برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

روانشناسي مديريت استراتژيك

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 
روانشناسي مديريت استراتژيك
دکتر ناصر میرسپاسی

«چالش‌هاي نظري در چگونگي تصميم‌گيري‌هاي راهبردي»؛ مشاهدات علمي صرفاً يك توضيح مشخص از واقعيت ها نيست هدف اصلي آن اين است كه يك واقعه را از منظرگاههايي متعدد بنگرد. مقصد عمده آن ملاحظه وقايع و درك
اين كه يك پديده و يا يك واقعه چگونه به پديده و وقايع ديگر ارتباط دارد، مي باشد. Alexander Luria, (col 326)[1]
واژه‌هاي كليدي: روانشناسي شناخت، مديريت استراتژيك، ماهيت تصميم‌گيري‌هاي كلان، روانشناسي فرهنگي، واژه شناسي

مقدمه
شايد بتوان مقدمه اين نگارش را با سئوالات زير آغاز نمود:
1-مطالعه توسعه انسان و پرورش روان او بطور علمي يعني چه؟
2-با انجام پژوهش هاي علمي در اين راستا به چه نوع علمي دسترسي پيدا مي شود؟
3-وسعت پوشش چنين علمي چقدر است؟
4-چگونه مي توان از آن بهره برداري نمود؟

آيا مي توان به تئوريهايي قابل قبول فراتر از جنبه هاي ملموس علمي دسترسي پيدا نمود؟
متخصصين ادعا كرده اند كه براي همه پرسش هاي فوق پاسخ منطقي وجود دارد به شرط آنكه در چارچوب طرح هاي پژوهش منظم، سيستميك، غني و سازنده اقدام شود و سپس ادعا شده است كه رشته روانشناسي چنين تلاشي است براي دست يابي به پديده هاي غيرملموس رفتار انسان. (Cole 30)
زماني كه يكي از همكاران ارجمند دانشگاهي مفهوم و كتابي تحت عنوان "روانشناسي بهره وري" را ارائه نمود و ادعا نمود كه اين مفهوم براي اولين بار مطرح شده است روانشناسان سرشناس كشور معتقد بودند كه چنين چيزي نيست. هرجا پاي انسان درميان باشد روانشناسي مطرح است و نمي توان گفت كه مقوله مطرح شده يك نوآوري است. بعقيده نگارنده حتي طرح يك مفهوم خاص در حوزه ها و تئوري هاي علمي مي تواند خود يك نوآوري يا منشاء يك نوآوري علمي باشد.
شايد با همين استدلال بتوان گفت كه چون مديران ارشد سازمانها تصميمات استراتژيك را اتخاذ مي كنند پس مقوله روانشناسي مديريت استراتژيك هم موضوعي است كه بالاخره انسان در آن نقش دارد و تبعاً روانشناسي در آن جايگاهي دارد و تبعاً روانشناسي مديريت استراتژيك نيز موضوع جديدي نيست.
صرفنظر از اينكه بكارگيري روانشناسي در حوزه مديريت استراتژيك مطلب تازه اي باشد و يا بعلت اينكه تصميم گيرندگان در سازمانها انسان هستند و روانشناسي خواسته يا ناخواسته در كليه ابعاد رفتاري در سازمانها بويژه در نحوه تصميم گيريها هميشه حضور دارد. تا آنجا كه مطالعات نگارنده اجازه مي دهد در كتابهاي مديريت استراتژيك كه قبلاً تحت عنوان هايي نظير: خط مشي بازرگاني (Business Policy) يا طرح ريزي استراتژيك (Strategic Planning) كه نسل هاي قبلي مديريت استراتژيك (Strategic Management) به حساب مي آيند، مقوله روانشناسي بويژه عنواني مشابه روانشناسي مديريت استراتژيك مشاهده نمي شود. عليهذا لازم بنظر مي رسد، حدود حضور اين مقوله در فرايند تصميم گيريها در سازمانها، عليرغم بكارگيري وسيع پردازش الكترونيكي و دقيق داده ها و وسعت اطلاعاتي كه در اتخاذ تصميمات استراتژيك بكار گرفته مي شود، مورد يادآوري قرار گيرد و تأكيد شود كه حتي مديران ارشد سازمانها با اطلاعات مشابه  تصميمات متفاوت اتخاذ مي نمايند و اين تفاوت ناشي از تجربه گذشته و پيش ذهن آنها (Preperception) از محيط برون سازماني و درون سازماني و شناخت (Cognition) آنها از موقعيت هاست كه خود يك مقوله روانشناسي است و بقول معروف از دريافتي هاي زيرپوستي از قبيل تجربه، استنباط، ادراك ارزش ها، باورها و مواردي از اين قبيل سرچشمه مي گيرد. كه در واقع هركس همراه با دخالت هاي همين عوامل عقلائي بودن تصميم خود را ادعا مي كند.
بسياري از مديران ارشد اين تصور را دارند كه روانشناسي در حوزه اجرايي و عملياتي سازمانها كه عمدتاً در حوزه مديريت رفتار سازماني مطرح مي شود كاربرد دارد و در حوزه تصميم گيري هاي استراتژيك يا اصلاً جايگاهي ندارد و يا نقش بسيار ناچيزي ايفا مي كند.(Hodgkinson 2005)
درحاليكه بطور ملموس و عمدتاً غيرملموس مقوله روانشناسي هم مستقيماً و هم غيرمستقيم در چگونگي انتخاب و تفسير اطلاعات براساس تجربه و حتي رشته تحصيلي مديران ارشد در تصميمات متخذه آنها جايگاه انكارناپذير دارد.
ماهيت اين ادعا در خاتمه اين مقدمه در چارچوبي كه پردازش اطلاعات را در فرايند تجزيه و تحليل شناخت، تحت تأثير قرار مي دهد، ارائه مي گردد. (Hodgkinson/5)
يادآورمي شود كه هر انساني در زمان تصميم گيري اين فرايند را بطور ناخودآگاه دنبال مي كند و تصميم گيران استراتژيك از اين قاعده مستثني نيستند.

ورود نگرش استراتژيك در حوزه مديريت:
استراتژي و مديريت استراتژيك، مفاهيم و فرايندهاي متفاوتي را از زمان حضور در حوزه مديريت بخود اختصاص داده است كه هرمفهوم با تعبير خاص خود قابل پشتيباني است.
در عين حال نبايد فراموش شود كه اين مقوله از دانش نظامي به دانش مديريت منتقل شده و دراين جابجايي دخل و تصرف هايي نيز در اين مفهوم بعمل آمده است و در قلمروي دانش مديريت تحت تأثبر مكاتب فكري متفاوت تعبيرهاي خاص پيدا كرده است. بهمين جهت ضروري است در هرمتن كه واژه استراتژي يا مديريت استراتژيك عنوان مي شود به تعبير مورد نظر از اين مقوله اشاره گردد.
مديريت استراتژيك در طول پنج دهه اخير از يك مفهوم ساده خط مشي بازرگاني، بويژه بودجه بندي برنامه اي، مراحلي را دنبال كرده، به طرح ريزي استراتژيك و بالاخره مديريت استراتژيك منتهي شده است. مديريت استراتژيك خود در چارچوب فرآيندي، تحت عنوان برنامه ريزي يا فرموله كردن استراتژي، اجراي استراتژي و ارزيابي نتايج، عنوان گرديده است. مرحله برنامه ريزي،  شامل فرايندي است كه از تبيين چشم انداز، تعريف مأموريت و تعيين اهداف آغاز و با مطالعه دقيق شرايط محيط دروني و بروني سازماني كه براي آن برنامه ريزي استراتژيك مي شود، راه كارها و يا به تعبيري استراتژي هايي براي تحقق اهداف و انجام مأموريت، صورت مي گيرد. كه اين نگرش به مكتب پيش تدبيري (Design School) شناخته شده است و نگرش‌هاي ديگري كه مينتزبرگ آنها را تحت عنوان مكتب موردي يا اضطراري (Emerging School) مطرح ساخته است.
درعين حال در بسياري از گفتارها و نوشتارها از واژه استراتژي با مفاهيم وسيعتر اشاره مي شود بطور نمونه جانسون و شولز (1999) استراتژي را به شرح زير تعريف مي كنند:
" استراتژي عبارت است از سمت حركت و چارچوب تصميمات يك سازمان در بلندمدت است كه در محيط در حال تغيير منجر به بدست آوردن نتايج مورد نظر سازمان مي گردد."[2]
هنري مينتزبرگ پا را از اين حدود فراتر گذاشته و براي استراتژي پنج مفهوم متفاوت مطرح ساخته و آنها را پنج P نام نهاده است:
استراتژي بعنوان طرح يا برنامه Strategy as a (plan)
استراتژي بعنوان ايجاد خطر براي رقيب Strategy as a (ploy)
استراتژي بعنوان يك جايگاه موقعيت  Strategy as a (position) 

بين سازمان و محيط بيرون سازمان
استراتژي بعنوان يك تصوير  Strategy as a (perspective)       
استراتژي بعنوان يك رويه يا سبك Strategy as a (Pattern)

با توجه به وسعت تعاريف و مفاهيمي كه براي استراتژي و تبعاً مديريت استراتژيك مطرح شده است ملاحظه مي شود كه به چه ميزان ذهن كه يك پديده روانشناسي است چگونه در تعبير و تفسيرها دخالت دارد چه رسد به مراحل اتخاذ تصميم.
خلاصه اينكه ادعا شده است كه ما در جهاني بسيار متغير و رقابت هاي بسيار سخت و خطرناك اعمال مديريت مي كنيم كه مهمترين و دشوارترين ُبعد اين مديريت تصميم گيريهاي استراتژيك است و براي تشريح چنين شرايطي حتي واژه رقابت بحراني[3] بكار برده شده است.
همانگونه كه در مسير تحول مكاتب مديريت استراتژيك ملاحظه مي شود، هرگز اين تغيير نگرش ها و مكاتب از لابراتوارهاي علوم تجربي خارج نشده است بلكه عمدتاً از شناخت انديشه هاي ارزنده و تبعاً آزمايش و خطاها و تجربيات مديران و انديشمندان حاصل شده است.
اگر تجزيه و تحليل اطلاعات بويژه با حضور امكانات وسيع فناوريهاي اطلاعاتي و ارتباطي مي توانست هميشه بهترين تصميمات را ارائه نمايد ديگر دليلي براي استخدام مديرعاملهاي بسيار گران قيمت به منظور هدايت استراتژيك شركت هاي بزرگ و نجات آنها از ورشكستگي و نابودي، نبود.

منشاء ورود مقوله روانشناسي شناخت در حوزه مديريت استراتژيك:
چه استراتژيهاي سازماني را پيش تدبيري (Design) و چه تجربي انطباقي (Emergent) تلقي كنيم و يا تلفيقي (Merging) (ميرسپاسي 1371)[4]و يا با ساير مكاتب مديريت استراتژيك به مسئله نگاه كنيم كه نتيجه مطالعات و توافق هاي عميق علمي عرصه سياسي – اجتماعي در دو يا سه دهه اخير مطالعات مديريت استراتژيك بوده است، توجه زيادي از سوي دانشمندان اين رشته به كار برد مفاهيم، تئوري ها و چگونگي حضور پديده روانشناسي در تصميم گيريهاي استراتژيك، مبذول نشده است و به دليل تأكيد بر تصميم گيريهاي عقلائي به ُبعد روانشناسي تصميم گيري كه توجه عمده آن در حوزه فرايند شناخت اجتماعي (Socio-cognitive processes) در مديريت استراتژيك است كمتر توجه شده است همچنين در تحليل اين فرايند به تأثير روانشناسي شناخت در (Cognitive Psychology) قضاوتهاي مديران كه به نحوي در جمع آوري، پردازش و بكارگيري اطلاعات، دانش و عقايد مرتبط به سرنوشت آينده سازمان دخالت دارد، چندان پرداخته نشده است.
ادعا شده است كه عمدتاً تئوري و تحقيق در حوزه روانشناسي مديريت تأكيد خود را از محتوي به فرآيند متوجه ساخته اند. بدين معني كه بجاي تأكيد بر مثلاً چگونگي دخالت ذهنيت ها و باورها در فرايند تصميم گيريها، صرفاً اطلاعات جمع آوري شده مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد، غافل از اينكه در همان اطلاعات نيز ذهنيت ها و تورش هاي قضاوتي ناشي از پيش داوري ها حضور دارند، بويژه زماني كه با روش هاي نظرسنجي كه مثلاً تهديدها، فرصت هاي محيط بيرون سازمان و نقاط قوت و ضعف درون سازمان ارزيابي مي گردد. بي مناسبت نيست كه در اين ارتباط به نيروهايي كه شكل دهنده هويت تيم و يا جمعي كه تصميم گيريهاي استراتژيك مي نمايند بصورت يك مدل شماتيك اشاره شود.
زمينه بوجود آمدن تأكيد بر روانشناسي مديريت استراتژيك عمدتاً از آنجا ناشي مي شود كه عليرغم مفروضات مرتبط با فرايند تصميم گيري استراتژيك، به عنوان يك پديده كاملاً عقلائي مطالعات انجام گرفته در حوزه هاي مرتبط، بويژه روانشناسي و جامعه شناسي سازماني، ملاحظه مي شود كه رويكرد نويني تحت عنوان جنبه شناختي سازمان و مديريت (Managerial and organizational cognition perspective) مطرح مي‌سازد كه نقش ديدگاه ها و تجربيات مديران از شناخت محيط مبنا شكل گيري اين رويكرد را تشكيل مي دهد.
در سالهاي اخير مطالعات فراوان توسط دانشمندان رشته هاي مختلف علوم انساني و اجتماعي در زمينه فرايندهاي شناخت و تصميم گيري انجام گرفته است و مقايسه هايي نيز عنوان گرديده مثلاً گفته مي شود كه اقتصاددانان رفتار سازمانهاي صنعتي را در چارچوب اطلاعات مرتبط با هزينه ها، عرضه و تقاضا، رقابت و منفعت مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهند در حاليكه روانشناسان و جامعه شناسان اهميت خاص براي هنجارها، عقايد، باورها كه سازنده زمينه ذهني و فرهنگ تصميم گيران را بوجود مي آورد، قائلند. بنابراين هر گروه متخصص از ذن خود به مسائل نگاه مي‌كنند و از ذن خود يار ديگران مي‌شوند.
به اينگونه مشكلات چند بُعدي تنها مطالعات بين رشته اي كه مورد تأكيد خاص امروز جهان قرار گرفته مي تواند پاسخگويي نمايد و اينگونه مطالعات بين رشته اي در حوزه فرايند تصميم گيريهاي استراتژيك نيز جايگاهي حائز اهميت دارد.
تحقيقات انجام شده در حوزه شناخت (Cognition) بطور عميقي مفروضات اصلي ديدگاه تصميم گيري كاملاً عقلائي را زير سئوال مي برد و بسياري از مكاتب را كه صرفاً در چارچوب عقلائي تصميم گيري استراتژيك را دنبال مي كنند از جمله مكتب پيش تدبيري كه در شرايط تغيير روزمره و همه جانبه محيط امروز جهان چندان كاربردي شناخته نمي‌شود. ضمن اينكه تعقل، خود تحت تأثير روانشناسي شناخت معني و مفهوم ويژه پيدا مي كند.
نكته اي كه مورد تأكيد اين نگارش قرار دارد اين است كه نوع تجربه و پيش ذهن شكل گرفته مديران در انتخاب و پردازش اطلاعات، نتيجه گيريهاي و تعبير آنها كاملاً تأثير مي‌گذارد و تبعاً تحليل هايي كه براساس باورها شكل مي گيرد، عقلائي تلقي مي شود.
ادعا مي شود كه در چارچوب ويژگي هاي چهارگانه زير تصميم گيريهاي استراتژيك قاعدتاً  كاملاً عقلائي هستند.
1.تصميم گيران استراتژيك به دنبال به حداكثر رساندن نتايج مي باشند آنان مي توانند اطلاعات مورد نياز را جمع آوري و با وزن دادن به آنها راه كارهاي مختلف را جستجو و بهترين راه را بطور عقلائي (Rational) انتخاب نمايند.
2.محيط كسب و كار پديده هايي عيني هستند كه با روش هاي تحليلي دقيقاً قابل اندازه گيري مي باشند.
3.موفقيت استراتژيها كاملاً به برنامه ريزي هاي دقيق بستگي دارد.
4.محل اتخاذ تصميمات استراتژيك در بالاترين سطح سازمانها قرار دارد در حاليكه اجراي استراتژي بعهده همه سازمان است.

در عين حال كه تلاش تئوريها، عقلائي نمودن روش هاي تصميم گيري و تمام نظريه ها و روش هاي مرتبط به مديريت دانش نيز به منظور يادگيري سازماني و در راه انتخاب مناسبترين راه شكل مي گيرند ولي نبايد فراموش شود كه تصميم گيران انسان هستند و تحت تأثير سوابق كاري و زندگي شخصي قبلي خود محيط را درك مي كنند و ادراك هاي قبلي انسان در تفسير اطلاعات، حتي كاملاً مشابه، منجر به تصميمات متفاوت مي گردد و بسيار محتمل است از يك مجموعه اطلاعات مشابه دو مديري كه تجربيات زندگي و كاري آنها متفاوت بوده، تحت تأثير گذشته هاي متفاوت خود تصميمات متفاوتي اتخاذ نمايند.[5]   
پژوهشگران در زمينه رفتار تصميم گيري انسان به تورش هاي قضاوتي (Cognitive biases) تصميم گيران كه در فرايند مديريت استراتژيك اثرگذار است، توجه خاص نموده اند. يكي از اينگونه تورش ها، تورش هاي چارچوبي يا قالبي (Framing bias) ناميده شده كه پژوهش زير معرف چنين تورشي است.
در اين پژوهش مطرح شده است كه بعلت مشكلات اقتصادي شركت هاي توليدكننده خودرو در چند سال اخير، يكي از اين شركت ها تصميم مي گيرد كه سه واحد توليدي را تعطيل كند و 6000 نفر كاركنان آنها را رها نمايد. براي پرهيز از اين مشكل مدير عامل اين شركت دو طرح زير را پيشنهاد مي كند:
طرح الف- اين طرح يكي از سه واحد توليدي و 2000 نفر را حفظ مي كند.
طرح ب- اجراي اين طرح 3/1 احتمال حفظ هرسه واحد توليدي و 6000 نفر كاركنان آنها را بوجود مي آورد، ولي با احتمال 3/2 از دست دادن هرسه واحد توليدي و همه مشاغل آنها را ممكن مي سازد. يكي از مديران ارشد بجاي طرح هاي الف و ب طرح هاي ج و د را پيشنهاد مي نمايد.
طرح ج- اجراي اين طرح باعث از دست دادن دو واحد از سه واحد توليدي و 4000 شغل مي گردد.
طرح د- با اجراي اين طرح 3/2 احتمال از دست دادن هرسه واحد و 6000 شغل را بوجود مي آورد ولي 3/1 احتمال از دست ندادن هرسه واحدها را. كدام طرح بهتر است انتخاب شود؟
توجه دقيق به هر دو دسته طرح هاي ارائه شده معرف مشابه بودن اين دو تصميم است.
طرح الف مشابه طرح ج و طرح ب مشابه طرح د مي باشد.  
ولي در نظرخواهي از انبوهي از افراد، در مقابل اين سئوال كه كدام طرح را مناسبتر مي دانند؟ در مورد دو طرح اول اكثريت قابل توجهي طرح الف را بهترين طرح تشخيص داده اند در حاليكه در گروه دوم طرح د را اكثراً انتخاب نموده اند.

مثال فوق نمونه بارزي است از اينكه تشخيص اشخاص چگونه مي تواند حتي تحت تأثير جمله بندي هاي متفاوت تورش (Bias) پيدا كند.
بي مناسبت نيست در اين زمينه به نقش هوش عاطفي يا احساسي در تفسير و برداشت از اطلاعات و شرايط محيط اشاره شود. ادعا شده است هوش احساسي (EI) به توان شناخت مديران از طريق خودآگاهي از مهارتهاي متفاوت خود از جمله هوش عقلي (IQ) مي افزايد. هوش احساسي به مديران كمك مي كند تا بتوانند بهتر شرايط را حس كنند، بفهمند و بطور مؤثر توان خود را در رها كردن انرژي، آزادسازي ذهن، ايجاد فضاي اعتماد و خلاقيت و نفوذ در ديگران كه محور اصلي رهبري انسانهاست، بكار برند. در اين راستا پرسش هايي نظير موارد زير مطرح مي گردد:
چگونه انسان بطور انفرادي اطلاعات و دانش را پردازش مي كند و چه عوامل رواني در فرايند اين پردازش دخالت دارند؟ خلاقيت و توان ذهني الهامي (Intuition) ناشي از تجربه، سابقه و هوش عاطفي در فرايند پردازش چه نقش هايي را ايفا مي كنند؟ پردازش اطلاعات در زمينه ميزان دخالت احساس و عواطف در تصميم گيري، اين كه نوعي هوش مطرح شده است و هوش احساسي يا هوش عاطفي ناميده اند، مي تواند چنين نقشي را در ادراك متفاوت تصميم گيران ايجاد نمايد.
در حوزه مديريت منابع انساني و بويژه در زمان استخدام و يا انتصاب در مشاغل بالا، شايستگي زمينه موفقيت در مسيرهاي شغلي به حساب مي آيد كه البته اندازه گيري آن به منظور پيش بيني موفقيت افراد كه تازه جذب مي شوند، كار دشواري است ولي بطور متداول در اين زمينه4 شاخص در سه حوزه شايستگي معمولاً بكار برده مي شود كه اين شايستگي ها در روانشناسي شناخت مديران تأثير چشم گيري دارد:
1.شاخص هاي هوش عاطفي يا احساسي (Emotional Intelligence) شامل: حساسيت (sensibility)، هوشمندي (Resilience)، قدرت نفوذ كردن در ديگران (Influence)، قابليت انطباق (Adaptability)، دقت (Decisiveness)، انرژي (Energy) و رهبري (Leadership)
2.شاخص هاي هوش عقلي و هوشمندي (Rational and Intellectual Intelligence) شامل: قدرت تجزيه و تحليل و قضاوت، توان برنامه ريزي و سازماندهي، ديدگاه استراتژيك، خلاقيت و ريسك پذيري.
3.شاخص هاي اثربخشي فرايند اعمال مديريت (Management process Effectiveness) شامل: توان سرپرستي، داشتن توانايي برقراري ارتباطات حضوري و شفاهي، دارا بودن حس كسب و كار، و ابتكار عمل.
درارتباط با تأثير عوامل سه گانه فوق الذكر در موفقيت مديران در سازمان، تحقيقات نسبتاً وسيع انجام شده معرف اين ادعاست كه نقش شاخص هاي اثربخشي مديريت 16 درصد، نقش شاخص هاي عقلائي و هوشمندي 11 درصد و نقش هوش عاطفي 9 درصد بوده است. درصدهاي مطرح شده معرف آن است كه اثر هوش عاطفي كمتر از هوش عقلي و توان مديريتي است ولي ملاحظه مي شود كه حداقل اثر قابل ملاحظه اي در توفيق مديران دارد.
نكته روانشناسي ديگري كه ذكر آن با موضوع مطرح شده كاملاً مرتبط است مقوله اي است تحت عنوان بيوريتم و آن عبارت است از اينكه انسان از زمان تولد تحت تأثير سه سيكل جسمي، حسي و ذهني قرار دارد كه در طول زمان اين سه نيروي بصورت همسويي يا عدم همسويي پيدا مي كنند. اين سه نوع ريتم كه در طول هرماه بهم نزديك يا از هم دور مي شوند توان فكري و جسمي انسان تأثير  مي‌گذارند، حتي اگر هر مدير تلاش كند كه در زمان اوج بيوريتم خود به تصميم گيريهاي مهم و استراتژيك بپردازد وقتي بصورت جمعي مثلاً اعضاء هيئت مديره يك سازمان به تصميم گيري مي پردازند معلوم نيست كداميك از اعضاء در اوج بيوريتم خود و كدام در پائين ترين نقطه بيوريتم خود هستند و اين از جمله مواردي است كه كمترين توجه به آن مي شود و شايد بتوان گفت كمي ناديده گرفته مي شود ولي عليرغم ديده نشدن آن، وجود دارد.[6]
بي مناسبت نيست فرايند تأثيرگذاري روانشناسي شناخت با مدل نمودار 3 كه توسط هامبريك و ميسون معرفي شده است و چگونگي شكل گيري تصميمات استراتژيك را در يك فرايند پيچيده مطرح مي سازد، معرفي گردد.
بنا بر تحليل فوق تصميمات استراتژيك براساس تفاوت هاي شناختي  (Cognitive differentiation) تيم تصميمگير و يا همسوئي شناختي آنان (Cognitive Integration) تحت تأثير قرار مي گيرد.

روانشناسي فرهنگي و تصميم گيري استراتژيك :
پژوهش هاي بسياري نقش روانشناسي را در تفاوت در احساس و درك افراد از مطالب بويژه درصورتيكه تصميم گيران متعلق به فرهنگ هاي متفاوت باشند را مورد تأكيد قرار داده اند.
ادعا شده است، اگر بستر فرهنگي افراد متفاوت باشد، حتي ميزان هوش آنها نيز متفاوت است. اين مقوله در شركت هاي چند مليتي كه هيئت مديره و حتي مديران مياني اين شركت ها از فرهنگ مختلف انتخاب مي شوند محسوس تر است.
سومين تفاوت در حافظه افراد است. در مورد: احساس و ادراك همچنين هوش راحتتر مي توان تفاوت اشخاص مخصوصاً افراد از فرهنگ هاي مختلف و همچنين اينكه افراد ظرفيتهاي متفاوت حافظه اي دارند، پذيرفته مي شود ولي ادعاي پژوهش هاي انجام شده حاكي از آن است كه رابطه مستقيمي بين فرهنگ و حافظه اشخاص وجود دارد. البته پيش داوري هاي پژوهشگران را در اندازه گيري و تفسير ويژگي هاي فرهنگي نبايد ناديده گرفت ولي بطور كلي مي توان پذيرفت كه تفاوت فرهنگي افراد در ذهن و باورهاي آنها تأثيرگذار است و بنابراين يك گروه تصميم گير با زمينه هاي فرهنگي متفاوت همگي اطلاعات را به يك گونه تفسير و تعبير نمي كنند و اين مقوله مستقيماً به بحث روانشناسي مديريت استراتژيك كه ظاهراً اساس تصميم گيري استراتژيك بياري اطلاعات است مرتبط است.
"هيچكس نمي تواند جدا از فرهنگ خود (Culture Free) تصميم گيري و قضاوت نمايد."  [7]

تأثير زبان و واژه شناسي در روانشناسي مديريت استراتژيك :
واژه ها و زباني كه با آن تحليل هاي استراتژيك صورت مي گيرد به دليل وسيع بودن دامنه مفاهيم آنها قابل تفسير و تعبير است و در واقع واژه ها و كلماتي كه در انتقال اطلاعات بكار برده مي شود مفاهيم را تفسير مي كنند و تأثيرگذاري مفاهيم بكار برده شده بر روي ذينفعان بويژه اعضاء هيئت مديره شركت ها، بر تصميم گيريهاي آنان مؤثر واقع مي شود.
البته براي اينكه همه ذينفعان از واژه و مفهومي كه در مذاكرات بين آنها صورت مي گيرد تا حدي دريافت مشابهي داشته باشند توصيه شده است كه با هر گروه با زبان تخصصي خود گفتگو شود، زيرا در واقع پيدا كردن چنين واژه ها و زباني كه همه ذينفعان از آن يك مفهوم را دريافت كنند چندان آسان نيست.
بطور مثال در گفتگو با كاركنان ستادي نياز به زبان تخصصي ويژه اي است تا مفهوم و نيات مورد نظر استراتژيك به خوبي دريافت شود مثلاً زماني كه كوچك سازي شركت يا برون سپاري خدمات جزئي از تفكر استراتژيك يك شركت باشد اين استراتژي بعنوان يك تهديد توسط كاركنان تصور مي شود و تبعاً براحتي كاركنان با چنين سمت گيريهاي استراتژيك همراهي نمي كنند.
يا مثلاً ارتباط با تدارك كنندگان كه بيشتر بايد در چارچوب مشكلات تبادلات تجاري و شرايط خوب يا بد اقتصادي با آنها صحبت شود كه بتوان منظورهاي استراتژيك را منتقل نمود و بالاخره ارباب رجوع و مشتري كه نياز به زبان خاص خود مثل تأكيد و توجه بر قيمت و چگونگي توزيع، كيفيت و نظير آنرا دارد.            
آنچه كه در ارتباط با بكارگيري واژه ها در مديريت استراتژيك مطرح مي شود و توصيه هايي است كه در مورد بكارگيري مناسب با مفاهيم استراتژيك براي ذينفعان مختلف از جمله هيئت مديره يا ستاد تهيه كننده اطلاعات استراتژيك و ساير ذينفعان، مطرح مي گردد چيزي جز روانشناسي شناخت نيست. زيرا پيش داوري هايي كه محصول تجربيات و شناخت است از كار و محيط كار بوجود مي آيد و شناخت متفاوت از پديده ها، عكس العملهاي متفاوت رواني در افراد بوجود مي آورد و تبعاً در قضاوتهاي آنان تأثير مي گذارد.
در فرايند طرح ريزي استراتژيك و بويژه مرحله اجراي آن توجه به جنبه هاي زير كه در واقع كاربرد روانشناسي است حائز اهميت است كه اين موارد در افراد و گروههاي كاري متفاوت در سازمان، متفاوت است:
1.انگيزه افراد (motivation) در هدف ها و فرايند تصميم گيري.
2.نياز (need) افراد بويژه نياز به قدرت كه در تصميم گيريهاي استراتژيك و جايگاه استراتژيك نقش بسيار عمده اي دارد.
3.يأس و نااميدي (frustration) كه طبق پژوهش هاي انجام شده اين ويژگي هم مي تواند آثار مثبت داشته باش و هم آثار منفي [8] و اين پديده رفتاري هم در تصميم گيران اثر مي گذارد و هم مجريان استراتژيها.
4.نحوه برخورد (attitude) كه ممكن است خوشبينانه يا بدبينانه باشد.
5.و شايد مهمترين ويژگي هاي روانشناسي در تصميم گيري و اجراي تصميمات، تعارضات شناختي به حساب آيد. (Cognitive Dissonance)
يأس و نااميدي از حوادث و وقايعي ناشي مي شود كه فرد را در دستيابي به هدفش باز مي دارد و اين اتفاق در تصميم گيريهاي مديران ارشد بويژه در شرايطي كه مديران از نظر روانشناسي، شيوه هاي متفاوت شناخت داشته باشند، بسيار اتفاق مي افتد.
يونگ روانشناس سرشناس آلماني شيوه هاي شناخت (Cognitive Style) كه به تعبير او عبارت است از چگونگي فرايند ذهني افراد در تفسير و قضاوت در مورد اطلاعاتي كه دريافت مي نمايند را در چهار شيوه بشرح زير تقسيم بندي نموده است:

1.    شيوه عاطفي – فكري ensation / Thinking (ST)
2.    شيوه ذهني – فكري Intuition / Thinking (IT)
3.    شيوه عاطفي – حسيSensation / Feeling (SF)
4.    شيوه ذهني - حسي Intuition / Feeling (IF)

هريك از شيوه هاي شناخت چهارگانه فوق مي تواند در انسان متجلي گردد و انسان برمبناي شيوه اي كه بر او مسلط شده است تفسير و قضاوت ويژه اي از اطلاعات دريافتي نمايد و اگر چهار نفر با چهار شيوه اشاره شده فوق يك نوع اطلاعات دريافت كنند، قضاوت هاي متفاوت  خواهند داشت. (براي كوتاه كردن نگارش توضيح جزئيات چهار شيوه شناخت در جدول زير خلاصه شده است)
عاطفي- فكري     ذهني - فكري     عاطفي - حسي     شهودي - حسي
تمركز توجه     واقعيت‌هاي قطعي     واقعيت‌هاي قطعي     واقعيت‌هاي قطعي(Facts)     امكانات احتمالي
(Possibilities)
روش انجام كار     تجزيه و تحليل بدون
دخالت نظر شخصي     تجزيه و تحليل بدون
دخالت نظر شخصي     دخالت نظرات شخصي     دخالت دادن تمايلات شخصي
گرايش به     عمل و واقعيت     منطق و ابتكار     سمپاتي و دوستمداري     ذوق و شوق
نوع توانايي     مهارتهاي فني     دانش نظري و مهارتهاي فني     كمك كننده عملي و خدماتي به مردم     درك و ارتباط داشتن با مردم
نمونه مشاغل     تكنسين     برنامه‌ريز     معلم     هنرمند
مدير                        

چهار شيوه شناخت و ويژگي هاي هريك
برمبناي شيوه هاي شناختي مطرح شده توسط يونگ و ويژگي هاي هريك كه به نوعي در ايجاد تناسب شغلي نيز ياري دهنده هستند، اگر اعضاء يك تيم تصميم گير داراي سبك شناخت متفاوت باشند در اتخاذ تصميمات استراتژيك به سختي به توافق مي رسند.
سئوال استراتژيك در اين مقطع از بحث اين است كه آيا بهتراست اعضاء هيئت مديره و يا اصولاً هرتيمي كه براي انجام يك مأموريت خاص انتخاب مي شوند از شيوه هاي شناخت مشابه برخوردار و يا داراي شيوه هاي شناخت متفاوت باشند؟
پاسخ اين پرسش نيز خود يك تصميم استراتژيك است. زيرا هماهنگ بودن شيوه هاي شناخت يك تيم باعث ثبات و دوام روند سازمان بخصوص اگر روند موفقيت آميز بوده باشد، مي گردد. در حاليكه اگر تفاوت زياد در شيوه شناخت اعضاء تيم تصميم گير يا اداره كننده باشد احتمالاً منجر به تغيير و تحول مي گردد كه در شرايط رقابتي شديد فعلي جهان اغلب يك ضرورت به حساب مي آيد.
پژوهش هاي انجام شده در اين زمينه نشان مي دهد كه افراد با شيوه هاي شناختي متفاوت نه تنها از اطلاعات ثابت تفسيرهاي گوناگون مي نمايند بلكه در جستجوي اطلاعات متفاوتي نيز هستند و يا به تعبيري از ميان اطلاعات آنچه كه ميخواهند انتخاب مي كنند. [9]

آنچه كه مي توان نتيجه گرفت
هدف از نگارش حاضر اين است كه ادعا شود در فرايند طرح ريزي، اجراء و ارزيابي نتايج تصميمات استراتژيك كه مجموعه اين فرايند مديريت استراتژيك ناميده مي شود. عليرغم اينكه تلاش براعمال روش هاي دقيق عقلائي در مفهوم مدلهاي حتي المقدور كمي و رياضي و كنار گذاشتن قضاوت هاي ذهني و احساسي است. ولي مطالعه ويژگي هاي رفتاري انسان در هرسطح از سازمان و يا حتي در سيستم هاي كلان مديريتي جامعه در هر موقعيت شغلي كه باشند، چون هنوز انسانها در تصميم گيريها بويژه تصميم گيريهاي استراتژيك نقش دارند و برداشت هاي هركس تحت تأثير فرهنگ، باورها و سابقه كاري آنهاست، و هنوز هم كه بطور كامل سيستم هاي الكترونيكي تصميم گيريهاي استراتژيك را انجام نمي دهند و حتي در سيستم هاي الكترونيك  تصميم گيري، اطلاعاتي كه براي تصميم گيري به خورد آنها داده مي شود مي تواند تحت تأثير پيش داوريهاي ناخودآگاه شناخت تصميم گيران قرار گيرد.

لازم به ذكر است كه تأثير ويژگي هاي انسان در فرايند تصميم گيري هاي استراتژيك كه تا حدي با تصميم گيري هاي اجرائي كه عملي تر و تكنيكي تر هستند تفاوت دارد، در اين نگارش سعي شده است صرفاً به مقوله تصميم گيريهاي استراتژيك تأكيد شود.
خلاصه اينكه ورود مقوله روانشناسي شناخت و حضور مقوله نقش تفسير تصميم گيران از اطلاعات در حوزه هاي مختلف و گاهاً بعلت وجود اطلاعات بيش از حد مورد نياز (Information Overload) مديران، با مشكل در چهار حوزه بشرح زير مواجه مي شوند. (Hodgkinson 118)
1.حوزه مهندسي شناخت. (Cognitive Engineering) چگونگي سازماندهي اطلاعات و حضور يا عدم حضور اطلاعات مازاد.
2.حوزه حافظه سازماني. پردازش اطلاعات در مديريت سيستم اطلاعات سازمان.
3.حوزه وسائل انتقال پيام هاي اطلاعاتي و تنوع آنها و پارازيت هاي ارتباطي.
4.حوزه يادگيري سازماني، تورم اطلاعات كه گاهي منجر به فراموشي سازماني مي گردد (Organizational Forgetting)، كه پديده اي است در مقابل يادگيري سازماني.

بنابراين ملاحظه مي شود كه بدون اينكه تصميم گيران قصد ورود باورهاي خود را در تصميم گيريهاي استراتژيك داشته باشند ناخودآگاه و ناخواسته با آن مواجه هستند، بدون اينكه بدانند چنين مداخله اي شكل گرفته است مداخله صورت مي‌پذيرد.
و خلاصه اينكه مي توان ادعا نمود كه ژست استفاده از اطلاعات و تكنيك هاي علمي، بيش از بكارگيري واقعي آن مطرح است و عملاً و نهايتاً حتي با حضور اطلاعات معضل تصميم گيريهاي شهودي عملاً حل نمي گردد.
شواهد نشان مي دهد كه مديران سازمانها از مدلهاي طرح ريزي و تصميم گيريهاي متكي به  آمار و مخصوصاً پژوهش عملياتي (OR) كمترين استفاده را مي نمايند يا حداقل تجربيات نگارنده در زمان نسبتاً طولاني كه در سازمانها بعنوان مشاور در برنامه ريزي هاي استراتژيك آنها شركت داشته ام ناظر چنين شرايطي بوده است.
اهم مطلبي كه در چارچوب روانشناسي مديريت استراتژيك مطرح گرديد مقوله روانشناسي شناخت است كه تأكيد آن بر تفاوت هاي شناختي انسانهاست كه ناخودآگاه در انتخاب، تفسير و قضاوت در مورد اطلاعات تأثير مي گذارد.

اما اينكه چه عواملي در ايجاد شيوه شناخت انسان تأثيرگذار است مورد بحث نگارش قرار نگرفته است زيرا در اين زمينه اختلاف نظر بسيار وجود دارد. اين پديده مانند بسياري از ويژگي هاي اختلاف فردي از ژن و وراثت آغاز مي شود تا خانواده و تعليم و تربيت، آب و هوا و از همه مهمتر فرهنگ محيط تربيتي كه همه اين عوامل در نوع شناخت انسان تأثير مي گذارد. زماني كه در مورد فرهنگ هاي متفاوت، تحت عنوان باورها و شناخت شرقي و غربي گفتگو مي شود دامنه اين تحليل به درازا كشيده مي شود.
اما يك جمع بندي كلي اينكه نمي توان تصميم گيريها و حتي اجرا و ارزيابي نتايج تصميمات استراتژيك را بدون نگرش به شيوه هاي شناخت روانشناسانه جمعي كه در اين فرايند مشاركت دارند درنظر گرفت و نمي توان ادعا نمود كه همه مديران با يك اطلاعات ثابت تصميم مشابه مي گيرند. بلكه بايد پذيرفت كه هركس از اطلاعات آنچه مي خواهد انتخاب مي كند و آنچه شناختش اجازه مي دهد برداشت مي نمايد.
با آغاز كردن چنين بحثي، اميد است همكاران گرامي با نقد مطالب ارائه شده هم اينجانب را راهنمايي فرمائيد و هم خود در اين راستا تلاش هاي پشتيباني كننده اي را دنبال نمايند شايد اين مقوله به نو به خود به ادبيات موجود در زمينه مديريت استراتژيك كمك نمايد. 

1 اين يكي از نزديكترين تعريف هاي علم در ارتباط با موضوع اين نگارش است . به منبع زير مراجعه شود.
Michael Cole, Cultural Psychology, Harwar1997.
2) به مأخذ زير مراجعه شود.
Gerard P. Hodgkinson & Paul R.Sparrow The Competent Organization. Open University Press 2002.
3) واژه Hyper competition را نگارنده رقابت بحراني ترجمه نموده چون واژه مناسب ديگري بنظر نمي رسد (اين هم از جمله زمينه هاي  ورود به صحنه تصميم گيري مي توان تلقي نمود)
4) ناصر ميرسپاسي مقايسه دو مكتب مديريت استراتژيك، نشريه تدبير، سازمان مديريت صنعتي 1371.
5) نگارنده در طول مدتي كه در سازمانها همكاريهاي مشاوره بويژه در رده مديريت عالي و مديرعامل سازمانها را
داشته ام با چنين شرايطي مواجه شده ام.
6) ناصر ميرسپاسي. مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار. چاپ 26 .1386 ص.
7) به كتاب Cole همان منبع صفحات 38 و 39 مراجعه شود.
8) به منبع زير مراجعه شود.
Ernest J. Mc Cornick, Joseph Tiffin, Industrial Psychology, six the Edition, George Allen & Unwin, London.
9) به مأخذ زير مراجعه شود.
Robert Kreitner & Angelo Kinicki Organizational Behavior fifth Edition Irwin, McGraw – Hill 2000, pp 189.
زمانيكه نگارنده دانشجوي دكتري در دانشگاه امريكن (واشنگتن دي سي) بودم سال 1967 و در بحران جنگ اعراب و اسرائيل بود. موضوع در كلاس هاي درس روابط بين الملل، علوم سياسي و مديريت دولتي خيلي داغ بود. روزي يكي از استادان بسته اي از بريده هاي روزنامه ها را كه در دو نسخه تهيه شده بود به يك دانشجوي عرب و نسخه ديگر را به يك دانشجوي اسرائيلي داد و از آنها خواست فقط و فقط با استفاده از اطلاعات منعكس شده در بريده هاي روزنامه قضاوت نمايند كه مقصر جنگ اعراب بوده يا اسرائيل؟ جالب اينكه در هفته بعد هريك از اين دو دانشجو خواست هاي خود را استنتاج كرده بودند كه البته اين تفاوت نه فقط از احتمالاً تفاوت شيوه هاي شناخت آن دو بود بلكه تعصب هاي ملي حتي پر رنگ تر از تفاوت شناخت آن دو به حساب مي آمد.

http://www.mirsepassi.ir/art_3.htm

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)