چکیده: بسیاری از تلاش هایی که جهت تغییر و تحول آموزش ها واثر بخش نمودن نتایج آنها از طریق ادغام ، بهسازی ومهندسی مجدد انجام می شود به علت عدم توجه کافی به لوازم اقدامات انطباق پذیری با استراتژی سازمان با شکست روبرو می شوند. اغلب سازمان ها مرتکب یک اشتباه قدیمی شده و با تفاوت قائل نشدن بین چالش های انطباق پذیری و مسائل فنی می کوشند تا این چالش ها را بوسیله روشهای مدیریتی حل و فصل کنند. تبعات این اشتباه تا بطن فرایندهای آموزش گسترش می یابد و اغلب برنامه های به ظاهر مناسب در اجرا با شکست روبرو می شوند در حالیکه علت اصلی عدم موفقیت به درستی شناسایی نمی شود. در این مقاله فرایند تطبیق آموزش
با استراتژی های سازمان و نقش رهبری آموزش در این همگرایی به تفصیل مورد بررسی قرار خواهد گرفت. 

کلمات کلیدی: مدیریت، رهبری، استراتژی



مقدمه
امروزه در اکثر سازمان ها، نظام های آموزش با چالشهای  انطباقی روبرو هستند. تغییر و تحولات جوامع، بازارها، مشتریان، رقبا و مهمتر از همه دگرگونی های سریع فناوری، نظام های آموزشی را به تعیین و تبیین ارزش ها، تدوین یا توسعه استراتژی های جدید و فراگیری روش های اجرایی تازه وادارمی کند. معمولاً دشوارترین وظیفه نظام های آموزش در تامین دانش مورد نیاز، همگرایی  آن با استراتژی سازمان است.
اقدام برای انطباق پذیری  زمانی ضرورت می یابد که نقش آموزش در توسعه کیفی عملکردهای سازمان به چالش گرفته شود، اهمیت ارزش های آن کم رنگ شود و دیدگاه هایی به ظاهر موجه و در عین حال متضاد در مورد آموزش شکل گیرد.زمانی که سازمان
به طراحی مجدد خود می پردازد، یا هنگامی که به توسعه یا اجرای استراتژی های جدید اقدام می نماید، یا اینکه مدیریت ارشد از موثر نبودن نتایج آموزش ها شکایت می کند، چالش های انطباق پذیری شکل گرفته اند. این گونه چالش ها معمولاً منشاء سیستمی دارند و نمی توان برای آنها راه حل های آماده و از پیش تعیین شده تجویز نمود.
جهت رفع مشکلات یاد شده، اگرچه تمرکز بر «مدیریت»  برنامه های تدوین شده و اجرای موثر آنها حساس و حیاتی است، اما مهم تر از آن، نحوه «رهبری»  نظام آموزش در همسو سازی اهداف و برنامه ها با استراتژی ها می باشد. با این وجود، سازمان ها به دلایل زیر در چرخش مدیریت به سمت رهبری با مشکلات جدی روبرو هستند.

o     برای چرخش یاد شده باید تغییری جدی در بنیان نگرش سازمان به مفهوم مدیریت- یعنی تمرکز صرف بر شخص مدیر برای ارائه راه حل- ایجاد گردد. در آموزشی که با چالش منطبق نبودن با استراتژی ها روبرو می باشد، وظیفه پیشبرد امور باید به شعور و خرد جمعی همه عوامل ذیربط سپرده شود.

o     تغییر همواره اضطراب آور است. تغییر رویکرد از مدیریت به رهبری مستلزم تغییر وظایف جاری به ایفای نقش های متفاوت، برقراری ارتباطات گسترده، اعتقاد به ارزش ها و رفتارهای جدید می باشد و این برای نظامی که ازدیرباز حفظ هنجارها و روش های جاری برایش مقدس می باشد کاری است بس دشوار که پرداختن به آن همواره مشکلات جدی را در استقرار رویکردهای تازه ایجاد نموده است.


برای تبیین فرایند همگرایی آموزش  با استراتژی سازمان، مفاهیم مدیریت و رهبری و مقایسه ویژگی ها و کارکردهای این دو در بخش اول مقاله تبیین خواهد گردید. در بخش دوم، ضرورت رهبری تغییرات در همگرایی با استراتژی ها مورد بحث قرار خواهد گرفت. بررسی کارکردهای رهبری در انطباق با استراتژی ها محور اصلی بخش سوم مقاله را تشکیل می دهد.در بخش چهارم نیز  فرایند تطبیق  مورد کنکاش قرار گرفته و از این  منظر خطاها، موانع و مشکلاتی که در شکل دهی کاراثر گذار می باشند مورد بحث واقع شده است. در در پایان نیز جمع بندی و نتیجه گیری مباحث مطروحه ارائه خواهد گردید.
مديريت
مدیریت امری متفاوت از رهبری است و مهمترین ویژگی آن این است که در ‌اجرای برنامه ها از یک چارچوب کاملاً رسمی ‌تبعیت
می نماید. مولف، مدیریت را فرایندی تعریف می نماید که طی آن برنامه های انطباق یافته با استراتژي سازمان، بطور موثراجرا و پایش می گردند. تحقق اين فرایند مستلزم وجود رويكردي است كه همه آنچه را که مدير بايد انجام دهد، براي وی آشكار سازد و بستر اقداماتش را صرف نظر از اينكه سازمان، در چه حوزه هایی فعال می باشد و دارای کدام نوع استراتژی است فراهم آورد.                   در حوزه آموزش، علاوه بر ایفای نقش هاي ارتباطي، اطلاعاتي و تصميم گيري ، وظایف زیر را نیز می توان برای مدیر متصور بود:

o     مديريت نظام آموزش ( با تاكيد بر  دانش رهبری)
o    مديريت افراد تحت پوشش ( با تاكيد بر علوم رفتاري)
o    و مديريت  دوره ها ( با تاكيد بر مديريت علمي )  [1]

براي اثر بخشی برآیند تطبیق با استراتژی ها، لازم است تا مدیر علاوه بر برنامه ريزي، سازماندهي، اجرا و ارزشیابی برنامه ها،  نقش رهبری را در بهبود عملکرد نظام آموزش درك کرده و مهارت لازم را براي رهبری اثر بخش را بطور تمام و کمال بیاموزد.
رهبری
از منظر آموزش رهبری يك «بصيرت و فهم» است و كمك مي كند تا در شرايط پيچيده و متغیر محیطی نیازهای دانشی سازمان و قواعد پرداختن به آن به درستي شناخته شود، انتظارات جديد از مهارت های موردنیاز کارکنان درک گردد، ناپيوستگي هاي كسب و كار به روشنی مشخص شود و براي پاسخگويي به اين شرايط، آموزش های موثر و ارزش آفرين خلق شوند. [2]
با این رویکرد، رهبری را هنر تأثيرگذاري بر اهداف و برنامه ها از طریق همسازی با استراتژی ها و متشكل‌ نمودن کلیه عوامل ذیربط، جهت‌ تامین نیازهای دانشی سازمان تعریف می نمایم.
اصولاً پايه هاي مديريت استراتژيك بر اساس ميزان دركي كه رهبران از تغییرات محیطی، دگرگونی های سازمانی و ترکیب نیروی کار دارند شکل می گیرد و اين همان عوامل تعيين‌كننده اثر بخشی آموزش در سازمان های امروزی است.
از طرف دیگر، رهبرعلاوه بر آگاهی از موضوعات تخصصی آموزش، نيازمند آن دسته از مهارت هایی است که بداند چگونه ارتباط برقرار كند؟ چگونه افراد مناسب براي تطبیق با استراتژی ها را برگزيند؟و به چه طریق عوامل درگیر را جهت پیشبرد برنامه ها برانگیخته، راهبري نماید و يقين حاصل کند که سازمان دانش مورد نياز خود را درست و به هنگام دريافت می نماید. بخشي از اين مهارت ها ذاتي است، برخي از آنها در محيط هاي كاري فراگرفته مي‌شوند و بخشي هم با کسب تجربه بدست مي‌آيند و نتیجه اینکه رهبر با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، و جامع گرا راه حل بسياري از چالش های آموزشی است. بر این اساس مهارت های 7 گانه ذیل را می توان برای رهبر متصور شد:
1)    قدرت ارتباط (ايجاد هماهنگي بين همه اعضاي گروه)؛
2)     ايجاد انعكاس(انعكاس منظم و مستمر فعاليت ها براي يادگيري و تقسيم يادگيري)؛
3)    ادغام و همتراز سازي( قابلیت يكپارچه سازي اهداف و برنامه ها)؛
4)    آگاهي محيطي( دانستن اينكــه چه چيزي در خارج از سازمان اتفاق مي افتـد و چطور روي سازمان تاثير مي گذارد)؛
5)     هوش عاطفي ( درک تصوير بزرگتر از اينكه من در اينجا چه بايد انجام دهم)؛
6)     پرهیز از ابهام( ايجاد شفافيت در كار، ايجاد وضوح در اهداف)؛
7)    انگيزش(ايجاد انگيزه و تشويق ديگران)؛ [1 ]
داشتن مهارت های یاد شده، رهبر را قادر مي سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف موثر است و كدام يك موثر نيست و چرا، و چگونه عوامل موثر براي آموزش ارزش آفرینی می کنند؟ اين بصيرت نسبت به عوامل تاثيرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخيص ايجاد مي كند. بدون اين تشخيص، صرف منابع (مادي و غيرمادي) براي حصول اثر بخشی بي حاصل خواهد بود.
از آنجا كه«رهبری» يك مفهوم مجرد نيست و با محيط خود پيوند نزديك دارد، لذا بلوغ اين تفكر به میزان اهتمام سازمان در پیوند بين مفاهیم «مدیریت» و« رهبری» وارائه تعریف مشخص ازآن بستگی دارد. تنها در اين صورت است كه مي‌توان اين مفهوم را با اميد بيشتر و بيم كمتر، در پیوند استراتژی سازمان با برنامه های آموزش و رسيدن به اهداف متعالی آن بكار بست.
ویژگی های مدیریت و رهبری
مدیریت و رهبری دو سیستم عمل متمایز و مکمل هستند. هر یک کارکردها و فعالیت های خاص خود را دارا می باشند و برای موفقیت در محیط های پویای کسب و کار و دائماً در حال پیچیده تر شدن، یک ضرورت هستند. با این توصیف،  می توان ویژگی های  زیر را برای آنها برشمرد:
1) مدیریت،هنر پاسخگویی به نیازهای سازمان و انتظارات ایجاد شده از نظام آموزش می باشد و با اعمال آن می توان به میزان زیادی نظم و ثبات در ابعاد کلیدی مانندکیفیت و اثر بخشی ایجاد نمود.اما رهبری، سازگاری با تغییرات است.سرعت گرفتن تغییرات فناوری، بی نظمی بازارها، تغییرات ترکیب نیروی کار از مهمترین عواملی هستند که به این تغییرات که از الزامات اصلی بقا و رقابت موثر در محیط های نو به شمار می آیند دامن زده اند. [3 ]
2)  سازمان ها پاسخگویی به نیازهای آموزشی را در وهله اول با تعیین اهداف، تدوین جزئیات مراحل دستیابی به اهداف و سپس تخصیص منابع، مدیریت می کنند.در مقابل، رهبری به سوی تغییر سازنده با تعیین جهت(چشم اندازی از آینده اغلب دور) همراه با تدوین استراتژی هایی برای ایجاد تغییرات لازم در راستای دستیابی به آن چشم انداز آغاز می شود. [3 ]
3)  مدیریت، توانایی خود برای دستیابی به برنامه هایش را از طریق سازماندهی منابع، بکارگیری افراد با تجربه، تفویض مسئولیت برای پیشبرد برنامه ها و طراحی سیستم کنترل و نظارت توسعه می دهد. اما فعالیت های رهبری در این سطح، شامل همسو کردن افراد است. این به معنای چرخش به سمت کسانی است که می توانند ائتلاف بین افرادی ایجاد کنند که قادرند چشم انداز یا آرمان را درک کرده و به دستیابی آن متعهد باشند. [3]
4)در نهایت، مدیریت از طریق نظارت رسمی و غیر رسمی، از میزان دستیابی به اهداف پیش بینی شده اطمینان حاصل می نماید. ولی دررهبری،دستیابی به اهداف، مستلزم انگیزاندن و الهام بخشی است. یعنی در حرکت نگاه داشتن سازمان در جهت درست (علیرغم موانع اساسی که برای تغییر وجود دارد) از طریق تمسک به نیازها، ارزش ها و محرک های بنیادی، اما برآورده نشده ای که اغلب بکر مانده
و مورد بهره برداری قرار نگرفتند. [3]
بررسی دقیق تر هر یک از این ویژگی ها به تصریح مهارت هایی کمک می کند که مدیران و رهبران به آنها نیاز دارند. البته این به معنای ایجاد تفوق در معانی وکاربرد مفاهیم مدیریت و رهبری بریکدیگر نیست. چرا که این دو نه تنها منافاتی با یکدیگر ندارند بلکه با اجماع آنها می توان فرایندها را به گونه ای سامان دادکه در کوتاه ترین زمان ممکن، بیشترین اثر بخشی را برای سازمان حاصل نمایند.

ضرورت رهبری تغییرات در همگرایی با استراتژی ها
نظام های آموزش به اعتبار نیروی انسانی، بودجه ، تجهیزات، فضای آموزشی و میزان حمایت مدیریت ارشد، به توسعه کیفی منابع‌انساني پرداخته ودانش مورد نياز سازمان را فراهم‌ می آورند. اما صرف‌نظر از منابع در اختیار، مي‌توان گفت پيروزي يا شكست برنامه ها، بيشتر در گرو« همگرایی با اهداف و استراتژی های سازمان» می باشد. در غیر این صورت، دوره های اثربخش یا هيچ گاه اجرا نشده و يا در رويارويي با موانع تحقق کامل پيدا نخواهند کرد.
اصولاً چالش اصلی برنامه های آموزشی بيش از مرحله اجرا در تدوین آنها نهفته است. تدوین برنامه ها مرحله تبديل حرف به عمل است و اين امر به لحاظ گستردگي ابعاد كار و تعدد عوامل بازدارنده، از پيچيده ترين موضوعات به شمار مي آيد.در فقدان چنين مهارتی، فرايندهاي متنوع اجرا در حد يك بازي فكري تنزل يافته و قادر به تغيير وضع موجود سازمان نخواهند بود.
امروزه 3 عامل اصلی، لزوم  همگرایی آموزش با استراتژی ها را در انواع برنامه ریزی و متدولوژی های اجرایی ایجاب می نماید:

1)    تحول ، در دنياي امروز،ثبات ديگر هنجار محسوب نمي شود. شتاب تحولات محيطي، باعث تغييرات مکرر قواعد کار
و فرایندهای سازمانی شده است. اغلب كارشناسان اتفاق نظر دارند كه در دهه هاي آينده، محيط كسب و كار حتي بي ثبات تر از اين خواهد شد. اين بی ثباتی مهمترين چالش سازمان براي بقا و پويايي محسوب  گردیده و ضرورت آمادگی برای رویارویی با آن را ایجاب می نماید. به این منظور لازم است تا به این سوال پاسخ داده شودکه سازمان تا چه اندازه از نيروهاي توانمند و چند منظوره برخوردار می ‌باشد. از طرف ديگر نيروهاي کیفی پرورش نخواهند يافت مگر آنكه در نظام آموزش، انطباق با استراتژی سازمان(در مقايسه با وضعيت گذشته و نياز سازمان) به سرعت اجرا شود. [4]
2)     اثربخشي ، عامل مهم ديگر، تشخيص میزان اثر بخشی برنامه ها است. چنانچه انگيزه اصلی از اجرای برنامه ها تقليد از سازمان هاي پيشتاز، پاسخگويي به رده مافوق سازماني و يا جاذبه آموزش باشد، اين حركت از همان ابتدا محكوم به شكست است. اجرای موثر آموزش كار دشواري است و تنها راه حل پیشنهادی براي درگير شدن با اين دشواري ها،  ایجاد باور جدي و عميق به اثر گذاری آموزش در تامین نیازهای دانشی سازمان می باشد. تمايل به اثر گذاری بايد از يك «ضرورت» اجتناب ناپذير و نه يك «انتخاب» قابل عدول سرچشمه گيرد، ضرورتي كه اغلب وجود دارد ولي به سادگي قابل درك نيست.
ادامه حيات موثر نظام آموزش درگرو اثر‌بخشي است. هر چه «آموزش» بتواند دانش مورد نياز سازمان را با كيفيت‌تر و البته در زمان مناسب تامين نمايد، مي‌تواند به پویایی خود اميداوارتر باشد. [5]

3)    برون‌سپاري ، روشي است كه امروزه توسط سازمان هاي پيشرفته در حال اجرا است. بخشي از چابكي و اثرگذاری آموزش درگرو آن است كه برنامه‌هايي كه اجرای آنها بنا به دلایل مختلف مقرون به صرفه نمي‌باشد به مجموعه‌هاي بيرونی سپرده شود. دلايلی چون محدودیت مالی یا زمانی در توسعه فضاهای آموزشی مورد نیاز، پرهزينه بودن برخی آموزش ها
و بویژه نياز به تعامل نزدیک و مستمر با مراکز دانشگاهی و تحقیقاتی به منظورتامین به موقع نیاز های دانشی سازمان، از جمله دلایل مهم براي برون سپاری محسوب می گردد. [6]

در حال حاضر،روند اجرای آموزش- حتي در بهترين سازمان‌ها- بر مبنای مدیریت آنچه که کارکنان خود بعنوان نيازشان تشخيص
داده اند انجام می پذیرد و اگر در حين اجرا (به لحاظ ضرورت، تدوین محتوا، تامین منابع مالی، شیوه اجرا، ارزیابی) نیاز به همگرایی با استراتژی سازمان باشد، سایرین نقشی برای خود قائل نخواهند بود. این طرز نگرش بويژه در زماني كه سازمان دارای استراتژی مشخصی است و انتظار تامين دانش مورد نياز را دارد، دشواري‌هاي فراوان در توسعه کیفی کارکنان ایجاد خواهد نمود. به زعم مولف، دو دليل عمده برای این موضوع می توان ذکر کرد:

o    دلیل اول، شكاف عمیقی است که بين لايه استراتژيك سازمان با لايه عملياتي آن وجود دارد. مثلاً در حالي كه  استراتژي ها نیازمند پشتیبانی علمی و بهره گیری از دانش روز می باشند، تصميمات و برنامه هاي آموزشی بدون توجه به آنها به اجرا گذاشته مي شوند. فقدان سازوكار مناسب براي پیوند استراتژي سازمان به برنامه و اهداف عملياتي آموزش عامل مهمی درايجاد اين شرايط به شمار مي آيد. [4]
o    دليل دوم، به نحوه هدایت برنامه ها بستگی دارد. معمولاً در سازمان های کلاسیک، نظام های آموزشی با رویکردهای سنتی و در یک فضای فکری محدود برنامه ریزی مي شوند و اجرای برنامه ها نیز بیشتر به قابليت هاي مديريتي افراد متکی است تا شایستگی های رهبری آنها، حال آنكه در تفکرات جدید، به دلیل امتزاج استراتژی با همه عوامل سازمانی، برنامه ها در يك چارچوب اصولي و مبتنی بر قابلیت های رهبری افراد درگیر، برنامه ریزی، اجرا و پایش می گردند. [4]
رهبری موثر تغییرات کمک خواهد نمود تا نیاز به كاركناني با انواع خاصي از توانمندي ها جهت رویارویی با ناپیوستگی های کسب و کار و تغییرات فناوری مرتفع شود و هم اینکه امکان  قابليت جايگزيني مهارت هاي مختلف و پاسخگویی به تقاضاي نسبي متغير براي يادگيري و بازآموزي مهارت هاي فعلي، ( بعنوان جنبه هاي تحريك كننده‌اي از آموزش) كه به عنوان نقطه آغاز تطبیق با استراتژی های سازمان به شمارمی آيد، ایجاد گردد.


کارکردهای رهبری در همگرایی با استراتژی ها
1)    جهت دهی قبل از تغییر
از آن جایی که مهمترین کارکرد  آموزش ایجاد تغییرمی باشد لذا ترسیم چشم انداز برای جهت دهی تغییرات مسئله ای اساسی محسوب می گردد. تعیین جهت هیچ گاه مانند برنامه ریزی(آنچه که مدیران انجام می دهند) نیست. برنامه ریزی فرایندی مدیریتی است که طبیعتی قیاسی و از کل به جزء دارد و برای دستیابی به نتایجی منظم(و نه الزاماً ایجاد تغییر) طراحی می شود. ولی تعیین جهت بیشتر استقرایی است که در آن طیف گسترده ای از داده ها جمع آوری می گردد و آنگاه توجه رهبر به الگوها، روابط و پیوندهایی معطوف می شود که به ترسیم چشم انداز که توصیف کننده آینده دانشی سازمان و تبیین طریق منطقی برای دستیابی به آن خواهد بود می انجامد.
نکته مهم اینکه چشم انداز نمی بایست حتماً  نوآوری برجسته ای داشته باشد. اغلب چشم اندازهای اثر بخش، شامل ایده هایی هستند
که قبلاً هم شناخته شده بوده اند. آنچه که حائز اهمیت می باشد تامین دانش مورد نیاز سازمان است و اینکه تا چه اندازه می توان آن
را به یک استراتژی واقع گرا تبدیل نمود. یک چشم انداز نامناسب از منافع سازمان غفلت ورزیده و بطور مثال از آموزش به قیمت کاهش بودجه یا کم کردن ضریب نفوذ حمایت می کند. این گونه چشم اندازها هیچ گاه روند مشخصی از جهت گیری های آموزشی ارائه نداده و تنها به بدبینی سازمان به عملکرد نظام آموزش و شکل دهی تصمیمات بر اساس سلائق مدیریتی خواهد انجامید. [7]

2 ) همسو سازی قبل از سازماندهی
جوهره تدوین استراتژی وابستگی درونی عناصر تشکیل دهنده آن به یکدیگر می باشد. اکثر فرایندها بواسطه اهداف، موضوع، محتوا
و نتایج شان به بسیاری دیگر پیوند خورده اند. این روابط، چالش های متعددی را بویژه در زمانی که سازمان در حال تغییر و گذار
به سطحی دیگر می باشد پیش رو می گذارد. اگر فرایندها بدون انطباق با استراتژی سازمان و یا عوامل اثر گذار بر آن تدوین شوند، همواره این احتمال وجود دارد که از اثر بخشی لازم برخوردار نبوده و خروجی های مورد انتظار حاصل نگردد.از طرف دیگر همسو کردن ادراک،آگاهی و انتظارات سازمان از فرایند و برآیند نظام آموزش یک چالش اساسی است. آنچه که در انطباق آموزش
و استراتژی ها بیش از هر چیز دیگر مورد نیاز است متحد نمودن باورهای سازمانی در مورد کارکردهای نظام آموزش است. [8]
اکثر مدیران بر این باورند که سازماندهی( بعنوان اصلی ترین وظیفه مدیر) به نظام آموزش کمک خواهد نمود تا توانایی اجرای برنامه ها را به کاملترین و موثرترین شکل ممکن داشته باشد. این کار نوعاً مستلزم اخذ تصمیمات بالقوه پیچیده است. بدین ترتیب که هر مدیر ابتدا با بهره گیری از ساختاری که از قبل وجود داشته اهداف را برگزیده، سپس برنامه ریزی نموده و آنگاه با مشخص ساختن میزان اختیارات تفویضی، برنامه ها و شیوه اجرای آنها را به مجریان منتقل کرده و نهایتاً شیوه کنترل و پایش برنامه ها را ایجاد می نماید.
اما هماهنگی و همسو سازی چیزی فراتر از موارد برشمرده می باشد. این امر بیش از آنکه یک مسئله طراحی باشد، یک موضوع ارتباطی است.در مقایسه با سازماندهی، همسو ساختن سازمان مستلزم گفتگو با افراد بیشتری است. جمعیت هدف می تواند شامل مدیران ارشد، مدیران میانی، سرپرستان،کارکنان، پیمانکاران آموزش و حتی مشتریان باشد و یا شامل هرفرد یا گروهی که بتواند به تحقق چشم انداز
و اهداف پیش بینی شده کمک نموده و یا در نیل به آن مانع تراشی نماید.
از جمله معضلات اصلی، سازگاری آموزش ها با باورهای رایج مدیریتی است. برخی از مدیران به برنامه ها بی اعتماد بوده و به انحاء مختلف (نظیر عدم همخوانی با سیاست ها، طولانی بودن زمان اجرای دوره و ...) در جریان برنامه ها اشکال تراشی می نمایند. از طرف دیگر برخی از کارکنان نیز در برخورد با نتایج آموزش، خود را فاقد قدرت احساس می کنند. چرا که به تجربه آموخته اند که حتی اگر با موفقیت برنامه ها را طی نمایند در برابر تصمیمات فردی که مافوق آنها است ضربه پذیر هستند و می بایست فرامین صادر شده را بدون اظهار نظرکارشناسی اجرانمایند.
اولویت بخشی به همسو سازی و تعامل با کلیه عناصردرگیردر برنامه کمک خواهد نمود تا اجماع سازمانی در چشم انداز، اهداف
و برنامه های آموزش ایجاد گردیده و درک روشنی از جهت گیری آموزش به کلیه سطوح سازمان (بویژه مدیران) منتقل گردد وکارکنان بدون احساس آسیب پذیری، برنامه ها را جدی بگیرند.[8]

3) انگیزش قبل از کنترل
از آنجایی که انجام تغییر مهمترین کارکرد آموزش است، لذا توانایی ایجاد رفتاری دانشی و انگیزه مند برای رویارویی با تغییرات محیطی و سازمانی بسیار مهم است. همان گونه که جهت دهی، به انطباق آموزش با استراتژی ها کمک می نماید و همسو سازی، وفاق
و سازگاری آموزشی ایجاد می نماید، ایجاد نظام انگیزشی، انرژی لازم برای فائق آمدن بر موانع پیش روی را فراهم می سازد. [7]
مدیران، با استفاده از سازوکارهای کنترل، همواره رفتار سیستم را با برنامه مقایسه کرده و در مقابل انحراف از برنامه واکنش نشان
می دهند. برای مثال، با استقرار سیستم تعیین اثر بخشی، میزان کیفیت آموزش اجرا شده را ( در 30 یا 60 روز بعد) نشان داده و اصلاح
می نمایند. اما در رهبری سازو کار کنترل بر مدار انگیزش استوار است و اعتقاد بر این است که تحقق چشم انداز ترسیم شده همواره مستلزم ایجاد انگیزش است. ایجاد انگیزه و ترغیب، نه از راه اجبار، بلکه با ارضای نیازهای بنیادی از قبیل نیاز دسترسی به هدف، احساس تعلق، نیاز به تقدیر شدن، نیاز به احترام و عزت نفس صورت می گیرد. در فرایند تطبیق، این امکان برای رهبر وجود دارد که با استفاده از روش های زیر عوامل درگیر در برنامه را برانگیزاند:

o      چشم انداز آموزش را  به گونه ای ترسیم نماید که بر ارزش گذاری دانش سازمانی و افراد دانشی تاکید گردد. این مسئله کار را در نظر عناصر مرتبط به برنامه مهم جلوه می دهد. [4]
o     سهیم نمودن افراد در تصمیم گیری های مربوط به تحقق چشم انداز (یا بخشی از آن که بیشترین ارتباط را دارند) از روشهای دیگرمی باشد. [2]
o     از دیگر روش ها، حمایت از تلاش افراد یا واحد های مرتبط، برای درک چشم انداز از طریق ارائه بازخورد، راهنمایی کردن و الگو سازی است. [2]
o     نهایتاً تقدیر از موفقیت های حاصل شده(ولو هرقدر کوچک) نه تنها به افراد احساس موفقیت می دهد بلکه احساس تعلق سازمانی را در آنها ایجاد می نماید. [4]

4) توسعه کیفی قبل از رشد کمی
توسعه آموزش شامل برقراری توازنی ظریف میان واگذاری موثر اختیارات در فرایند تطبیق با استراتژی ها می باشد. بر این اساس تفویض اختیار و تشریک مساعی تمام سطوح سازمان بسیار ضروری است. از آنجا که تفویض اختیار به فهم مشترک از آرمان نظام آموزش بستگی دارد، لذا توصیه می گردد چشم انداز حتی المقدور ساده تعریف شود.
ترسیم چشم انداز جزو مسئولیت های اصلی رهبر است. اما تدوین اهداف جهت نیل به چشم انداز با مدیر می باشد. اهداف باید مشخص و قابل کمی شدن باشند و به عوامل اجرایی این فرصت را بدهند که هم اقدام نموده و هم تاثیر و پیامد اقدام خود را ارزیابی نمایند.
از دیگر اقدامات اصلی، آموزش دهی کلیه عوامل ذیربط جهت ایجاد فهم مشترک از چشم انداز، اهداف، نحوه مواجهه با چالش های فرضی، یادگیری تفکر جمعی و چگونگی ارائه بازخورد می باشد. به این ترتیب افراد یاد می گیرند که چگونه  با دشواری ها و پیچیدگی های واقعی روبرو شوند، برای جلب همکاری دیگران احساس راحتی کنند و از همه مهمتر مشکلات را پیش بینی نمایند. [7]
فرایند همگرایی با استراتژی ها
منطبق سازی آموزش با استراتژی ها به چهار مرحله تحليل وضعيت،تدوين فرایند،منطبق سازی وارزيابي، تقسیم می گردد،كه ذیلاً به اختصار توضیح داده می شود.
1) تحليل وضعيت
اين تحليل به منظور شناسايي عوامل محيطي اثر گذار  بر فرایند تطبیق انجام مي پذيرد. این تحلیل، اهداف بلندمدت، مأموريت (اينكه چه هستيم)، چشم انداز(چه مي‌خواهيم باشيم)، محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان و محيط پیرامونی آن را در بر می گیرد. پاسخ به این پرسش ها نیز راهنماي اطلاعاتي مفیدی براي تحلیل یاد شده در اختیار رهبر قرار می دهد.


o     وضعيت موجود نظام آموزش چیست و ويژگي هاي آن کدام است؟
o    وضعيت مطلوب نظام آموزش کجاست و ويژگي هاي آن  چیست؟
o    اگر برنامه و عملکرد نظام آموزش منطبق با استراتژی های سازمان نگردد، وضعيت موجود به كجا خواهدرسيد؟
o     نيروهاي مورد نياز جهت  انجام فرایند تطبیق کدامند؟
o    موانع و مشکلاتی كه در سازگاری با استراتژی ها ایجاد می شوند کدامند و راه مقابله با آنها چیست؟

2)    تدوين فرایند
پس از تحليل وضعیت، اکنون می بایست فرایندی را که ایجاد کننده همگرایی می باشد تدوین نمود. تلاش اصلي رهبر بايد آن باشد كه فرایند مذکور حاصل تحليل محيطي بوده و برآیند آن تدوین استراتژی آموزش باشد. به این منظور ابتدا بايد فهرست استراتژي‌هاي قابل استفاده احصاء گردیده و سپس با استفاده از خروجی های مرحله قبل، فرایندی را که به تسهیل و تسریع کار کمک می نماید انتخاب نمود. مشاركت همه عوامل ذیربط، که به نوعی در فرایند یاد شده سهیم هستند یا از نتایج آن منتفع می گردند، ریسک خطا پذیری برنامه ها را به حداقل ممکن خواهد رساند.
3)    منطبق سازی
در دو مرحله قبل، رهبر با شناسایی چالش ها و فرصت ها، فرایند مورد نیازرا تدوین نموده است. اكنون او می‌بایست تمام گزينه‌هاي عملي بالقوه را كه مي‌تواند از آنها براي تطبیق بهره گيرد دقيقاً بررسي نموده تا كارايي آنها در حل مشكلات و استفاده از فرصت ها افزايش يابد. به این منظور لازم است تا او قبل از هر اقدامی به موارد ذیل بپردازد:

o    ایجاد ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها؛
o    هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي آموزش با استراتژی ها (در سطح اجرايي) ؛
o    ايجاد فرهنگ آموزش متناسب با استراتژي جديد سازمان؛[5]

4)     ارزيابي
به دلایل زیر، كنترل فرایند همگرایی با استراتژی ها و نیز تحلیل نتایج حاصله ضروري است.
o     تعیین ميزان تحقق اهداف و مقاصد پیش بینی شده؛
o     تعیین میزان تعامل برنامه با استراتژي های سازمان  و نيز محيطي كه تطبیق در آن انجام شده است؛
o      ايجاد زمينه هاي لازم براي بهبود بخشيدن مداوم برنامه‌؛
o     جلوگيري از انحرافات و رفع نواقص و ارايه راه حل هاي مناسب؛
o     كمك به پاسخگويي به مدیریت ارشد سازمان؛
o     كمك به بالا بردن ميزان كارايي و اثربخشي عوامل اجرايي دخيل در برنامه. [4]

خطاهای هفت گانه رهبری در همگرایی با استراتژی ها
۱) همسویی ارزش اجرایی ندارد.
همگرایی با استراتژی ها زمانی ارزش پیدا خواهد نمود که علاوه بر قدرت الهام‌دهي به نظام آموزش كمك كند تا دريابد وظايفش چگونه با استراتژي  سازمان مرتبط مي‌شود. این همسویی می تواند بعنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات  مهم آموزشی بكار رود و به درك مشترك سازمان و كاركنان از نيازهای آموزشی نيروي كار آينده بیانجامد. 
۲) عدم توجیه مناسب افراد ذیربط.
رهبر در خلاء کار نمی کند و کار او تنها فرمان دادن لفظی و ایجاد جریانی یک سویه از دستورات نیست. رهبری همواره در بردارنده همکاری و تشریک مساعی است. یعنی فعالیت هایی که تنها در محیطی مساعد اتفاق می افتد. بر این باورم که با یک رهبری خوب
می توان چنین محیطی را آفرید. این امر در وهله اول به دانش کافی در خصوص ضرورت، اهداف و چگونگی همگرایی با استراتژی نیاز دارد. به همین منظور لازم است تا کلیه عوامل ذیربط نسبت به چهار موضوع اساسی توجیه گردیده و اطلاعات کافی در اختیار
داشته باشند.
o     اولويت‌ها: اولويت‌هاي سازمان چيست؟
o     جدول زماني: اجراي تطبیق با چه سرعتي بايد پيش برود؟
o     تأثيرات: منطبق سازی، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي نظام آموزش مي‌گذارد؟
o     مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني؟
o     مخاطرات: موانعی كه مانع از تطبیق کامل می شوند کدامند؟[5]

اما در اختیار داشتن اطلاعات کافی در موارد برشمرده، تنها نیمی از موضوع است. نیم دیگر آن ایجاد سیستمی برای اطمینان از آن است که از درون سازمان اطلاعات درست به افراد باز می گردد. تلاش برای ایجاد همگرایی زمانی به نتیجه خواهد رسید که توازنی ظریف میان موضوعات در اختیار و اطلاعات برخاسته از آن برقرار شده باشد.

۳) عوامل برنامه، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند.
در اختیار داشتن شبکه های ارتباطی قوی درون و برون سازماني و نيز بهره مندی از اطلاعات روزآمد در خصوص مسائل متغیر محیطی و فناوریهای نو، از مهمترين ضروریات همگرایی محسوب مي گردند. وجود شبكه هاي ارتباطي و اطلاعاتي، نه تنها به شناسايي دقيق نيازهاي دانشی سازمان كمك نموده و استراتژی هایی را براي از ميان برداشتن کمبودها، ناهمخواني ها و کاستی ها تعريف مي نمايد بلکه دانش و مهارت های لازم جهت پرداختن به استراتژی ها را نیز در اختیار عوامل ذیربط قرار خواهد داد.
۴ ) ابهام در واگذاری مسئوليت ها.
دراختیار داشتن نیروهای مهارتی و چند منظوره و تلاش برای توسعه  آنها از جمله ملزومات اساسی برای همگرایی با استراتژی ها محسوب می گردد. این در حالی است که اغلب نظام های آموزشي،كليه مسووليت ها را بدون  تفویض اختیار یا درخواست همكاري از ديگر واحدها و يا در اختيار داشتن منابع اطلاعاتي كافي بر عهده گرفته و در نتيجه از عهده تامين و اجراي موفق فرایند بر نخواهند آمد.
لازمه همگرایی آن است که اولاً کلیه افراد یا واحدهایی که در اجرای همگرایی سهیم می باشند یا به نحوی از نتایج آن منتفع
می گردند در آن مشارکت داده شوند و ثانیاً مسئوليت‌هاي خاص هر يك از آنان تفویض شود و ثالثاٌ نسبت به مسئولیت های واگذار شده کاملاً تفهیم گردند.
5) کاهش میزان حمایت مدیریت ارشد.
وظایف تعریف شده برای مديریت سازمان ها به سرعت در حال تغيير است. مديران از نظر مسووليتهاي راهبردي، بايد  خطوط اصلی نیازهای دانشی سازمان را مشخص ساخته و ضمن فراهم آوری منابع لازم جهت تحقق نیاز های پیش بینی شده، از فرایند تدوین استراتژی آموزش(از ابتدا تا انتها)حمایت نمایند. هر چه میزان مشارکت و حمایت مدیریت از نظام آموزش بیشتر باشد، فرایند تطبیق با سرعت و سهولت بیشتری پیش خواهد رفت. شاید این روش وقت‌گير ‌باشد ولي، افزايش تفاهم، اعتماد، تعهد و احساس مالكيت كاركنان نسبت به نظام آموزش  را ایجاد خواهد نمود. [1]
۶) عدم تشخيص موانع.
از آنجا که سازمان‌ در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي‌كند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول طرح ریزی یا اجرا
سر برآورند. بايد اين موانع تشخيص داده شوند و زماني كه عدم اطمينان‌ها بوقوع مي‌پيوندد، همه افراد و عوامل درگیر، براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر موانع تشويق شوند.
در ادامه به برخي از چالش هاي جدي  که عمدتاً در حین همگرایی با استراتژی ها شکل می گیرند اشاره مي گردد.
o     محدودیت در تامین منابع مالی، مانع جدی در رویکرد آموزش به همگرايي با استراتژی ها ایجاد می نماید؛
o     سازمان براي انطباق باید مدت زمان زیادی را صرف کند که این امر معمولاً با بی‌ حوصلگی همراه است؛
o     از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی خبره و کارآمد دارد که  عموماً در دسترس نمی باشد؛
o     عدم دسترسی کامل به اطلاعات جامع و روزآمد، روند کار را دچار چالش خواهد ساخت؛
o     عدم آشنایی كامل عناصر درگير با مباحث استراتژي و برنامه ريزي استراتژيك از يك طرف و عدم اعتماد سازمان
به پیامدهای این همگرایی از طرف ديگر، روندكار را کند و یا حتی متوقف می‌سازد.
۷) فراموش كردن كسب و كار
خطر بالقوه ديگر آن است که نظام آموزش چنان غرق  همگرایی و تدوين استراتژي گردد که از انجام سایر وظایف محوله و
امور جاری  خویش باز بماند. در طول این فرایند نظام آموزش نمی بایست در خلاء قرار گیرد و فقط تدوین استراتژی بپردازد.
وظیفه رهبر آن است که در جریان همسازی با استراتژی ها، به طور موثر بین وظایف و مسئولیت های نظام آموزش توازن برقرار نماید.

مزاياي رهبری موثر
تمرکز بر رهبری، اين امكان را به نظام آموزش مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل نموده و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. همچنین به مدیریت كمك مي‌كند که از مجراي استفاده نمودن از روش های منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيك را انتخاب نموده و استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. از دیگر اثرات رهبری، این است که زمینه تفاهم هر چه بيشتر سازمان با نظام آموزش را فراهم می سازد.
بر این باورم که مساله تفاهم، مهمترین برآیند رهبری است. هنگامي كه کارکنان و نظام آموزش درك متقابلي از یکدیگر داشته باشند، اغلب خود را جزئي از آن به حساب آورده و براي تعالي سازمان، خود را متعهد مي‌دانند. ايجاد چنين دركی تفاهم و نهايتاً تعهد را ايجاد خواهد نمود. در ادامه، به مهمترین نتایج رهبری موثر تغییرات در فرایند همسویی با استراتزی ها اشاره می‌گردد.

o     جهت و مسیر آموزش را مشخص ساخته و بعنوان راهنمای نظام‌آموزش عمل می‌نماید؛
o     اولویت ها را تعیین نموده و به تدوین استراتژی آموزش کمک می‌نماید؛
o     با توجه به سرعت تحولات علمی و رشد فناوری، به روش کارساز عمل نموده و کار تیمی و تخصصی ایجاد می نماید؛
o     قابلیت شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصت هاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند؛
o     به تقویت منطق مديريت در ارزيابي نياز به کیفیت نيروي كار کمک می نماید؛
o    به كليه سیاست گذاری ها و تصمیم گیری ها آموزشی اسجام می بخشد؛
o     و نهایتاً نظام آموزش را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز تبديل نماید. [6]
موانع و مشكلات
دلايل گوناگوني وجود دارند كه برخي از سازمان‌ها تمايل چنداني به همگرایی آموزش با استراتژی ها از خود نشان ندهند. برخی از مهمترين آنها عبارتند از:

o    عدم آگاهي نسبت به وضعيت واقعي نظام آموزش و نقش موثر آن در بهبود عملکردها؛
o    خودفريبي درباره موقعيت فعلی آموزش؛
o    گرایش به حفظ وضع موجود؛
o    اصرار بر كاميابي‌هاي گذشته؛
o    اشتباه تلقي كردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته انجام پذیرفته است؛
o    نارسايي در كاربرد وظايف فوري. [4]
نتیجه گیری
امروزه بسیاری از نظام های آموزش با مسئله افراط در مدیریت و تفریط در رهبری روبرو و نیازمند توسعه ظرفیت های خود برای رهبری هستند.آنها به مدیریت کردن آموزش ها عادت کرده اند و با تفاوت قائل نشدن بین چالش های انطباق پذیری و مسائل
فنی می کوشند تا مشکلات ایجاد شده را با تمرکز بر روش های مدیریتی حل و فصل کنند.تبعات این اشتباه تا بطن فرایندهای آموزش گسترش می یابد و اغلب برنامه های به ظاهر مناسب با شکست روبرو می شوند، در حالیکه هیچگاه علت اصلی عدم موفقیت به درستی شناسایی نمی شود. عدم اطمینان ناشی از ناپیوستگی های کسب و کار، دگرگوني هاي سريع فناوري، ترکیب مهارتی نیروهای مورد نیاز و نهایتاً اثر بخش نمودن آموزش ها، لزوم تطبيق كامل نظام آموزش با استراتژي سازمان را  ایجاب می نماید.
من استدلال کردم که رهبری (بعنوان موضوعی که بیشتر با چشم اندازها و ارزش ها سرو کار دارد) برای همگرایی با استراتژی ها و مواجهه با چالش های ناشی از ناپیوستگی های محیط، یک ضرورت بالقوه محسوب می گردد و قادر خواهد بود تا ریسک خطا پذیری عملکرد آموزش را به حداقل ممكن برساند. پرواضح است كه اين مهم حاصل نخواهد گرديد مگر آنكه سازمان ارزش اصولی این رهبری را درک نموده و با مدیریت صحیح ، حساسیت لازم در تدوین استراتژی آموزش و اثر‌گذاری آن در کیفی‌سازی فعالیت ها را ایجاد نماید.

منابع

1.Charles R.Greer, Strategy and Human Resource: A general Managrial Perspective: united States, 1995.
2.Ann Langley, “The Roles of formal Strategic Planning” Long Range Planning, no3,1988
3.R.T Lenz,“Managing Human Resource Problems in Strategy Planning Systems”Journal of Business Strategy, no.4(Spring 1986)
4.Marc G.SW.Human Resource Management.Publishing Company Boston ,1990
5.Chill, Tqom & sond & Lok, rethinking Training Needs Ananlysis,1999.
6.Cunnigham, B . Action Research and Organization Development,  Westport, CT: Prayger.1993
7.Kaplan Robert S.,Building Strategy Focused Organizations, With Balanced Scorecard, BSC Collaborative,1998

اسم

پست الکترونیک

وب سایت

عنوان

باکس نظر

کوچکتر | بزرگتر

اضافه کردن نظر پیش نمایش