نشده از ميزان كوشش خود كم مى كنند. بنابراين لازم است كه سازمانها حقوق و مزاياى منصفانه اى به كاركنان خود بپردازند، زيرا وقتى كاركنان احساس كنند كه با آنهاعادلانه رفتار نمى شود، به طور حتم از خشنودى شان كاسته شده و كوشش لازم را به عمل نمى آورند و يا ازكار كناره گيرى مى كنند. البته تنهابعد مادى و مالى نيست كه احساس نابرابرى در كاركنان به وجود مى آورد، بلكه مقايسه اجتماعى هم موجبات نارضايتى را فراهم مى كند.
بي تفاوتي کارکنان نسبت به مسائل و مشكلات سازمان، مشكلي است كه در ايران گريبانگير اكثر سازمانهاي دولتي و بعضي سازمانهاي غير دولتي است. مديران در برخورد با اين موضوع عكس العمل هاي متفاوت از خود نشان مي دهند، بعضي فقط حرص مي خورند، بعضي چون چاره اي نمي يابند بي تفاوت مي گذرند، بعضي چاره كار را آموزش كاركنان مي دانند،‌ بعضي (مديران بي تجربه) اصلاً متوجه آن نمي شوند. آنها در سازمان خود مشكلي نمي بينند.
بي تفاوتي نوعي انحراف از وضعيت متعادل در سازمان است. در مديريت بحران نيز، بحران را انحراف از وضعيت تعادل تعريف كرده اند. پس شايد بتوان بي تفاوتي را نيز نوعي بحران ناميد. اگر به بي تفاوتي مانند ديگر عوامل بحران زا از قبيل: كاهش نقدينگي، يا عدم فروش كالاي توليد شده و مواردي از اين دست، توجه شود، مي توان به آن بعنوان يك عامل تخريبي در سازمان نگاه كرد. بي تفاوتي را شايد بتوان يك بحران خاموش، سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا نام نهاد. نگرش اين چنيني به موضوع بي تفاوتي با توجه به اينكه تأثير زيادي بر سيستمهاي مختلف در سازمان، بخصوص بر توليد دارد، بسيار جاي تأمل است.
سئوالي كه در اينجا مطرح مي شود اين است كه، چرا چنين مشكلي بوجود مي آيد؟ چه عواملي باعث بوجود آمدن بي تفاوتي در كاركنان خواهد شد؟ علت چيست؟ برای پاسخ به چنین سئوالاتی باید ابتدا علل بروز بی تفاوتی در کارکنان را برشمرد تا بتوان به پاسخ رسید و راه حل مناسبی را برای آن یافت ، در ذیل مختصری از این عوامل برشمرده میشود :

بعضي از علل بروز بي تفاوتي در كاركنان
• بي توجهي مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان: بي توجهي از طرف مافوق دلايل مختلفي دارد از قبيل بي تفاوت بودن خود مافوق به مسائل سازمان، بي تجربه بودن مافوق، نداشتن دانش كافي، نبود معيارهاي ارزشيابي
• عدم شايسته سالاري: كاركنان نگاه تيزبيني به تصميمات مديريت در مورد خودشان دارند. بطور مثال در انتصاب هميشه يك مقايسه اجتماعي بوجود مي آيد. در صورت عدم انتخاب فردي شايسته، موجب بروز نارضايتي و بي تفاوتي مي گردد. شايسته سالاري در سازمانهاي بيمار جايگاهي ندارد. در چنين سازمانهاي ترفيعات بر اساس شايستگي افراد انجام نمي شود و معيار شايسته بودن بر تعداد بله گفتن و حرف شنوي بدون چون و چرا است.
• برخورد گزينشي با تخصص افراد
• عدم وجود نظارت: نظارت از جمله مواردي است كه موجب مي شود پرسنل احساس كنند كه مورد توجه هستند و كارشان ارزشمند است.
• عدم شناخت نيازهاي كاركنان: كاركنان نيازهاي متفاوتي دارند. بعضي با دريافت پول بيشتر، بعضي با پذيرفته شدن، بعضي با تشويق و ... احساس رضايت مي كنند. در سازمانهايي كه بصورت سنتي اداره مي شوند، مديران فقط بدنبال تأمين نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني كه اولين نياز در سلسه مراتب نيازهاي آبراهام مازلو مي باشد، هستند. در اين سطح نيازهاي اصلي و اساسي آنها مانند شكوفايي كه از جمله نيازهاي رواني است، برآورده نمي شود. كاركنان درصورت عدم تأمين نيازهاي اساسي شان، ابتدا احساس رضايت نمي كند و سپس بعد از تلاش براي ارضاء اين نياز و مواجه شدن با عدم توجه مديران، منجر به از بين رفتن انگيزه در آنها و در نهايت بي تفاوتي خواهد شد. اين مسئله چون به مرور بوجود مي آيد در كاركنان قديمي بيشتر ديده مي شود.
• توجه به بعضي از شغلها: از آفات توجه به بعضي شغلها و بي توجهي به بعضي ديگر، علاوه بر بروز بي تفاوتي، موجب عدم ثبات و ماندگاري افراد در شغلي كه تجربه انجام آن را دارند مي شود. زيرا كه فرد احساس مي كند اگر در قسمت ديگري مشغول بكار شود، مديريت به او توجه بيشتر مي كند و از اهميت بيشتري برخوردار خواهد بود و در نهايت مي تواند از مزايا بيشتري استفاده نمايد در نتيجه به شغل فعلي خود اهميتي قائل نخواهد شد و بدنبال راه گريزي براي انتقال به قسمت ديگري مي باشد.
• وجود تبعيض: تبعيض نتيجه نامطلوب تمركز قدرت در سازمان است. وجود تبعيض موجب هرز رفتن استعدادها و ضعيف شدن توانايي ها كاركنان مي شود كه نتيجه نهايي آن چاپلوسي، تملق و پذيرفتن نظرات غلط مافوق است. اين موضوع نيز چيزي جز كاهش انگيزه و بي تفاوتي ببار نخواهد آورد. ناگفته مشخص است كه از بين رفتن استعدادها و ضعف در توانايي ها موجب مي شود تا سازمان نتواند به برنامه هاي پيش بيني شده خود برسد كه نتيجه آن كاهش سود خواهد بود.
• وجود هرم تصميم گيري: در سازمانهاي سنتي تصميم فقط از بالا به پايين گرفته مي شود. كاركنان هيچ تأثيري در تصميمات ندارند. هر تصميمي فقط با نظر و تأييد مدير قابل اجراء است و در صورت رد (هر چند اگر صحيح باشد) جايي براي برگشت وجود ندارد.
• بي توجهي به مسائل رفاهي كاركنان: عدم توجه به مسائل رفاهي و آسايشي پرسنل موجب كاهش انگيزه مي شود. در اين مورد ممكن است كاركنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان ديگري بپيوندند كه، مشكلات آنها را درك مي كند و امكانات مناسبي برايشان در نظر مي گيرد.
• عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود: يكي ديگر از مهمترين عوامل بروز بي تفاوتي در كاركنان، عدم اطلاع از نتيجه كاري كه انجام داده اند مي باشد. به گفته ديگر، بازخورد ناكافي از كار انجام شده و ندانستن اين كه استاندارد عملكرد او چيست، موجب پرداخت بهاء گزافي خواهد شد.

تاثیر رفتار مدیران ارشد بر روابط عمومی :
در طول قرن بيستم روابط عمومي به طور مدام به يك شغل سازمان يافته مبتني بر توسعه ي تخصص ها بدل شد ساخـتارهاي ارباب رجوع و نمـايندگي ها وظايفي را مشخـص نمود كه از توسعه ي تخصص ها منتج مي شد. امروزه ما به اين تخصص ها به چشم وظايف مي نگريم، اما روابط عمومي قرن 21 بسيار پيچيده تر از روابط عمومي هاي قبل از آن است و تحولات فراگير دنياي معاصر مسئوليت هاي بيشتري را متوجه كارگزاران روابط عمومي مي كند.
مهارت فني، دانش و مهارت تخصصي، سوابق تجربي موفق، توانمندي هاي فردي نظير پژوهش افكار عمومي، اخلاق و منش متناسب با حرفه ي روابط عمومي، احساس تعهد نسبت به سازمان و جامعه از ويژگي هايي است كه به مدير روابط عمومي كمك مي كند تا بر اساس آن بتواند موفقيت لازم را در پيشبرد اهداف سازماني محقق نمايد. گرچه مجموعه ي وظايف يك روابط عمومي به روش هاي كليشه اي دنياي ارتباطات و تبليغات ختم نمي شود و هرگز نمي توان آنها را محدود و محصور در يك سري برنامه ها كرد، اما روابط عمومي براي وصول به موفقيت سازماني، نبايد بدون برنامه حركت كند، بلكه بايد هدفمند، منظم و قاعده مند باشد تا بتواند در راستاي انجام وظايف، موفقيت حاصل نمايد. با توجه به آنچه در خصوص علل بروز بی تفاوتی در کارکنان بیان شد و همچنین این که این امر قابل تعمیم به تمامی بخشهای سازمان و البته روابط عمومی ها نیز می باشد می توان چنین نتیجه گرفت که رفتار مدیران ارشد هر سازمان به طور مستقیم و غیر مستقیم بر تمامی بخش های سازمان تاثیر گذار بوده به نحوی که این تاثیرات در چگونگی انجام وظایف و کارایی هر بخش و مثبت یا منفی جلوه دادن وجهه سازمان در جامعه و افکار عمومی به وضوح قابل رؤیت است .
در این بین روابط عمومی ها با وظایف خطیری که بر عهده دارند از قبیل ، ارائه ي مشاوره هاي مؤثر به مديران ارشد سازمان كه يكي از وظايف بحث برانگيز و پر متقاضي آن مي باشد ؛ حفاظت از حريم سازمان در مقابل جوسازي ها، خلاف گويي ها، دروغ پردازي ها، تهديدها و... ؛ همكاري فعال و مستمر با مطبوعات و رسانه ها ؛ برگزاري جلسات داخلي بين كاركنان و مديران ؛ ارتباط تنگاتنگ با اينترنت، خبرگزاري ها، وب سايت ها و وبلاگ ها ؛ توجه به اطلاع رساني آنلاين و داشتن حداقل يك سایت و يا وبلاگ تخصصي براي سازمان و اداره ؛ ايجاد حسن رابطه بين كاركنان، مشاوران و مديران سازمان ؛ انعكاس انتقادات و اخبار به صورت شفاف و عدم مميزي نمودن آن به مسئولان ؛ تحليل گري و داشتن صداقت كاري ؛ برقراري ارتباط رضايت مندانه بين دستگاه مطبوع و مخاطبان ؛ برقراري تعامل مطلوب و سازنده بين اداره يا سازمان مربوط با سازمان ها، ادارات، نهادها و اشخاص حقيقي وحقوقي و .... در جهت محقق شدن اهداف سازمان گام برمی دارند . این در صورتی است که مدیران هر سازمان با شناخت کافی و دقیق این وظایف به نحوی برخورد کنند که نه تنها روابط عمومی بلکه تمامی بخشها و واحدهای فعال در سازمان به نحو شایسته تمامی وظایف خود را به شایستگی به انجام برسانند و سازمان و مدیران آنرا در جهت رسیدن به برنامه ها و اهداف خود یاری برسانند .
اما متاسفانه کمتر سازمانی به چشم میخورد که مدیران آن به دور از شرایط و جو حاکم بر سازمان به طور آرمانی عمل نموده و بر هر بخش به صورت یکسان و عادلانه برخورد نمایند ،اغلب مدیران با توجه به آنچه در قبل گفته شد به پست و مقام خود به عنوان یک سکوی پرش و صعود به مرحله بعد می نگرند نه جایگاهی برای ارتقاء سازمان و پیشبرد اهداف آن . با توجه به آنچه گفته شد روابط عمومی ها با وظایف خطیری که بر عهده دارند میتوانند چشم انداز مثبت و یا منفی از سازمان در جامعه و افکار عمومی جلوه دهند ، در این بین رفتار و منش مدیران ارشد هر سازمان بر چگونگی کار و فعالیت روابط عمومی ها تاثیر بسزایی دارد در صورتی که روابط عمومی مورد بی مهری و یا بالعکس مورد توجه مدیران ارشد سازمان باشد میتواند به نسبت این چشم انداز مثبت و یا منفی باشد . در صورتی که دید مدیران به روابط عمومی دیدی تهدیدی و تحقیری بوده و همواره مدیران از نحوه عملکرد و فعالیت روابط عمومی در هراس و واهمه باشند – یکی از فعالیت های روابط عمومی انعکاس خبرها و فعالیت های سازمان به مردم و انعکاس بازخورد های آنان به درون سازمان می باشد و مدیران همواره در هراس هستند که روابط عمومی ها اتفاقات و برنامه هایی که مورد نیاز همگان نیست را در اختیار افکار عمومی قرار دهند – روابط عمومی نیز نمی تواند وظایف و اختیارات خود را در حیطه کاریش به درستی انجام داده و در حالتی از انزوا و انفعال قرار می گیرد به طوری که به تدریج از صحنه خارج شده و به حاشیه رانده میشود ، بالعکس اگر مدیران ارشد سازمان رابطه خوبی با روابط عمومی ها داشته باشند ، روابط عمومي سازمان به مجموعه اقدامات و كوششهاي حساب شده اي كه مديريت آن سازمان براي تصوير كردن چهره اي مثبت از سازمان در ميان گروههايي كه با سازمان در ارتباطند بدل خواهد شد و كار روابط عمومي مي تواند براي ساختن روابط تفاهم آميز با كاركنان ، مشتريان ، سرمايه گذاري ، راي دهندگان و عموم مردم به كار رود. تقريباً هر سازماني كه با افكار عمومي سر و كار دارد و نيازمند تصوير روشني از خود نزد آن است گونه اي از روابط عمومي را به خدمت مي گيرد . در اين راستا هر سازمانی ابتدا باید تعریف روشنی از روابط عمومی به طور عام و روابط عمومی در معنای خاص و حیطه کاری خود داشته باشد تا در مرحله بعد بتواند انواع روابط عمومی را شناخته و روابط عمومی سازمان ویا شرکت خود را بر پایه آن بنیان گذارد .

نتیجه گیری :
براي آنکه علاقه و شيفتگي را که کارکنان و بخشهای مختلف سازمان حفظ کنيم، مديريت بايد سه هدفي را که عده زيادي از کارکنان سازمان در کار خود به دنبال آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. اين اهداف عبارتند از:
برابري : در مسائلي مثل دستمزد، مزايا و امنيت شغلي با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
موفقيت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
همراهي و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
براي نگهداري يک نيروي کار علاقه‌مند، مديريت بايد تمام اين اهداف را تأمين کند. در شرکتهايي که فقط يکي از اين اهداف تامين مي شود، کارکنان يک سوم علاقه‌مندي کارکناني را دارند که شرکتهايشان تمام اين اهداف را برآورده مي سازند. اين اهداف نمي‌توانند جايگزين يکديگر شوند. شناختن و درک کردن صحيح پرسنل نمي تواند جايگزين دستمزد خوب شود، پول نمي تواند جايگزين حس افتخار و سربلندي از انجام يک کار شود و سربلندي به تنهايي هيچ تضميني ايجاد نمي کند. آنچه مديران به تنهايي مي توانند انجام دهند تأمين اين سه هدف، هم به سياستهاي يک سازمان بستگي دارد و هم به عملکرد روزمره مديران که به صورت فردي انجام مي‌گيرد. اگر يک شرکت مديريت با استعدادي داشته باشد [سعي کند که خيلي خوب شرکت را مديريت کند]، يک مدير بد مي‌تواند اين مديريت خوب را در قسمت زير نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مديران باهوش و همدل [با کارکنان] مي‌توانند با ايجاد علاقه و تعهد در زيرمجموعه خودشان، بر مقدار زيادي بي مديريتي يک شرکت غلبه کنند. در حالي که مديران به صورت فردي نمي توانند همه تصميمات رهبري(مديران رده بالاي سازمان) را کنترل کنند، با اين حال مي توانند يک نفوذ عميق بر انگيزش کارکنان داشته باشند.مهمترين مسئله در انگيزه دادن به پرسنل، ايجاد حس امنيت براي آنهاست، بدين معني که آنها ترسي نداشته باشند از اينکه اگر عملکرد آنها عالي نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان بايد حس کنند که اخراج کردن آنها آخرين راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نيست. اما ايجاد حس امنيت فقط آغاز کار است. اگر هر يک از 8 مرحله زير درست به کار برده شوند، مي توانند نقش کليدي را در تامين اهداف کارکنان شما براي کسب موفقيت، برابري و همراهي بازي کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقي را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.از آن جایی که تکاپوی اجتماعی انسانها برای رفع نیازهای اولیه و ثانویشان انجام می گیرد و نهادهای پاسخگو با مدیریت کارآمد در راستای تحقق به این خواستها می باشد برای همین اگر در مدیریت جامعه به خواسته های عمومی مردم پاسخ صحیح داده شود و اولویت نیازهای اساسی در راس برنامه مدیران قرارگیرد بالطبع رفاه بیشتر و زندگی بهتر برای آحاد ملت به ارمغان می آورد و تداوم حضور آنها در آبادانی مملکت و سازندگی کشور و نیز ساختارهای مشارکتی و تصمیم گیری نظام را به حداکثر می رساند.

منابع و مآخذ :

  • استیفن پی .رابینز ؛ رفتار سازمانی :مفاهیم،نظریه هاو کاربردها / ترجمه علی پارساییان ،سید محمد اعرابی ،تهران ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ،1378
  • ساندرا اولیور ؛استراتژی روابط عمومی ،ترجمه محمد اعرابی ،مرجان فیاضی ،تهران ،دفتر پژوهشهای فرهنگی ،1388
  • خوشوقتي،آرمين؛ ارزيابي عملكرد كاركنان (مقاله)، سايت راهکار و مديريت، 1384.
  • گروهی از استادان مدیریت؛ شیوه های عملی ارتقای بهره وری نیروی انسانی، مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، 1377،چاپ دوم.
  • وب سایت راهبرد

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)