السلام علی الحسین (ع)
 
برای بازدید بهینه از سایت ، ما به شما استفاده از فایرفاکس 3 را پیشنهاد می کنیم. این سایت از تکنولوژی های نوینی بهره گرفته است که از فضای کم ، بیشترین بهره را برده است ، پس نترسید و بر روی لینک ها کلیک کنید ، چون نتیجه را همانجا می بینید 
  عمومی     فناوری اطلاعات     مباحث مرتبط مدیریتی     موضوعات طبقه بندی شده مدیریت  
  شما اینجایید :   صفحه نخست موضوعات طبقه بندی شده مدیریت مديريت عمومي مدیریت ساختار مبانی ساختار سازمانی
مبانی ساختار سازمانی چاپ فرستادن به ایمیل
شنبه, 24 تیر 1391 ساعت 10:44
مبانی ساختار سازمانی
پاسخ به چند پرسش در ارتباط با ساختارسازماني

فصل اول: سازمان چیست؟ سازمان پدیده¬ای اجتماعی به شمار می آید که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی، براساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند.ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟

ساختار سازمان چیست؟
ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟
ما ساختار را به عنوان یکی از اجزاء سازمان، که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می کنیم.
سازمان چیست؟
سازمان پدیده¬ای اجتماعی به شمار می آید که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی، براساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند.
عبارت " به صورت آگاهانه هماهنگ شده" دلالت بر مدیریت دارد."  "پدیده اجتماعی"، دال بر این معناست که سازمان از افراد یا گروههای که با هم در تعاملند، تشکیل شده است.
یک سازمان مرزهای نسبتاً مشخصی دارد. این مرزها به مرور زمان، می توانند تغییر کنند و ممکن است کاملاً واضح و روشن نباشند. اما بهرحال باید مرزهای مشخصی وجود داشته باشند تا بتوان اعضاء سازمان را از غیر اعضاء بازشناخت.
نهایتاً اینکه، سازمانها برای انجام امور بوجود آمده اند. این امور یا فعالیت¬ها، همان اهدافند، که دستیابی به آنها توسط یک فرد به تنهائی، امکان پذیر نیست، یا اگر هم بوسیله یک فرد قابل حصول باشد، حصول آن از طریق سازمان، اثر بخش تراست.
ساختار سازمان چیست؟
ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟
ما ساختار را به عنوان یکی از اجزاء سازمان، که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می کنیم.
پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد. همچنین میزان تخصص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را اشاره می کند. و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده اند را نیز تصریح می کند. البته پیچیدگی یک اصطلاح نسبی است.
حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش، به قوانین،‌مقررات و رویه ها متکی است، رسمیت نام دارد.
تمرکز، به جائیکه اختیار تصمیم¬گیری در آنجا متمرکز است، اشاره دارد.در برخی سازمانها تصمیم گیری بشدت متمرکز است.
معمولاً تمرکز و عدم تمرکز را روی یک پیوستار نشان می دهند.

طراحی سازمان چیست؟
طراحی سازمان به نحوة ساخت و تغییر ساختار، برای تحقق اهداف سازمانی اشاره می کند.
در ساختن یک ساختار، آنچه مورد استفاده قرار می گیرد نقشه یا سند مشابه ای است که نمودار سازمانی نام دارد.
تئوری سازمان چیست؟

تئوری سازمان رشته ای است که ساختار و طراحی سازمان را مورد مطالعه قرار می دهد. تئوری سازمان به هر دو جنبه تشریحی و تجویزی این رشته می پردازد. تئوری سازمان تشریح می کند که سازمانها، واقعاً چگونه ساختارمند می شوند و همچنین پیشنهاداتی راجع به اینکه چگونه می توان سازمانها را طوری بنا نمود که اثر بخشی آنها افزایش یابد، ارائه می دهد.
مقایسه تئوری سازمان و تئوری رفتار سازمانی
رفتار سازمانی، دیدگاهی خرد نسبت به مسائل داشته و بر افراد و گروههای کوچک تأکید دارد.
در مقابل رفتار سازمانی، تئوری سازمان دیدگاهی کلان نسبت به مسائل سازمانی دارد. واحد تجزیه و تحلیل آن، سازمان یا واحدهای فرعی سازمان هستند.
وقتی که نظریه پردازان سازمان، تعارض را بررسی می¬کنند بر مسائل و مشکلات هماهنگی تأکید دارند. در حالیکه دانشجویان رفتار سازمانی، همین تعارض را کاملاً ناشی از مسائل و مشکلات افراد دورن سازمان می بینند ولی دانشجویان تئوری سازمان، این تعارض را نشأت گرفته از نواقص موجود در طراحی سازمان می پندارد. بدیهی است که این مسئله دلالت بر این ندارد که یکی از ایندو و صحیح و دیگری غلط است. تئوری سازمان و رفتار سازمانی هر کدام بر سطوح مختلف تجزیه و تحلیل سازمانی تأکید می ورزند.

مکانیسم سازماندهی:

¨     تفکیک   (تقسیم کار)
¨     ترکیب  (سلسله مراتب)
¨     تفکیک به عنوان اولین اقدام سازماندهی مطرح است ( بوسیله مکانیسم تقسیم کار Division of work صورت می گیرد )
¨     ترکیب  Departmentalization نیز به صورت دومین اقدام است ( از طریق سلسه مراتب)
نمودار سازمانی(chart)

مواردی که نمودار سازمانی منعکس آنهاست

¨     تقسیم کار
¨     روابط سرپرستی(روابط رئیس و مرئوس)
¨     مسیرهای ارتباطی رسمی
¨     واحد های فرعی عمده
¨     سطوح مدیریت

مواردی که نمودار سازمانی بیانگر آنها نیست

¨     میزان مسئولیت و اختیارات پست های سازمانی در سطح های هم رده
¨     بزرگی و کوچکی اش نمی تواند بیانگر اهمیت واحد مورد نظر باشد
¨     بین واحدهای صفی و ستادی تمایز قائل نمی شود
¨     روابط غیر رسمی مشخص نمی باشد .

سطوح سازمانی

¨     هرچه حیطه نظارت محدودتر باشد تعداد سطوح سازمانی(ارتفاع سازمان)بیشترمی شود.
¨    وهرچه حیطه نظارت توسعه یابد، ارتفاع کمترمی شود . که هرچه ساختار مسطح ترباشد،سرعت تصمیم گیری بیشتر،عدم تمرکز  بیشتر،خواهد بود.
¨     حیطه کنترل :
¨     تعداد زیردستانی که یک مدیر می¬تواند بطور اثربخش آنها را هدایت کند.

عوامل موثر بر حیطه نظارت
¨     
وی‍‍‍ژگیهای شخصی (رهبر)

¡        توانایی
¡        باور
ú         X
ú         y
¨     ویژگیهای شخصی(کارکنان) توانایی
¨     ویژگیهای شغلی/سازمانی(تنوع)
¨     ویژگیهای محیطی (پراکندگی جغرافیایی)
¨     ویژگیهای تکنولوژیکی


فصل دوم: اثر بخشی سازمان
اهمیت اثر بخشی سازمانی
پاسخ تئوری سازمان به این سؤال که چه چیزی یک سازمان را اثر بخش می¬سازد؟ این است که ساختار صحیح، سازمان را اثر بخش می کند.
روشی که ما به وسیله آن افراد و مشاغل را با هم ترکیب کرده و قوانین و روابط حاکم بین آنها را تعریف می کنیم، عامل مهمی در موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها محسوب  می شود. سازمانها محسوب می شود.
تئوری سازمان به عنوان یک رشته، نوعی از ساختار سازمانی که اثر بخشی را موجب شده و یا اینکه آنرا بهبود می دهد تبیین می کند.

در جستجوی یک تعریف
اثر بخشی به عنوان میزان یا حدی که یک سازمان به اهدافش محقق می سازد، تعریف شده بود. که این هدف بقاء است.
حتی هدف بقاء که تقریباَُُ همگی به مهم بودن آن اتفاق نظر دارنددر شرایطی ممکن است به عنوان ضابطه اثر بخشی از اعتبار بیفتد .
امروزه محققین متفق الرأیند که (سنجش) اثر بخشی مستلزم معیارهای چندگانه ای است که وظایف مختلف سازمانی را بر اساس ویژگی های مختلفی مورد ارزیابی قرار دهد و همچنین در اثر بخشی سازمانی هم به وسایل و امکانات (فرآیند ) باید توجه نمود و هم به نتایج حاصله.

انواع رویکرهای اثر بخش:
رویکرد نیل به هدف:
چنین اظهار می دارد که اثر بخشی سازمانی باید بر حسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرایندها) بکار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود.

مفروضات رویکرد نیل به هدف:
‌رویکرد نیل به هدف چنین فرض می کند که سازمانها، پدیده هایی عقلائی بوده و در پی تحقق هدفند.
1-     اولاً: اینکه سازمانها باید اهداف نهائی داشته باشند.
2-     ثانیاً: اینکه این اهداف بایستی مشخص بوده و برای اینکه بخوبی درک شوند باید تعریف شوند.
3-     ثالثاً: اهداف باید در حد امکان قابل کنترل و اداره باشند.
4-     رابعاً: ‌روی اهداف باید اجماع یا توافق عمومی صورت گرفته باشد.
5-     نهایتاً اینکه: پیشرفت به سوی این هدف باید قابل اندازه گیری باشد.
رویکرد نیل به هدف در عمل
به محض تعیین اهداف،‌ضروری است ابزار سنجش تحقق این اهداف نیز تدارک دیده شوند تا چگونگی دستیابی به این هدف نیز بخوبی روشن گردند.
رویکرد نیل به هدف بیشتر در مدیریت بر مبنای هدف تجلی پیدا می کند. مدیریت بر مبنای هدف، فلسفه شناخته شده ای در مدیریت است که درآن، سازمان و اعضاء بر اساس چگونگی تحقق اهدافی که سرپرستان و زیردستان بطور مشترک آنها را تعیین نموده اند مورد ارزیابی قرار می گیرند.
اهدافی که در مدیریت بر مبنای هدف تعیین می شوند، ملموس، قابل تحقق و سنجش پذیر هستند. شرایطی که این اهداف می¬توانند در آن محقق شوند نیز مشخص می¬گردند.
مدیریت بر مبنای هدف را می توان ابزاری برای تشخیص اثر بخشی در رویکرد نیل به هدف دانست.

مسائل و مشکلات رویکرد نیل به هدف
1-   رویکرد نیل به هدف، اجماع در اهداف را فرض می کند. با توجه به چند گانگی اهداف و منافع متفاوت و گوناگون در سازمان و همچنین تا زمانیگه اهداف در قالب عبارات و اصطلاحات مبهم و نا مشخص بیان می شوند و همینطور با عنایت به اینکه افراد در سازمان، اهداف را بر مبنای منافع شخصی خود تعبیر و تفسیر می کنند، اجماع در اهداف میّسر نیست.
2-     در خیلی از سازمانها، اهداف، رفتار سازمانها را جهت نمی دهند.
3-     سازمانها ممکن است اول عمل نمایند و سپس به تنظیم هدف بپردازند تا آنچه را که رخ داده توجیه نمایند.

بیانه¬های رسمی اهداف، یک داستان ساختگی است که سازمان به منظور توجیه و عقلایی جلوه دادن حیاتش برای مخاطبین ویژه خود، آنها را مورد استفاده قرار می دهد.

فایدة عملی رویکرد نیل به هدف برای مدیران
اعتبار این اهداف می تواند با عنایت به موارد ذیل افزایش یابد. (1) حصول اطمینان از اینکه اطلاعات اولیه، جهت تدوین اهداف رسمی از همه افراد ذینفع دریافت شده است و لواینکه افراد در کادر مدیریت عالی جایی نداشته باشند. (2) دریافت اهداف واقعی از طریق مشاهده رفتار واقعی اعضاء (3) مشخص نمودن اینکه سازمانها، هم اهداف کوتاه مدت و هم اهداف بلند مدت را دنبال می کنند. (4) تأکید روی اهداف ملموس، تحقق پذیر و قابل سنجش، بجای تکیه بر بیانیه های مبهم که فقط آینه تمام نمای انتظارات سازمانی است. (5) در نظر گرفتن اهداف به عنوان پدیده هایی پویا که در طی زمان دستخوش تغییر می شوند بجای اینکه به عنوان عباراتی ثابت ولایتغیر مد نظر قرار گیرند.

رویکرد سیستمی:
در رویکرد سیستمی اهداف نهائی مورد غفلت واقع نمی شوند بلکه اهداف در یک مجموعه از معیارهایی بسیار پیچیده به عنوان یک جزء مورد توجه قرار می گیرند.
بنابراین رویکرد سیستمی به نتایج معین شده بیش از وسائل و امکانات نیل به آنها تأکید نمی کند.

مفروضات رویکرد سیستمی
رویکرد سیستمی نسبت به اثر بخشی چنین اظهار می دارد که :
1-     سازمانها متشکل از قسمتهای فرعی مرتبط بهم هستند.
2-     اثر بخشی مستلزم آگاهی و تعاملات مؤثر با عوامل محیطی است.
3-     بقاء سازمان مستلزم ذخیرة مداوم منابع مورد نیاز است.

رویکرد سیستمی در عمل
بر عکس رویکرد نیل به هدف، رویکرد سیستمی بر وسائل و امکانات ضروری به منظور اطمینان از تداوم و بقاء با سازمان تأکید می ورزد.

مسائل و مشکلات رویکرد سیستمی
دو نقص عمده در رویکرد سیستمی وجود دارد.
1-     یکی موضوع سنجش اهداف است.
2-     آیا وسائل و امکانات نیل به هدف مهم هستند یا خیر؟
این انتقاد بر رویکرد سیستمی ممکن است وارد آید که بر وسائل و امکانات مورد نیاز برای تحقق اثر بخشی بجای خود اثر بخشی تأکید   می ورزد.
رویکردی که از جنبة کمی کردن اهداف، نسبت به دیگری از سهولت بیشتری برخورد است،‌رویکرد نیل به اهداف است.

ارزش عملی رویکرد سیستمی برای مدیران
1-     چنین مدیرانی کمتر مایل هستند، تصمیماتی را اتخاذ نمایند که بقاء بلند مدت سازمان را تهدید کرده ولی منافع کوتاه مدت آنها را تأمین کند.
2-     مضافاً، اینکه رویکرد سیستمی، آگاهی مدیران را از وابستگی متقابل فعالیتهای سازمان افزایش می دهد.
3-     مزیت دیگر رویکرد سیستمی، کاربری بودن آن در زمانی است که اهداف مبهم و یاسنجش پدیر نیستند.

رویکرد عوامل استراتژیک
جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثر بخشی سازمانی رویکرد عوامل استراتژیک است.
سازمانی اثر بخش است که خواسته های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند این رویکرد شبیه به نظریه سیستمی است، ولی تأکیدات متفاوتی را در بردارد.
هر دو رویکرد، وابستگی های متقابل (بین فعالیت های سازمان) را مد نظر داشته ولی نظریه عوامل استراتژیک بر همه سازمان تأکید ندارد. این دیدگاه صرفاً می خواهد خواسته های کسانی را که در محیط سازمان قرار داشته و می توانند بقاء سازمان را تهدید کنند، ارضاء نماید.

مفروضات رویکرد عوامل استراتژیک
جائی که صاحبان منافع برای تسلط بر منابع با هم رقابت می کنند، سازمانها، «عرصه های سیاسی» قلمداد می شوند. در چنین حالتی اثر بخشی سازمانی عبارتست از ارزیابی یک سازمان در خصوص اینکه چگونه بطور موفقیت آمیزی خواسته¬های این افراد کلیدی را که بقاء سازمان متکی به آنهاست برآورده می کند. علاوه بر این، استعاره«عرصه سیاسی» چنین فرض می کند که هر سازمان ذینفع های متعددی دارد که هر کدام از درجات مختلفی از قدرت برخوردار بوده و همچنین هر کدام ازآنها برای رسیدن به خواسته های خود تلاش می کنند.

رویکرد عوامل استراتژیک در عمل
1-     عوامل کلیدی مهم و مؤثر در بقای سازمان را تعیین کند.
2-     قدرت نسبی هر کدام را مورد ارزیابی قرار داد.
3-     گام سوم تعیین انتظارات این عوامل از سازمان است.

مسائل و مشکلات رویکرد عوامل استراتژیک
1-  تعیین عوامل استرتژیک در یک محیط خیلی بزرگ در سخن ساده بنظر می آید، ولی تحقق آن در عمل دشوار است.
2-   چیزی این عوامل را نسبت به دیگر عواملی که از اهمیت استراتژیک کمتری برخورداند متمایز می سازد؟
3-     نهایتاً اینکه تعیین انتظاراتی که عوامل استراتژیک از مؤسسه دارند خود نوعی مشکل ایجاد می کند.
فایدة عملی رویکرد عوامل استراتژیک برای مدیران
اگر برای یک سازمان، بقاء مهم است پس بر مدیران فرض است که دقیقاً درک کنند بقاء سازمان متکی به چه کسانی است. با عملی کردن رویکرد عوامل استراتژیک احتمال این امر را که مدیران ناخود آگاه، اقدام به نادیده گرفتن گروه صاحب قدرتی نمایند،‌کاهش می دهد.

ویکرد ارزشهای رقابتی
موضوع اصلی مورد تأکید رویکرد ارزشهای رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثر بخشی سازمان برای آنها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار می دهید (از قبیل نرخ بازگشت سرمایه گذاری، سهم بازار، نوآوری در محصولات، امنیت شغلی) متکی به این است که شما چه کسی بوده و چه منافعی را مد نظر دارید.
در یک کلاس سی نفری شما باید انتظار داشته باشید که ارزیابی هر دانشجو از استادش نسبت به ارزیابی سایر هر دانشجو از دانشجویان همان استاد، کاملاً متفاوت باشد

مفروضات رویکرد رقابتی
1-     برای ارزیابی اثر بخشی سازمانی بهترین معیار وجود ندارد.
2-     نه هدف واحدی وجود دارد که افراد بتوانند روی آن توافق کنند.
3-     نه بر اهداف مرجح بر سایر اهداف، اجماع کلی وجود دارد.
4-   مفهوم اثر بخشی، فی النفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیاب انتخاب می کند متکی به ارزشهای شخصی، ترجیحات و منافع فردی است.
رویکرد ارزشهای رقابتی استدلال می کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثر بخشی قرار گرفته می توانند به شیوه ای با هم ترکیب شده و مجموعه ای از ارزشهای رقابتی را ایجاد کنند .

رویکرد ارزشهای رقابتی در عمل
سه دسته اساسی از ارزشهای رقابتی:
1-     دسته نخست، انعطاف پذیری در مقابل کنترل است.
2-   دسته دوم به این مسئله اشاره دارد که آیا باید تأکیدی روی رفاه (سلامتی و خوشبختی) و بهسازی افراد سازمان صورت گیرد یا اینکه بهسازی سازمان را باید بیشتر مد نظر قرار داد.
3-   سومین دسته ارزشها به وسائل و امکانات سازمانی در مقابل نتایج نهایی سازمان مرتبط است. اولی به فرایندهای درونی سازمان در بلند مدت و دومی به نتایج نهائی کوتاه مدت تأکید می کند.
نمودار آمیبی شکل اطلاعاتی راجع به اینکه چگونه یک عامل کلیدی یا مجوعه ای از آن ها عملکرد سازمان را بر اساس معیارهای هشتگانه اثر بخشی ارزیابی می کنند، ارائه می دهد.
یکی از عوامل تعیین کننده مهم که معین می کند مدیریت باید به چه میزانی به هر کدام از عوامل توجه کند، مرحله ای است که سازمان در چرخه حیات خود در آن قرار دارد.
در مرحله کار آفرینی                  مدل سیستم باز

در مرحله انجام اولیه                    مدل روابط انسانی

در مرحله رسمیت و کنترل            مدل فرایند داخلی و مدل هدف عقلائی

مسائل و مشکلات رویکرد ارزشهای رقابتی
چون مدل ارزشهای رقابتی، هم نتایج نهائی و هم وسائل و امکانات نیل به آنها را در بردارد،‌لذا عاری از مشکلات موجود در رویکرد نیل به هدف و رویکرد سیستمی است.
در مرحله انسجام ساختار (پیچیدگی)              انعطاف پذیری
در مرحله افول             سیستم باز

فصل سوم: ابعاد ساختار سازمانی
ابعاد  یا عناصر ساختار سازمانی : اجزاء سه¬گانه¬ای که برای سازمانی بکار می¬گیریم : 1 – پیچیدگی  2 – رسمیت  3 – تمرکز هستند.
تمرکز : نسبت مشاغلی که متصدیان آنها را در تصمیم¬گیری مشارکت نموده و تعداد حوزه هایی که اینها در آن مشارکت
می¬کنند. میزانی از اطلاعات که بین سطوح سازمان پخش شده و همچنین مشارکت افراد در برنامه¬ریزی
پیچیدگی : به تعداد متخصصین و فعالیت¬های حرفه¬ای و همچنین طول دوره آموزش حرفه¬ای کارکنان اشاره دارد.
رسمیت : حدی که نقش کارکنان با توسل به اسناد و مدارک رسمی تعریف می¬شود.

حیطه کنترل : تعداد زیردستانی که یک مدیر می¬تواند و باید آنها را سرپرستی کند.
الف ) پیچیدگی :
پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می¬کند.
1.    تفکیک افقی : میزان یا حد افقی بین واحدها را نشان می¬دهد.
2.    تفکیک عمودی : به عمق یا ارتفاع سلسه مراتب سازمانی نظر دارد.
3.    تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی : به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد.
مهمترین شاهدی که دلالت بر تفکیک افقی درون سازمان دارد،تخصص¬¬گرایی و بخش¬بندی درونی سازمان است.
با افزایش سطوح سلسه مراتب سازمانی،تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر می¬شود.

حیطه کنترل :
تعداد زیردستانی که یک مدیر می¬تواند بطور اثربخش آنها را هدایت کند.
هرچه حیطه کنترل کوچکتر باشد،ساختار سازمانی بلندتر می¬شود.
یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات،هماهنگی اثربخش و روش¬های کنترل موثر دارد.

ب ) رسمیت :
به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده¬اند،اشاره می¬کند و به عنوان میزان یا حدی که قوانین،رویه¬ها و دستورالعمل¬ها و ارتباطات مکتوب بوده تعریف شده است.« مکتوب و غیر مکتوب »
P آزادی عمل مدیران با حرکت در طول سلسه مراتب سازمانی به طرف بالا افزایش می¬یابد. بنابراین رابطه رسمیت با سطوح سازمانی معکوس است.
P نوع کاری که افراد انجام می¬دهند بر میزان رسمیت شغلی آنها تأثیر می¬گذارد. ( مشاغل تولید نسبت به فروش و تخفیف و توسعه از رسمیت بیشتری برخودار است )

رسمی سازی درون سازمانی یا برون سازمانی :
1.    رسمیت پدیده خارجی برای کارکنان تلقی می¬شود،یعنی قوانین و رویه¬ها کاملاً تعریف شده و بطور مستقیم بوسیله نظارت مدیریت اجرا می¬شوند. این امر رسمیت کارکنان غیر ماهر را توصیف می¬کند.
2.    از سوی دیگر مشاغل حرفه¬ای گویای رفتار درونی شده¬ای هستند که از طریق تخصص-گرایی بوجود می¬آیند. کارکنان حرفه¬ای قبل از ورود به سازمان فرایند جامعه¬پذیری را طی کرده¬اند.
جامعه¬پذیری :
به یک نوع فرایند انطباق اشاره می¬کند که از طریق آن افراد، ارزش¬ها، هنجارها و الگوهای رفتاری مورد انتظار شغل و سازمان را یاد   می¬گیرند.
P رسمی¬سازی درون سازمانی و حرفه¬ای¬گرائی می¬تواند جانشین یکدیگر شوند.

فنون رسمی¬سازی :
1. گزینش : یک فرایند گزینش اثربخش به منظور تعیین تناسب متقاضیان شغل با سازمان طراحی می¬شود.
2. الزامات نقش : افراد نقش¬هایی را درون سازمان ایفاء می¬کنند.
3. قوانین : : بیانه¬های واضح و روشن هستند که به کارکنان می¬گویند چه چیزهایی را انجام داده و چه کاری را انجام ندهند.
4. رویه¬ها : یک سلسه گامهای متوالی مرتبط بهم¬اند. به منظور اطمینان از استاندارد بودن فرایندهای کار تدوین
شده¬اند.
1.    خط مشی¬ها : خطوط راهنمایی هستند که تصمیمات اتخاذ شده بوسیله کارکنان را محدود سازد.
2.    آموزشی : دوره¬های آموزشی
3.    شعائر : شعائر سازمانی به عنوان یک فن رسمی¬سازی بوسیله که تأثیر قوی بر سازمان دارند مورد استفاده قرار
می¬گیرد. شعائر به آداب و قواعدی گفته می¬شود که در سازمان نهادی شده تبعیت آنها از سوی مدیران و کارکنان نوعی ارزش بشمار می¬آید.

رابطه بین رسمیت و پیچیدگی :
رابطه پیچیدگی و رسمیت، تمرکز بر تفکیک افقی و شیوه تحقیق آن است.
تفکیک افقی زیاد وقتی که از طریق تقسیم کار  صورت گیرد، عموماً به معنای بکارگیری نیروی انسانی غیر متخصص برای انجام وظایف روزمره و تکراری است. تقسیم کار به منظور تسهیل هماهنگی و کنترل، رسمیت را بالا می¬برد.
در جاهائیکه تفکیک افقی از طریق بکارگیری متخصصین و کارکنان حرفه¬ای صورت می¬گیرد رسمیت تمایل به کاهش دارد.
ج )تمرکز :
تمرکز به میزانی که در تصمیم¬گیری در یک نقطه واحد در سازمان متمرکز شده اشاره دارد. تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم تراکم نشانه عدم تمرکز است.
-             تصمیم¬گیری بر تمرکز : وقتی تصمیم¬گیری همه مراحل فرایند تصمیم¬گیری را تحت کنترل دارد می¬توان گفت که تصمیم¬گیری بیشتر به شکل متمرکز درمی¬آید.

دلایل عدم تمرکز :
1.    اگر بیش از ظرفیت مدیر به وی اطلاعات داده شود،منجر به انباشتگی اطلاعات می¬شود.
2.    عدم تمرکز عکس¬المعل سازمانها را در مقابل تغییرات محیطی سریع¬تر می¬کند.
3.    بعلت مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم¬گیری، عدم تمرکز در تصمیم¬گیری، موجب ، انگیزش می¬شود.
4.    فرصت¬های آموزشی برای مدیران راه پایین برای بالا بردن تجربه

چه زمانی تمرکز بر عدم تمرکز ترجیح داده می¬شود ؟
1.    وقتی در اتخاذ تصمیمی، دیدگاه جامع مورد نیاز است.
2.    جائیکه صرفه¬جویی¬های اقتصادی معنا داری را موجب می¬شود، تمرکز مزیت¬های ویژه¬ای را ایجاد می¬کند.
3.    برخی فعالیت¬ها در حالت تمرکز با کارائی بیشتری انجام می¬پذیرند، به این دلیل که تصمیمات مالی و حقوقی باید بصورت متمرکز اتخاذ شوند.

ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت :
تمرکز و پیچیدگی : بین تمرکز و پیچیدگی رابطه معکوس وجود دارد. عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط شود.
تمرکز و رسمیت : رسمیت زیاد، می¬تواند با یک ساختار متمرکز و یا ساختار غیر متمرکز مرتبط بشود.

فصل چهارم: عوامل تعیین¬کننده ساختار(بخش اول:استراتژی)
استراتژی
پیتر دراکر : ساختار وسیله¬ای است برای حصول اهداف بلندمدت و کوتاه¬مدت سازمان. از این رو هر نوع بحث و بررسی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد.
استراتژی چیست ؟
فرایند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منبع لازم برای رسیدن به اهداف
اهداف به نتایج نهائی برمی¬گردد.
استراتژی هم به نتایج نهائی و هم وسایل نیل آنها اشاره دارد.
دو نظریه در مورد استراتژی :
1.    حالت طرح¬ریزی ( Planning mode ) این نظریه استراتژی را به عنوان طرح یا یک رشته رهنمودهایی واضح و روشن که از قبل تدوین شده، توجیه و تشریح می¬کند براین اساس، مدیران مقصدی که می¬خواهند به آن برسند مشخص کرده در راستای رسیدن به آن یک طرح اصولی و ساختارمند تدوین می¬کند.
2.    حالت تکاملی ( Evolutionary ) براساس این نظریه، استراتژی الزاماً طرحی اصولی و سنجیده نیست، بلکه در طی زمان به عنوان یک الگو در جریان تصمیمات مهم ظهور پیدا می¬کند. ( شرکت¬های بازرگانی از این حالت تبعیت   می¬کنند)
مزیت اصلی روش دوم، در توانایی آن به منظور انطباق با استراتژی¬های ایستا و پویا است.
آثار فرایندهای پردازش درون سازمان، محیط و عوامل دیگر بر روی ساختار از طریق استراتژی صورت  می¬پذیرد.

نظریه سنتی در مورد ارتباط استراتژی و ساختار :
نظریه چندلر ( Alfved Chandlev ) : تغییرات در استراتژی شرکت¬ها ، منجر به تغییراتی در ساختار آنها گردیده است.
ساختار کارآمد برای یک سازمان با استراتژی تک محصولی، ساختاری است که دارای تمرکز زیاد، رسمیت و پیچیدگی کم   می¬باشد.

Tt2    Tt1    t    زمان
زیاد        کم    استراتژی تنوع محصول
بخشی    وظیفه¬ای    ساده    ساختار

سازمان¬ها موقعی که تنوع¬گرایی را در پیش می¬گیرد، باید ساختاری متفاوت نسبت به حالت اول و دوم داشته باشند.
بر رشد به معیار اثربخشی تأکید داشت نه سودآوری
نظریه معاصر در مورد استراتژی – ساختار :
مایز و اسنو انواع چهارگانه سازمان¬های استراتژیک بر مبنای میزان تغییر در محصولات یا بازار یک سازمان مطرح کردند.
انواع چهارگانه سازمانهای استراتژیک ( مایلز و ایسنا ) :
1.    تدافعی
2.    آینده¬نگر
3.    تحلیلگر
4.    انفعالی
سازمان تدافعی (Defender ) با تولید تعداد محدودی از محصولات برای بخش کوچکی از کل بازار بالقوه، ثبات را جستجو می¬کنند.
ساختاری ایجاد ¬می¬گردد که از تفکیک افقی بالا، کنترل متمرکز و سلسه مراتب رسمی برای ایجاد ارتباطات برخودار
می¬باشد.
آینده نگران ( Prospector ) قطب مخالف توافق¬ها هستند. توانایی آنها در بهره جستن از فرصت¬های بازاریابی و تولید محصولات جدید است. نوآوری نسبت به سودآوری در این سازمانها برتری دارد.
ساختار سازمانی منعطف است و از رسمیت کمی برخوردار است و کنترل بصورت غیر متمرکز انجام شده و ارتباطات مورب به اندازه ارتباطات عمودی وجود خواهد داشت. شرکت¬های آینده¬نگر اثربخش هستند.
سازمانهای تحلیگر ( Anatyzes ) در تلاش¬اند تا در پی ببرند که کدام یک از دو نوع وضعیت ذکر شده بهتر است. تحلیلگران حیات خود را با تقلید از دیگران طی می¬کنند.
انفعالی¬ها، Reactor یک استراتژی محدود و جزیی در پیش می¬گیرند. در پاسخ به محیط واکنش مناسب ارائه نمی¬دهند.
استراتژی    اهداف    محیط    ویژگی¬های ساختاری     
توافقی    ثبات و کارایی    با ثبات    کنترل شدید- تقسیم کار زیاد – رسمیت بالا – تمرکز – تفکیک افقی
تحلیگر    ثبات و انعطاف-پذیری    متغیر    کنترل متمرکز تعدیل یافته – کنترل شدید بر فعالیت¬های جاری کنترل کم بر فعالیت¬های جدید
آینده¬نگر    انعطاف¬پذیری    پویا    ساختار منعطف – تقسیم کار کم – رسمیت کم – عدم تمرکز ارتباطات مورب
P                       استراتژی انفعالی به علت عدم کارایی در عملکرد، حذف گردیده است.
پیش¬بینی انواع استراتژی¬ها : عنصر کلیدی در تئوری ساختار ( اینکه مدیران محیط را چگونه درک می¬کنند ) استراتژ¬ی، ارزیابی مدیریت از عدم اطمینان محیطی است.
تغییرات سریع و عدم اطمینان محیطی زیاد    تغییرات کُند و عدم اطمینان محیطی کم
آینده¬نگر    تحلیلگر    واکنشی    تدافعی

پیوستار محیط استراتژی
محدودیت¬های تعیین¬کننده بودن استراتژی :
1.    تأثیر در شکل¬دهی ساختار در اوایل دوره شکل¬گیری سازمان بیشتر است. ( بعد استخدام کارکنان : خریداری تجهیزات، تدوین رویه¬ها و قوانین – مانعی در برابر تغییرات )
2.    برخی سازمانها، ساختارهای خود را با تغییردر استراتژی¬ها، بعد از یک خلاء زمانی تطبیق می¬دهند ( میزان فشار رقابتی ) جایی که سازمانی با حداقل رقابت مواجه است، این احتمال وجود دارد که یک خلاء زمانی عمده بین تغییر در استراتژی و تغییر در ساختار سازمانی وجود داشته باشد
رابطه صنعت و ساختار :
استراتژی ممکن است صرفاً یک مرحله واسطه¬ای بشمار آید. مرحله¬ای بین ویژگی¬های منحصر بفرد صنعتی که سازمان در آن مشغول به فعالیت بوده و ساختاری که جهت رسیدن به این مسیر اجرا می¬شود.
P صنایع مختلف از لحاظ امکانات رشد، محدودیت¬های قانونی، موانع ورود و تجهیز و عوامل متعدد دیگر، با هم تفاوت دارند.
متغیرهای دوگانه تجزیه و تحلیل صنعت :
برای تشریح چگونگی تأثیر صنعت روی ساختار سازمانی، دو متغیری که در صنایع گوناگون متفاوت می¬باشند را در نظر می¬گیریم           1- نیازهای سرمایه¬ای 2 – میزان نوآوری در محصولات
P نیازهای سرمایه¬ای زیاد منجر به شکل گیری  سازمان¬های بزرگ شده و رقبای چنین صنایعی بسیار محدود هستند.
P میزان زیاد نوآوری در محصولات منجر به رسمیت کم و عدم تمرکز بیشتر در تصمیم¬گیری می¬گردد
فصل پنجم: عوامل تعیین کننده ساختار(بخش دوم:اندازه)
تعریف اندازه سازمان :
کیمبرلی بیان می¬کند که بزرگی سازمان دارای چهار عنصر یا جزء است :
1.    ظرفیت فیزیکی سازمان ( تعداد تخت¬های بیمارستان، تعداد خطوط تولید ، تعداد کلاس-های دانشگاه، ......)
2.    کارکنان موجود سازمان : رایج¬ترین معیار ( کارکنان نیمه¬وقت، کارو کسب فصلی، نوع صنعت)
3.    ورودی و خروجی سازمان : ( تعداد مشتریان و تعداد دانشجویان و فروش )
4.    منابع مادی و مالی
اندازه یک سازمان بر ساختارش تأیثر می¬گذارد.
وقتی سازمانی کارکنان عملیاتی بیشتری استخدام می¬کند تا از مزایای اقتصادی حاصل از تخصص¬گرایی آنها بهره¬مند گردد، در نتیجه تفکیک افقی افزایش خواهد یافت و برای ایجاد هماهنگی بین واحدهای مختلف، تفکیک عمودی درون سازمان افزایش خواهد یافت و در نتیجه موجب خواهد شد که سازمان از نظر جغرافیایی گسترش پیدا کند و باعث گستردگی پیچیدگی بیشتر سازمان خواهد شد و چون مدیر نمی¬تواند بطور مستقیم برهمه فعالیت¬های سازمان نظارت نماید، بجای اعمال کنترل مستقیم به اجرای قوانین و مقررات رسمی مبادرت خواهد ورزید. و نهایتاً چون مدیریت عالی از سطوح عملیاتی دورتر می¬شود، برای   تصمیم¬گیری معقول و آگاهانه از سیستم تصمیم¬گیری غیر متمرکز به جای متمرکز استفاده می¬گردد. ( اینها نشان دهنده تغییرات ساختاری بنیادی است )
نکته :
تعداد کل کارکنان بطور قابل توجهی با دیگر معیارهای عمومی اندازه سازمان مرتبط می¬باشند. لذا این معیار می¬تواند شاخص صحیحی برای سنجش ¬اندازه در سازمان به شمار آید.
طرفداران تعیین کننده بودن اندازه :
پیتر بلاو : اندازه سازمان مهمترین عامل موثر ساختار سازمانهاست.
-         افزایش اندازه سازمان، تفکیک ساختاری سازمان را افزایش می¬دهد اما این امر با نرخی کاهنده صورت می¬گیرد.
( مثال : وقتی که سازمانی ششصد کارمند داشته باشند و چند نفر به آن بیفزاید تأثیر این افزایش به مراتب بیشتر از موقعی است که سازمان دو هزار و ششصد کارمند داشته باشد و صد کارمند دیگر استخدام کند)
-          اندازه سازمان با تخصص¬گرایی، رسمی و حیطه عمدی رابطه مثبت و با تمرکز رابطه منفی دارد( گروه استون )
انتقاداتی بر تعیین کننده بودند اندازه :
اندازه سازمان، ساختار سازمانی را فقط در سازمانهائیکه مدیران حرفه¬ای عهده¬دار مدیریت آنها هستند و نه سازمانهایی که بوسیله مدیر – مالک اداره می¬شوند، تحت تأثیر قرار می¬دهد. ( به عنوان مثال مدیر مالکان دوست ندارند با تصمیم¬گیری بصورت غیر متمرکز، اعضاء سازمانشان قدرت پیدا کنند، حتی اگر این نوع تصمیم¬گیری اثربخش باشد)
نتیجه : اندازه سازمان ،ساختار همه سازمانها را تعیین نمی¬کند اما عملاً در پیش بینی برخی ابعاد و ساختار مهم و موثر است
پارکینسون :
«کار آنقدر گسترش پیدا می¬کند ، تا کل زمان موجود برای انجامش را مصرف کند »
«بین تعداد کارمندان رسمی دریک سازمان و حجم کاری که باید توسط آنان انجام شود ، ابداً رابطه ای وجود ندارد »
« افزایش زیر دستان بوسیله مدیران »«اولویت دادن به منافع جمعی و سازمانی»
« مدیران زمان کمی را برای کارهای پراهمیت می¬گذراند وبیشتر وقت شان به کارهای کم اهمیت می¬گذرد»
نسبت کارکنان اداری:                     نسبت ستادیها    
نسبت صفی ها
ستادیها: بطور غیر مستقیم در حصول اهداف سازمان نقش دارند (چه مدیران عملیاتی یا کارکنان عملیاتی باشند چه نباشند)
همبستگی مثبت: پارکینسون : «یک همبستگی مثبتی می¬تواند بین اندازه و نسبت اعضاء اداری سازمان وجود داشته باشد»
همبستگی منفی : « به موازات افزایش اندازه سازمان نسبت به اعضاء اداری آن کاهش می-یابد »
دلایل:
1-صرفه جویی ناشی از مقیاسی
2- کاهش کنترل بر سطح سلسله مراتب اداری
3- سازمان های مدیر مالک به خاطر ترس از دست دادن قدرت کنترل ، اعضاء اداری خود را افزایش نمی¬دهند

فصل ششم: عوامل تعیین کننده ساختار(بخش سوم:تکنولوژی)
تکنولوژی Technoligy
تکنولوژی: به اطلاعات ، تجهیزات ، فنون و فرایندهای لازم برای تبدیل نهاده ها به ستاده ها اطلاق می¬شود.
پژوهش وودواردWodoward  : بررسی وی  روی تکنولوژی تولید متمرکز بود و شرکت ها را برحسب یکی از انواع سه گانه تکنولوژی تولید واحدی ،انبوه وفرایندی طبقه بندی کرد .

وودوارد دریافت که :
1-   روابط مشخص و روشنی بین انواع تکنولوژی و ساختار این شرکت ها وجود دارد .
2-   اثر بخشی سازمان ها به تناسب صحیح تکنولوژی و ساختار سازمانی ارتباط پیدا می¬کند ( شرکت هایی که تقریباً ، ساختاری متناسب با تکنولوژی کاربردی خود داشتند ، اثر بخش تر بودند )
•    شرکتهایی که دارای تکنولوژی تولیدی انبوه بودند ، از میزان رسمیت زیادی برخوردار بودند و تعویض اختیار نسبتاً کمی در آنها صورت می¬گرفت .
•    اما شرکت هایی که تکنولوژی تولیدی و فرایندی داشتند از ساختار منعطف برخوردار بودند .
•    تحقیق وودوارد آغازی بود برای پایان دادن به این نظریه که اصول سازمان و مدیریت جهانشمول است ( ایجاد تئوری اقتضائی )
چارلز پروperrow  Charles : پرو بجای اینکه توجه خود را به تکنولوژی تولیدی معطوف دارد تکنولوژی مبتنی بر دانش را مورد توجه قرار داد .
1-   نخستین بعد تکنولوژی مبتنی بردانش ، تعداد استثنائی است که فرد در کاهش با آن روبرو است که به آن تغییر پذیری وظیفه (Task variability)می¬گویند . به گفته وی اگر شغل بسیار تکراری و روزمره باشد استثنائات کمتری خواهد داشت .             ( استثنائات کم مانند فعالیت های مربوط به خط تولید – استثنائات زیاد مانند پست های مدیریتی سطح بالای سازمان ، مشاغل مشاوره ای )
2-   دومین بعد تکنولوژی مبتنی بر دانش : نوع رویه های جستجو برای یافتن روش های موفق به منظور پاسخ های نامناسب به استثنانات است.که به آن تجزیه و تحلیل پذیری مسئله(Problem Analyzability )یاخلاقیت می¬گویند.(تا چه حدی برای انجام کارهای خود از روشهای شناخته شده و چارچوب علمی تعریف شده و منطقی استفاده می¬کنید )

تنوع کم    تغییر پذیری وظیفه
( استثنائات )    تنوع زیاد
نا مشخص و غیر قابل تحلیل    هنری و صنعتگرانه    غیرتکرای
تجزیه و تحلیل پذیری مسئله
( خلاقیت)    تکراری    مهندسی

مشخص و قابل تحلیل
تکنولوژی چهار گانه :
1-     تکنولوژی های تکراری Routine technologes  :استثنائات کم و تجزیه و تحلیل مسائل در آن آسان
(تولید انبوه – منابع خودرو- تحویل دار بانک )
2-     تکنولوژی های مهندسیEngineering techndoyes :           استثنائات زیاد ولی مسائل به آسانی قابل تجزیه وتحلیل است                       (حسابداران مالیاتی ، ساخت واحد های اداری )
3-     تکنولوژی های هنری و صنعتگرانه Craft technoloyes  :       استثنائات کم ولی با مسائل نسبتاً مشکل واجه است
( تعمیر کاری ، هنرپیشگی و.........)
4-     تکنولوژی های غیر تکراری  Nonroutine technologes:       استثنائات زیاد ، تجزیه و تحلیل پذیر مسئله مشکل
( برنامه ریزی ، استراتژیک ، فعالیت های تحقیقاتی ،...)
•    تکنولوژی خیلی تکراری سازمانی را می¬طلبد که در حد بالائی باید نظامند باشد . برعکس تکنولوژی غیر تکراری نیاز به انعطاف پذیری ساختاری بیشتری دارد .

جیمز تامسون (James tompsona)  : تامسون اشاره به این موضوع دارد که « تکنولوژی ، انتخاب استراتژی مناسب برای کاهش عدم اطمینان را ممکن می¬سازد »
تکنولوژی های سه گانه مورد استفاده در سازمان پیچیده :- 
تکنولوژی پیوسته مستمر Long-linhed techndoyy : اگر وظایف یا عملیات بطور متوالی با هم وابستگی متقابل داشته باشند ، آنها را پیوسته مستمر می¬نامند .                          
فعالیت وابسته به فعالیت قبلی است مانند C وابسته به O است .( مانند خط تولید شرکت های دارای تولید انبوه )
•    دراین تکنولوژی عدم اطمینان عمده مربوط به نهاده ها ( آیا منابع خواهیم داشت ) و ستاده ها (آیا فروش خواهیم داشت)
و مدیریت با ادغام عمودی آنرا کنترل می¬کند .
رو به جلو – با فروشندگان ( تثبیت نام تجاری )
ادغام عمودی
رو به عقب- با عرضه کنندگان ( کنترل عرضه کنندگان )

2-   تکنولوژی واسطه ای Mediating technology : نوعی تکنولوژی است که مشتری را به نهاده و ستاده سازمان پیوند می¬دهد.  ( مانند بانک ها ، فروشگاه های فرد ، فروش ، خدمات کامپیوتر و تلفن و پست و .......)
•    تکنولوژی های واسطه ای واحدهای مستقل  از هم را به هم مرتبط می¬سازند مانند بانک که واگیرنده و سپرده گذار را به هم ارتباط می¬دهد

•    در این تکنولوژی عدم اطمینان نداشتن مشتری A یاB  یا هر دو می¬باشد که به وسیله افزایش خدمات عمومی
می¬توان آنرا از بین برد . ( بیشتر شدن مشتریان و عدم وابستگی به مشتریان خاص )
3-   تکنولوژی متمرکز (فشرده) Insentive technology : عبارتست از دادن یک پاسخ متعارف به مجموعه متنوعی از شرایط گوناگون و موارد اقتضائی ( نمونه این تکنولوژی در دانشگاهها ، آزمایشگاه های تحقیقاتی ، سازمان های مشاوره و......)
•    در این تکنولوژی عدم اطمینان نداشتن منابع گوناگون است مدیران با در دسترس داشتن منابع مختلف به عدم اطمینان محیطی پاسخ ¬می¬دهند

نتیجه :
1-   تکنولوژی تکراری ، پیچیدگی کمی به همراه دارد .
2-   بین تکنولوژی تکراری و رسمیت ارتباط مثبتی وجود دارد ( تکنولوژی های غیر تکراری مستلزم سیستم های کنترلی هستند که انعطاف پذیری و آزادی بیشتری داشته باشند. )
3-   تکنولوژی تکراری ، زمانی که رسمیت کم است باعث تمرکز می¬گردد.

فصل هفتم: عوامل تعیین کننده ساختار(بخش چهارم:محیط)
محیط Environment
محیط: نیرو هائی که بر عملکرد سازمان تأثیر گذاشته و سازمان کنترل کمی بر آنها دارد و یا اینکه اصلاً کنتری بر آنها ندارد .
محیط عمومی General Environment  : همه شرایطی که بر سازمان تأثیراتی داشته ولی وابستگی آن ها نسبت به سازمان واضح و روشن نیست ( عوامل اقتصادی ، شرایط فرهنگی ، شرایط سیاسی، محیط اجتماعی ، ساختار حقوقی ........ )
محیط اختصاصی Specific Environment   : بخشی از محیط سازمان بوده که بطور مستقیم با سازمان دررسیدن به اهدافش مرتبط می¬شود محیط اختصاصی هر سازمان منحصر به فرد بوده و با تغییر شرایط ، تغییر می¬کند .( مشتریان ، عرضه کنندگان ، رقبا ، نهاد های قانونگذاری ، دولتی ،.......)
•    محیط اختصاصی یک سازمان بر اساس قلمرو انتخابی آن ، تغییر خواهد کرد

عدم اطمینان محیطیEnvironment ancertainty : محیط های ایستا نسبت به محیط های پویا ، عدم اطمینان کمتری برای مدیران ایجاد می¬کنند . چون عدم اطمینان محیطی تهدیدی بر علیه اثر بخشی سازمان محسوب می¬شود .
برنز واستاکر Burns and stalkr :
1-     ساختارهای ماشینی(مکانیکی) Mechanistic structures :پیچیدگی و رسمیت زیاد و متمرکز و ارتباطات عمودی و خشک
2-     ساختارهای زیستی(ارگانیک) structures Organic  : منعطف و انطباق پذیر و روابط موازی رسمیت کم .
موثرترین ساختار، ساختاری است که خود را با الزامات محیط انطباق دهد . طرح ماشینی دریک محیط با ثبات و مطمئن قابل استفاده است و ساختار ارگانیک دریک محیط متلاطم و دارای تغییر زیاد .
امری وتریست Emery trist : چهار نوع محیط وجود دارد که ممکن است یک سازمان با آنها مواجه شود
1-  محیط ثابت با اجزای غیر مرتبط با هم Placid-randomized Environment   : اگرچه نسبتاً بدون تغییر بوده ولی اندک تهدیدی برای سازمان دارد( عدم اطمینان کم ) (تهدیدات تصادفی است نه با برنامه )
2-  محیط ثابت با اجزای مرتبط با هم environment Placid-randomized : این محیط نیز به کندی تغییر کرده ولی تهدیدات محیطی موجود بر علیه سازمان به جای اینکه تصادفی باشد بصورت خوشه¬ای هستند . ( اختلاف عرضه کنندگان و توزیع کنندگان و یا تحریم)
3-  محیط متغیر واکنشی : نسبت به دو محیط اول ، پیچیده تر است دراین محیط تعداد زیادی از رقبا ، هدف مشابه ای را دنبال    می¬کنند. ( ادامه حیات سازمان درگروه انعطاف پذیری وعدم تمرکز می¬باشد )
4-  محیط با عناصر کاملاً متغیر Turbulent-Field Environment :از پویا ترین محیط ها بشمار آمده و از بیشترین عدم اطمینان محیطی برخوردار است .( ما به عصر جدیدی وارد می¬شویم که متلاطم بودن محیط به جای اینکه یک نوع استثناء باشد یک قاعده است )
•    تلاش های مدیریت به منظور پیش بینی محیط از طریق برنامه ریزی از ارزش کمی برخوردار خواهد بود .
لارنس و لورس(Lawrence & Lovch ) :
شرکت های موفق نسبت به شرکت هایی که در هر صنعت از موفقیت کمتری برخوردار بودند ، محیط داخلی و خارجی آنها با هم سازگاری بیشتری داشتند .
عناصر محیط داخلی
1-     تفکیک Differentiation : میزان تفکیک نوعی معیار پیچیدگی است و پیچیدگی بیشتر و تغییرات سریعتر را نشان می دهد.
2-     ادغام : عبارت است از کیفیت تشریک مساعی بین واحدهای وابسته و مرتبط بهم برای رسیدن به وحدت تلاش و کشش جمعی واحدها یا دوائر ( ابزار ادغام : قوانین و رویه ها ، برنامه های رسمی ، سلسله مراتب ......... )
نتیجه:
سازمانی که با محیط متلاطم ، پیچیده و متنوع مواجه است ، میزان تفکیک بین واحدهای فرعی اش بیشتر می¬شود بنابراین یک مکانیزم ادغام داخلی دقیق مورد نیاز است .
ابعاد دوگانه مورد توجه در عدم اطمینان محیطی:
1-     تغییر محیطی Enviornmental change  : دامنه ای از ایستا ( جائیکه تغییر محیط خیلی کم است ) تاپویا
( تغییرات محیطی شدید است )
•    اگر شرایط دیگر یکسان باشد مدیریت ترجیح می¬دهد ، محیط ایستا را انتخاب کند ( چون قابلیت پیش بینی زیاد است )
2-     پیچیدگی محیطی complexity   Environmental: به تعداد عناصر خارجی که می¬توانند عملیات سازمان را تحت تأثیر قرار دهند
•    بعد ایستا – پویا سهم بیشتری در عدم اطمینان ذهنی دارد .

محيطهاي چهارگانه اصلي و ساختارهاي آنها

پويا    3. عدم اطمينان درك شده در حد متوسط
محيط: تعداد اندكي عناصر در محيط وجود داشته، اين عناصر از برخي جهات به هم شبيه بوده، و در يك فرآيند پيوسته تغيير قرار دارند.
ساختار: پيچيدگي كم، رسميت كم و تمركز
مثال: شركت هاي كارآفرين كه در اين شركتها مدير اجرائي كنترل شديدي بر كاركنان اعمال مي كند.    4. عدم اطمينان درك شده در سطح بالا
محيط: عناصر متعددي در محيط وجود داشته، اين عناصر شبيه به هم نبوده و دريك فرآيند تغيير پيوسته مي باشند.
ساختار: پيچيدگي كم، رسميت كم و عدم تمركز
مثال: شركت پلاستيك سازي در پژوهش لارنس و لورش

تغيير       
ايستا
1.عدم اطمينان درك شده در سطح پائين
محيط: تعداد محدودي عناصر در محيط وجود داشته، و از برخي جهات به هم شبيه بوده، اساساً ثابتند و در حال تغيير نيستند.
ساختار: پيچيدگي زياد، رسميت زياد و تمركز
مثال:شركت هاي مخزن سازي در تحقيق لارنس و لورش
2. عدم اطمينان درك شده متوسط به پائين
محيط: عناصر متعددي در محيط وجود داشته، اين عناصر شبيه به هم نبوده، و اساساً بدون تغيير باقي مي مانند.
ساختار: پيچيدگي زياد، رسميت زياد و عدم تمركز
مثال: بيمارستانها، دانشگاهها
ساده    پيچيده
پيچيدگي

خاصیت تعیین کننده بودن محیط :
نظر موافق : سازمان ها اگر بخواهند به فعالیت خود ادامه دهند و بقاء داشته باشند ، بر فرایند تحصیل نهاده ها و تولید ستاده ها متکی و وابسته اند . هم تحصیل نهاده ها وهم تولید ستاده ها هردو از درون محیط سازمان نشأت می¬گیرند .
نظر مخالف : اگر محیط وقعاً تعیین کننده ساختار است ، این الزام محیطی فقط به واحدهای فرعی سازمانی که در مرز سازمان وجود دارند ، محدود می¬شود .
نظریه رابطه محیط و جمعیت ( مجموعه سازمانها) : محیط انواع  ویژه ای از سازمانها را برای بقاء انتخاب کرده و سازمان های دیگر را بر اساس تناسب ویژگی های ساختاری و محیطی آنها ، نابود می¬سازد . ( فقط به قوی ترین گونه های موجودات و آنهائیکه از قابلیت انطباق پذیری بالایی برخوردارند اجازه ادامه حیات می¬دهد – قانون جنگل )
بقاء سازمان با توجه به اینکه محیط چگونه او را حمایت می¬کند تعیین می¬شود .لذا موفقیت سازمان نتیجه شانس و اقبال اوست .  ( در جای درست قرار گرفتن سازمان ها )
محدودیت نظریه رابطه محیط و جمعیت :
1-     این تئوری توانائی ها و انگیزه های مدیریتی را نادیده می¬گیرد اما مدیریت همیشه ناتوان و عاجز نیست .
2- کاربردی محدود در سازمان های بزرگ دارد و برای سازمان کوچک و فاقد قدرت قابل توصیف است
3-ما می توانیم محیط را انتخاب کنیم

فصل هشتم: عوامل تعیین کننده ساختار (عامل پنجم:قدرت)
قدرت کنترل ( گزینش استراتژیک ) The strategic choice factor
در بهترین شرایط عوامل چهارگانه قبلی (استراتژی،اندازه ،فن آوری و محیط) فقط پنجاه تا شصت درصد تغییر پذیری در ساختار را تشریح می¬کنند .
بر اساس این دیدگاه در هرزمان ساختار یک سازمان تا حد زیادی نتیجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاری است که می¬خواهد به مدد آن کنترل خود را حداکثر سازد
ساختار یک سازمان ماحصل تنازع قدرت فیمابین ائتلاف های درونی سازمانی بوده که منافع ویژه ای برای خود داشته و هر کدام از آنها ساختاری را طالبند که درهر زمان ، منافع آنها را درعوض منافع کلی سازمان ، بهتر تأمین کند .

منطق گزینش استراتژیک :
•    اگرچه مدیران در اتخاذ تصمیمات مدیریتی با محدودیت هایی مواجه اند ، ولی بازهم مدیران در اتخاذ گزینش های خود ، از آزادی عمل قابل ملاحظه ای برخوردارند . ( دقیقاً همان طور که اهداف را تدوین کرد کارکنان را انتخاب می¬کنند ، طرح ساختاری سازمان خود را بر می-گزینند )
1-     بنابراین محیط و تکنولوژی بجای اینکه عواملی قلمداد شوند که بر مدیر تسلط دارند فقط نوعی محدودیت برای مدیران محسوب می¬شوند .
2-     مدیران در مواردی که به نظرشان کفایت کند و رضامندی سازمان را در پی داشته باشد در تصمیم گیری¬های خود به جای تصمیم گیری بهینه ، تصمیم گیری رضایت بخش اتخاذ می کنند .
مفروضات دیدگاه قدرت – کنترل :
1-    غیر عقلائی بودن Nonrationality :
فرد : نخست اینکه تصمیم گیرندگان بطور فردی قادر نیستند که کاملاً عقلائی عمل کنند .
سازمان : حتی اگر افراد بتوانندانفرادی عقلائی باشند ، سازمان نمی¬تواند چنین باشد .
1-     تصمیم گیرنده بجای اینکه راه کارهای متعددی را مورد توجه قرار داده و آنها را فهرست نماید و سپس به ترتیب اهمیت اولویت بندی کند ، راه کاری که به اندازه کافی خوب بنظر می¬¬رسد یا بعبارتی رضایتبخش می¬باشد جستجو و نهایتاً انتخاب می¬کند .
2-     در این دیدگاه ذاتاً چنین تصدیق می¬شود که سازمانها اهدافی چندگانه دارا هستند . تصمیم گیری سازمانی نمی¬تواند عقلائی باشد ، زیرا روی مجموعه¬ای از اولویت¬های هدف ، توافقی وجود ندارد .
2-منافع نا همسو : واقعیت های حاکم بر تصمیم گیری سازمانی ، به ما چنین القا می¬کند که منافع تصمیم گیرندگان و منافع سازمان بندرت می¬تواند یکی باشند
بهترین حالت ، بر حسب اثر بخش سازمانی ، وقتی است که این دو دایره بر هم منطبق شوند ولی وقوع این امر بیشتر حالتی استثنائی است تا یک قانون .
3-ائتلاف حاکمDominant coalition : به گروهی که درون سازمان صاحب قدرت بوده و نتایج تصمیمات را تحت تأثیر قرار می¬دهند ، اشاره دارد . در دیدگاه اقتضائی، ائتلاف حاکم و مدیریت عالی یکی قلمداد شده است ولی در دیدگاه قدرت کنترل چنین نیست .
•    هر ائتلافی که بتواند منافع حیاتی سازمان را کنترل ، حاکم بر سازمان می¬گردد .
4-قدرت : یعنی توانمندی فردی، برای تحت تأثیر قرار دادن تصمیمات . بنابراین اختیار بطور واقعی ، خود جزئی از مفهوم وسیع قدرت محسوب می¬شود ، یعنی توانایی نفوذ متکی بر پست قانونی

راههای رسیدن به قدرت:
1-هرچه فردی در سلسله مراتب به طرف بالا طی طریق می¬کند (افزایش در اختیار ) بطور خودکار به قدرت نزدیکتر می¬شود .
2-  برای بکارگیری قدرت ، داشتن اختیار ضرورت ندارد زیرا فرد می¬تواند بطور افقی از درون به طرف هسته قدرت پیش برود ( منشی های مدیران عالی و نزدیکان رئیس و....... )
•    مدیران در سازمان ممکن است از اختیار قانونی برخوردار باشند ولی در همان سازمان این امکان وجود دارد که افراد دیگری از چنان پایگاه قدرتی بهره داشته باشند که اثر آنها بر تصمیم¬گیری های خیلی بیشتر از مدیران باشد .
مسیرهای دست یابی به قدرت :
1-     اختیار رسمی (سلسله مراتبی ) : اختیار رسمی یکی از منابع قدرتمند باشد . شغل مدیر در خصوص پاداش و تنبیه دارای اختیارات ویژه است
2-     کنترل منابع : منبع باید هم کمیاب باشد و هم از اهمیت وافری برخوردار باشد .( مانند مهارت های ویژه بعضی کارکنان- دانش تخصصی )
3-     در مرکز شبکه بودن Network centrality : واقع شدن در جای درست و مناسب ، درون سازمان خود می¬تواند یک منبع قدرت باشد . بدیهی است در مرکز شبکه بودن تصادفی نیست و افراد در مرکز شبکه بودن را می¬دانند و در سازمانی که بازار گر است ، کارکنان بازاریابی در مرکز شبکه اند نسبت به حسابداران
•    متصدیان قدرت ، گاهگاهی برای اینکه نشان دهند کار وشغل آنها در موقعیت سازمانی عامل خیلی مهمی بوده متوسل به مسائل ساختگی می¬شوند .
تصمیمات ساختاری به عنوان یک فرایند سیاسی :
ساختار یک سازمان ماحصل تنازع قدرت فیمابین ائتلاف های درونی سازمانی بوده که منافع ویژه ای برای خود داشته و هر کدام از آنها ساختاری را طالبند که درهر زمان ، منافع آنها را درعوض منافع کلی سازمان ، بهتر تأمین کند .
شگردهای سیاسی Politics : به تلاش های اعضاء سازمانی برای بسیج افراد در حمایت یا مخالفت با سیاست ها ، قوانین ، اهداف ویا دیگر تصمیماتی که نتایج حاصله از آنها بر کار و فعالیت و هم چنین عملکرد آنها موثر بوده اشاره دارد ( هرنوع ساختاری منافع یا زیان هایی را برای ائتلاف ها خواهند داشت )
کاربردهای نظریه قدرت – کنترل :
تکنولوژی و محیط : طرفداران دیدگاه قدرت – کنترل استدلال می¬کنند در هر زمان معین ساختاری برای سازمان برگزیده خواهد شد ائتلاف حاکم انتظار می¬رود تکنولوژی های تکراری برگزیند تا از طریق مدیریت محیطی عدم اطمینان را کاهش دهد.
ثبات و ساختارهای ماشینی : طرفداران دیدگاه قدرت – کنترل اظهار می دارند که تغییر در ساختار سازمانی باید حداقل باشد ( کنترل عدم اطمینان محیطی )
•    برخلاف نظریه اقتضایی که در محیط های پویا باید ساختارهای ارگانیک را برگزیده بنظر می رسد تصمیم گیرندگان ، کنترل بر اثر بخشی مضاعف را ترجیح ¬دهند و از ساختار ماشینی استفاده نمایند ( تأکید بیشتر روی سازماندهی و کنترل است تا عملکرد )
نتیجه:
1-پیچیدگی کم : مدیریت ترجیح می دهد که همه عوامل از لحاظ پیچیدگی کم ، پایین باشند
تفکیک زیاد ( افقی .....)
منجر به مشکلاتی در امر هماهنگی و کنترل می¬شود .
2-رسمیت زیاد : صاحبان قدرت بر قوانین و مقرراتیکه بر کار و فعالیت کارکنان حاکمیت دارد ، نفوذ خواهند داشت
3-تمرکز بالا : صاحبان قدرت خواهان آن هستند که خود راساً به اتخاذ تصمیم بپردازند .


( 39 رای )
 

مطالب مرتبط

مدیریار در یک نگاه

عمومی
مدیریت بحران مدیریت آموزش مبانی سازمان مدیریت خدمات مدیریت راهبردی مدیریت و حقوق مباحث ویژه و کاربردی
منابع کنکور مدیریت مصرف نظارت و کنترل مدیریت نوآوری مدیریت تبلیغات مدیریت بانکداری گفتار مدیران اسلام مدیریت و تکریم مشتری
دلنوشته ها مدیریت تعارض مدیریت انتقادی مدیریت انسانی
مدیریت بازاریابی مدیریت مشارکتی معرفی کتب مدیریت مدیریت فناوری اطلاعات
مدیریت فقیه مدیریت دولتی مدیریت انگیزش مدیریت عمومی
دانشجوهای من مدیریت جهانگردی مدیریت و حسابداری مدیریت مالی و اقتصادی
مدیریت تغییر مدیریت فروش مدیریت صنعتی فناوری های روز مدیریت و رهبری مدیریت حمل و نقل مدیریت و کنترل پروژه مدیریت و تفکر سیستمی
مدیریت رفتار مدیریت بودجه مدیریت اجرایی مدیریت پزشکی مدیریت تکنولوژی مدیریت تربیت بدنی مدیریت دانش و دانایی مدیریت اداری و سیاسی
مدیریت زمان مدیریت اخلاق داستان مدیریت مدیریت بازرگانی مدیریت تطبیقی دانشمندان مدیریت مدیریت تولید و محصول مدیریت رسانه و ارتباطات
طنز مدیریتی مدیریت ریسک مدیریت فرهنگی جملات مدیریتی مدیریت جلسات نظریه های مدیریت مدیریت و مفاهیم نوین جامعه شناسی سازمان
مدیریت علوی مدیریت شهری مدیریت خلاقیت مدیریت بهره وری مدیریت اسلامی مدیریت فناوری نانو مدیریت و روش تحقیق روانشناسی کار و مدیریت
عکس و مکث مدیریت خانواده مدیریت عملکرد مدیریت کتابداری تجارت الکترونیکی مدیریت سازماندهی
هماهنگی در مدیریت مدیریت و مهندسی ارزش
مدیریت NGO مدیریت ساختار مدیریت استرس پژوهش عملیاتی
مهندسی مدیریت مدیریت روابط عمومی خلاصه کتب مدیریت مهندسی فناوری اطلاعات
ابیات برگزیده مدیریت تعاونی مدیریت گروه ها اصول سرپرستی مدیریت و تفکر ناب مدیریت ذهن و هوش
مدیریت تحول و توسعه مدیریت کیفیت و استاندارد
مدیریت زنان مدیریت بیمه مدیریت انرژی مدیریت جهانی مدیریت و مشاوره مدیریت تصمیم گیری مدیریت و برنامه ریزی مدیریت حقوق و دستمزد
آینده پژوهی مدیریت واردات مدیریت صادرات مقالات مدیر مسئول مدیریت و فقه اسلامی مصاحبه های مدیریتی مدیریت هزینه و درآمد کمال و بالندگی سازمان
Top