السلام علی الحسین (ع)

 

دنیا همه هیچ و اهل آن هم همه هیچ     ای هیچ برای هیچ با هیچ مپیچ

  عمومی     فناوری اطلاعات     مباحث مرتبط مدیریتی     موضوعات طبقه بندی شده مدیریت  
  شما اینجایید :   صفحه نخست موضوعات طبقه بندی شده مدیریت مديريت صنعتي مديريت بهره وري روش مديريت ويل دان
روش مديريت ويل دان چاپ فرستادن به ایمیل
شنبه, 12 آذر 1390 ساعت 09:57
روش مديريت ويل دان
اثربخشي بيشتر در محيط كار

خلاصه كتاب: محمدرضا داودی- نويسنده: كنت بلانچارد، تدلاسيناك، چاك تامپكينز-با مطالعه کتاب ويل دان متوجه خواهيم شد که مي توان با تکيه بر موارد مثبت در روابط (در اداره و يا در منزل) نتايج بسيار متفاوتي را بدست آورد.در خلال داستان «وس کينگسلي» به ما مي گويد براي بهتر شدن روابط و بالاتر رفتن راندمان کار بايد در برابر اشتباهات تغيير جهت داد. به جاي اينکه به آنچه که نادرست انجام شده تمرکز کنيم بايد انرژي را به سمت نتايج مثبت تغيير جهت دهيم بعبارتي ترکيب روش تغيير جهت و تاکيد بر موارد مثبت مي تواند دگرگوني بزرگي در روابط ما و اطرافيان بوجود آورد.

مترجم: غلامحسين لك
ناشر: رسا
اثر بخشی بیشتر در محیط کار و محیط خانه روش مدیریت ویل دان قدرت روابط مثبت/نویسندگان کن بلانچارد...(و دیگران)
مترجم غلامحسین لک- تهران : رسا
عنوان اصلی : 1- انگیزش  2- روابط بین اشخاص الف . لانچارد کشت 1939- م
ب – لک غلامحسین، مترجم . ج – عنوان روش مدیریت ویل دان قدرت روابط مثبث
    2/الف 503
    1382
    کتابخانه ملی ایران 
7575- 84م 


با مطالعه کتاب ويل دان متوجه خواهيم شد که مي توان با تکيه بر موارد مثبت در روابط (در اداره و يا در منزل) نتايج بسيار متفاوتي را بدست آورد.در خلال داستان «وس کينگسلي» به ما مي گويد براي بهتر شدن روابط و بالاتر رفتن راندمان کار بايد در برابر اشتباهات تغيير جهت داد. به جاي اينکه به آنچه که نادرست انجام شده تمرکز کنيم بايد انرژي را به سمت نتايج مثبت تغيير جهت دهيم بعبارتي ترکيب روش تغيير جهت و تاکيد بر موارد مثبت مي تواند دگرگوني بزرگي در روابط ما و اطرافيان بوجود آورد.  
همه ما در زندگي روزه مره عادت کرده ايم که در فرايند ارتباطي خود با ديگران مخصوصاً در زمينه هاي کاري هميشه موارد منفي را بيشتر مورد توجه قرار دهيم حتي در مواردي کسي که موارد منفي را سريع تر از ديگران ديده و گوشزد نمايد از ديد گاه ما آدمي نکته سنج و ريزي بين تلقي مي شود.اغلب اوقات سعي مي شود اين افراد را الگو قرار داده و در روابط خود با ديگران در محيط کار از رفتار آنها تقليد کنيم چرا که بعنوان يک ناظر خارجي اينگونه افراد را افرادي توانمند و داراي اقتدار تصور مي کنيم.
هرکسي يک دريچه ورودي دارد حتي کساني که انتظار کمک و همکاري از آنها را نداريم چنانچه دريچه ورود به توانايي او را بيابيم و از آن وارد شويم مطئناً مي تواند يار و ياور ما در کارها باشد
چنانچه هر چه بيشتر به يک رفتار توجه کنيم آن رفتار بيشتر تکرار خواهد شد لذا در روابط خود بايد ابتدا سعي کنيم اعتماد متقابل و محکمي بوجود بياوريم و از همه مهمتر بر موار مثبتي که در اطراف و محيط کار اتفاق مي افتد تاکيد کنيم و بيشتر مورد توجه قرار دهيم.     
« اگر نمي خواهي رفتار هاي ضعيف را تشويق کني وقت زيادي را صرف آنها نکن.پيشرفت را تحسين کنيد،اين يک هدف متحرک است
روش مديريت ويل دان :
روش مديريت ويل دان، “قدرت روابط مثبت”، به زعم بسياري از صاحبنظران شاهکار “کن بلانچارد” است که همراه با سه نويسنده ديگر به نامهاي “تدلاسيناک” (معاون مدير عامل و مدير آموزش حيوانات شرکت تفريحي بوش)، چاک تامپکيز (معاون مدير عامل و رئيس آموزش حيوانات در پارک تفريحي لسي ورلد شهر اورلاندو ايالت فلوريدار) و “جيم بالارد” (مربي آموزش و نويسنده)کتابي را منتشر نموده اند که هم اکنون به چاپ يازدهم رسيده است.
“ويل دان” معاني ومفاهيم متعددي دارد اما در اين کتاب به معناي آموزش پذيري نهنگها آمده است. روشي آموزشي که اثر بخشي خود را در رابطه با انسانها و حيوانات نشان داده و بعنوان يک سيستم مديريتي در محيط کسب و کار و خانه اثر معجزه آسائي دارد.   
مربيان آموزش نهنگها در پارک تفريحي “سي ورلد” شهر اورلاندو توانائي خاصي در آموزش نهنگها دارند که موثرترين آن، روش “تغيير جهت” نام دارد. آنها به مجرد روياروئي با رفتارهاي ناموفق نهنگها، بلافاصله آن انرژيها را بجاي ديگري متمرکز مي کردند. اين استراتژي ساده ولي قدرتمند به مربيان اجازه مي دهد که براي وادار کردن نهنگها به انجام کارهاي دلخواه، موقعيت جديدي ايجاد کنند. همه ميدانند که تکيه بر کارهاي مثبت اثر بخش ترين راه است اما وقتي کسي کاري مي کند که اثر منفي دارد، چکار بايد کرد؟ پاسخ اينست
” بجاي تمرکز انرژي بر آنچه که نادرست انجام شده است (همچنان که اکثر ما انجام مي دهيم)، آنها انرژي را به سمت نتايج مثبت تغيير جهت مي دهند.
در واقع از زماني که آقاي بلانچارد دريافت که ترکيب، “تغيير جهت” و تکيه بر کارهاي مثبت” بعنوان دو روش اثر بخش در مقابل دو روش متداول امروزي يعني “عدم پاسخ” و “پاسخ منفي” در مقابل رفتارهاي ديگران(شامل نهنگها و کارکنان) بسيار مناسبتر و نتيجه بخش تر مي باشد تصميم گرفت با همکاري سه نويسنده نامبرده در بالا اين کتاب را منتشر نمايد. وي معتقد است اين کتاب مي تواند مهمترين کتابي باشد که تاکنون نوشته است
مقدمه:
روش مديريت ويل دان به زعم آقاي “کن بلانچارد” مهمترين کتاب اوست، تجديد چاپ کتاب براي يازدهمين بار هم مؤيد آن است.
هنگاميکه که در نشر اين کتاب سه نفر ديگر که دو نفر آنها معاونين موفق مديران عامل دو شرکت تفريحي و سومي يک مربي آموزش و نويسنده، با آقاي “کن بلانچارد” همکاري داشته اند، خواننده انتظار خواندن مطالبي را دارد که تابحال نشنيده است و يا توقع دارد با مفاهيمي سخت وپيچيده مواجه شود که درک آنها به سادگي امکان پذير نباشد، اما هنگاميکه حتي براي يکبار مطالعه آنرا به پايان رسانيد، بسرعت در ميبابد، که مفاد اين کتاب بسيار ساده است و تاکيد آن بر مفاهيمي بديهي و روشن است که شايد به لحاظ شفافيت و سادگي آن، پيش پا افتاده بنظر آيد، اما بدون ترديد تاکيد بر همين مقوله هاي ساده و پيش پا افتاده بقدري مهم و کارساز است که چهار نفر از افراد مجرب و فرهيخته در زمينه مديريت را، ترغيب به نوشتن اين کتاب نموده است.
دوم آنکه کتاب يک تست خود آزمائي براي همه کساني است که در عرصه مديريت مشغول فعاليت هستند. مطالب کتاب هر آينه اين امکان را به مديران ميدهد که اعمال و رفتار خود را با زيردستان مورد مقايسه قرار دهند و به جايگاه واقعي خود در سازمان واقف شوند.
سوم آنکه، انتقال مطالب به خوانندگان با ساير کتبي که در زمينه مديريت عرضه شده است متفاوت است. نويسندگان اين کتاب قصد دارند اين پيام را منتقل نمايند که اگر نهنگ هاي درنده، وحشي و ترسناک اين ظرفيت و قابليت را دارا هستند که با روشهاي نوين، صحيح و ابتکاري آموزش، انتظارات مربيان خود را به سادگي برآورده سازند، بدون ترديد، انسانها که به سلاح هوش بالاتر، تفکر عميقتر و از همه مهمتر قدرت تکلم، که قويترين ابزار برقراري ارتباط است، مجهز ميباشند، مي توانند انتظارات مربيان، روسا و مديران خود را بسيار ساده تر و بهتربرآورده سازند، فقط کافي است راه و روش موثر ومناسب آنرا فراگيرند، که در کتاب به وضوح توضيح داده شده است.
و نهايتاً کتاب صرفاً توصيه نمي کند، پيشنهاد نمي کند، بلکه درستي روشها را به محکمي و به شيوه غيرقابل انکاري اثبات مي کند   
خواندن اين کتاب را به مديران فقط نمي بايست توصيه کرد بلکه دانستن مطالب و مفاهيم آنرا براي آنان بايد اجتناب ناپذير دانست
ويل دان چيست؟
همانطويکه اشاره شد ويل دان يک سيستم آموزش نهنگهاست که اثر بخشي آن در مديريت کسب و کار،محيط خانه، و آموزش انسان قابل اشاعه است. موضوع به آموزش سه نهنگ، يک نربه وزن ۱۱۰۰۰ پوند و دو ماده به وزن هر يک ۵۰۰۰ پوند باز مي گردد که نمايشي بسيار مهيج، حيرت آور و سرگرم کننده را براي مردمي که از دور و نزديک براي ديدن، آنها به پارک معروف جانورشناسي دريائي در “اورلاندو”، مي آيند به نمايش مي گذارند.نام نهنگ نر “شمو”است که درنده ترين، خطرناکترين و خونخوارترين پستاندار دريائي است و نام مربي او نيز“آقاي ديوياردلي” است.اگر بپذيريم وقتي که يک نهنگ با ۱۱۰۰۰ پوند وزن به ارتفاع۱۰ فوت از استخر بيرون مي جهد و حرکات اکروباتيک حيرت انگيزي را به نمايش مي گذارد، و کارهاي خارق العاده اي انجام مي دهد، بنظر ميرسد کار مربي او يعني آقاي “ديو” بسيار حيرت انگيزتر و خارق العاده تر است

نهنگ چگونه اين کار را انجام ميدهد.                                                                                                          
وقتي از آقاي ديو مربي شمو (نهنگ نر درنده) پرسيده شد که شما چگونه اين حيوان خونخوار و ترسناک را آموزش ميدهيد؟ او پاسخ عجيبي ميدهد
من به او آموزش نميدهم بلکه اوست که بمن آموزش ميدهد
و مي افزايد وقتي شما با يک حيوان درنده عظيم الجثه سروکار داريد که انگليسي صحبت نمي کند،خيلي چيزها از او ياد ميگيريد
اما “آقاي ديو” در فرآيند آموزش نهنگ نکات مهمي را مدنظر قرار مي دهد که شايد انسانها در آموزش همنوعان خود به اين ظرايف توجه چنداني نشان ندهند
-  او ابتدا دريافت که قابل قبول نيست اين نوع نهنگ را تنبيه کني! بنابراين بالعلکس بر رفتار مثبت نهنگ ها تاکيد نمود نه منفي، يعني وقتي آنها کاري را به درستي انجام مي دادند به آنها توجه زيادي مي کردو وقتي کاري را غلط انجام ميدادند، کار اشتباه او ناديده گرفته مي شد و بلافاصله رفتارش به مسير ديگري هدايت مي گرديد
-  فردي که از آقاي ديو سئوال فوق را پرسيده بود کمي گيج و مبهوت شد و بهمين دليل سئوال خود را به گونه اي ديگر مطرح ساخت
- اگر يکي از افراد من کاري را نادرست انجام دهد من نمي توانم نسبت به آن بي اعتنا باشم و يا اگر فرزندم تکاليف مدرسه خود را انجام ندهد و يا خواهرش را اذيت کند، مطمئناً من و همسرم چنين رفتاري را ناديده نمي گيريم
آقاي ديو بجاي پاسخ به سئوال به آرامي گفت
شما احتمالاً به آنها مي گوئيد، از رفتار آنها راضي نيستيد و به آنها اخطار ميدهيد که مجدداً چنين رفتاري را تکرار نکنند. سئوال کننده پرسيد
مگر من بعنوان يک مدير کارم اين نيست؟ مگر اين کار هر پدر و مادر مسئولي نيست؟
اين بار پاسخ مربي نهنگ بسيار ظريف و جالب بود او گفت
شما مي گوئيد اينست، اما من تعجب مي کنم، آيا واقعاً راه ايجاد يک محيط قابل اعتماد در
محل کار يا خانه همين است؟ بنظر من راهش اين نيست، اين بيشتر شبيه تاکيد بر کارهاي منفي است. و ادامه داد. “هر چه بيشتر به يک رفتار نادرست توجه کنيد بيشتر تکرار مي شود.”
ما از اين نهنگ ها يادگرفتيم که وقتي توجه زيادي به کارهاي اشتباهشان نمي کنيم و در عوض توجه زيادي به کارهاي درست شان نشان ميدهيم، آنها اغلب کار درست را انجام مي دهند. اين خصلت انسان است.که فکر مي کند حيوانات به لحاظ فکري محدودند. نحوه تفکر انسان در مورد يک حيوان و انتظاري که از آن دارد به تاثير مستقيم بر پاسخ دادن يا پاسخ ندادن آن حيوان دارد. براي همين است که مردم عموماً حيوانات را پست مي شمارند                                                                                     
و در اينجا بود که سئوال کننده ناگريز اعتراف نمود
* من فکر مي کنم انسانها نسبت به همنوعان خودشان با چنين احترام و تفاهمي که شما بيان مي کنيد، رفتار نمي کنند
ناديده گرفتن رفتارهاي ناخوشايند
منظور از ناديده گرفتن رفتارهاي ناخوشايند و نامناسب اين نيست که هيچ کاري نبايد انجام شود، بلکه معناي آن “تغيير جهت” است وتماماً در مورد مديريت انرژي است. اين کار با کنترل حواس و توجه خودمان شروع مي شود. يک قانون ساده ولي نيرومند وجود دارد
اگر نمي خواهي رفتارهاي ضعيف را تشويق کني، وقت زيادي صرف آنها نکن، بجاي آن بايد انرژي را تغيير مسير داد
تغيير مسير انرژي چيست؟
اگر آن چيزي که از حيوان خواسته مي شود انجام دهد، بخشي از نمايش است، توجهش را به عقب هدايت ميکنيم، (وظيفه اصلي که از او خواسته ايم) و به او شانس ديگري ميدهيم تا آنرا درست انجام دهد. در هر دو مورد، سعي مي کنيم حيوان را متوجه نمائيم تا کارهائي را درست انجام دهد بنابراين با تکيه بر آنچه که درست انجام داده است او را ملاطفت مي کنيم، مثل غذا دادن، مالش سرنهنگ ها و نوازش کردن. در مورد انسانها نيز انگيزه ها به يک اندازه موجب انگيزش نمي شوند، گاهي پول و ماديات، زماني ارتقاء شغلي، بعضي اوقات آموزش، رشد و پيشرفت، که بستگي به روحيات متفاوت افراد با يکديگر، دارد مي توانند اثر بخش تر باشند.                                                       
نکات کليدي :  ايجاد اعتماد -  تاکيد بر موارد مثبت - تغيير مسير انرژي هنگاميکه کارها اشتباه انجام مي شود.
تجزيه و تحليل نکات کليدي
الف) ايجاد اعتماد
همانگونه که اشاره شد مربي نهنگها تاکيد داشت هرگاه يک نهنگ جديد جهت آموزش ميگيرد تا مدتهاهيچ تلاشي براي آموزش او انجام نمي دهد، تنها کاري که مي کند آنست که مطمئن شود او گرسنه نيست و پس از مدت زمان مورد نياز او فقط به درون آب مي پرد تا با نهنگها بازي کند تا اينکه آنها مجاب شوند، مجاب به چه چيزي؟
به اينکه نهنگها هيچ کاري براي مربي خود انجام نمي دهند تا آنکه احساس کند به او اعتماد شده است و تا زماني که متقاعد نشود که مربي او چه قصدي دارد، زير بار آموزش نمي رود.
اگر نهنگها اين چنين هستند آيا انسانها چنين خصيصه اي ندارند؟ پاسخ کاملاً روشن است، انسانها موجوداتي احساساتي تر، با هوشتر و از همه مهمتر متکلم هستند که اعتماد کردن به آنها بسيار کمک مي کند، بنابراين مي توان نتيجه گيري کرد که هر مديري که وظيفه آموزش زير دستان خود را بعهده دارد قبل از هر اقدامي ميبايست اعتماد کارکنان خود را جلب کند و سپس هدفش را نسبت به آموزش کارکنان خود کاملاً روشن نمايد و تنها در اينصورت است که دوره هاي آموزشي در کلاسهائي با درصد بالائي از غائبين تشکيل نمي شود و لذا در نتيجه بسيار هدفمند برگزار ميگردد

توصيه به مديران و سرپرستان            
لطفاً به اين بخش از مقاله که رسيديد از ادامه مطالعه دست برداريد، چشمان خود را ببنديد و قوياً تمرکز نمائيد، سپس اين سئوالات را از خود بپرسيد و صادقانه به خودتان پاسخ دهيد:
-   آيا در مورد آموزش زيردستان خود که يکي از وظايف مهم و اساسي من است تا بحال چندبار
دوره هاي آموزشي مناسب کارکنان خود را مطالعه کرده و علامت گذاري نموده ام، و در مورد آنها با کارکنان خود جلسه برگزار کرده ام؟
- آيا مي توانيد اهم اقداماتي را که براي جلب اعتماد زيردستان خود انجام داده ايد در يک يا چند
جمله بنويسيد؟
چگونه اطمينان يافته ايد که کارکنان شما متقاعد شده اند که با آموزش آنان شما چه هدفي داريد؟
- آيا به جزئيات دوره هاي آموزشي که کارکنان شما در آنها شرکت کرده اند کاملاً واقف هستيد؟
- آيا مي توانيد عناوين دوره ها، وجزئيات آنها را در مورد يکايک کارکنان خود توضيح دهيد؟
- اگر پاسخ سئوالات فوق کاملاً مثبت است، نشان ميدهد شما به اندازه نهنگها به آموزش زيردستان خود اهميت داده ايد! و اگر پاسخ منفي است خودتان قضاوت نمائيد که براي آموزش زيردستان خود چقدر ارزش قائل بوده ايد
ب) تاکيد بر موارد مثبت
سالن هتل  هيلتون شهر” آتلانتا “مملو از مشتاقان شنيدن سخنراني خانم “آن ماري باتلر” يکي از مديران برجسته و مشاور مجرب و معروف شرکتها در زمينه کسب و کار است. سخنراني او درباره ايجاد روابط مثبت با ديگران و افزايش انرژي مثبت در آنان و انگيزه دادن به ديگران جهت بهبود عملکرد شغلي آنان مي باشد. او پس از ايراد سخنان مقدماتي از حاضرين مي خواهد که بپاخيزند و در حدود يک دقيقه با اطرافيان خود بگونه اي احوالپرسي کنند که نشان دهند آنها برايشان مهم نيستند و بدنبال فرد مهمتري مي گردند تا با او گفتگو کنند. همه با شتاب و سرسري دست يکديگر را مي فشارند و اکثر آنها اين کار را آهسته و بدون برخورد نگاهها انجام ميدهند سپس خانم باتلر اعلام ميکند: بسيار خوب، کافي است و متعاقباً اين بار از آنها مي خواهد: حالا با اطرافيان خود بگونه اي احوالپرسي نمائيد که گويي آنها دوستان خوب شما هستند و مدتهاست که از آنها بي خبريد بلافاصله تالار با حرکات و صداهاي بلند زنده شد، همه به گرمي لبخند مي زدند، با اشتياق دستهاي يکديگر را مي فشردند، اينگونه احوالپرسي براي حاضرين بقدري شاد و خوشايند بود که حتي پس از آنکه خانم باتلر اعلام کرد که ديگر کافي است هنوز حضار به احوالپرسي گرم يا يکديگر ادامه ميدادند. سرانجام پس از سکوت سالن، او مي گويد
“من معتقدم براي برانگيختن مردم و ايجاد حوزه يا سازماني در محدوده جهاني شما مجبوريد
نحوه مديريت انرژي کارکنان خود را بدانيد. کداميک از دو نمايشي را که از شما خواستم انجام دهيد انرژي بيشتري توليد کرد؟ همه پاسخ دادند: دومي. “کاري که خانم باتلر انجام داد، در واقع تغيير انرژي منفي (در حالت اول) به انرژي مثبت (حالت دوم) بود. او توجه حاضرين را از چيزي که بر آن تمرکز داشتند تغيير داد. فرايندي که مربيان، ومديران بايد بخوبي از آن آگاه باشند. همان کاري که مربيان نهنگ ها، هنگامي که نهنگ ها در انجام کاري که از آنها مي خواستند موفق نبودند، انجام ميدادند. اين روش که براي آموزش نهنگها اثر بخش بوده است قطعاً براي کارکنان سازمانها نيز کاربرد بهتري دارد زيرا انسانها قادرند با يکديگر صحبت کنند و آسانتر ارتباط بر قرار نمايند.”
خانم باتلر سخنان خود را ادامه ميدهد     
امروز من ميخواهم روشي را به شما ياد دهم که آنرا ف رپ مديريت عملکرد مي نامم.
ف = يعني فعال کننده (آنچه که عملکرد را فعال مي کند         
ر = يعني رفتار      (عملکرد که رخ مي دهد)
پ = يعني پيامد (پاسخ شما به عملکرد
منظور از فعال کننده چيزي است که موجب ترغيب رفتار يا عملکرد مي شود. مربيان آموزش نهنگها با علائمي توسط دست، سيلي زدن بر آب و يا سوت زدن به نهنگها نشان مي دهند انتظار انجام چه کاري را از آنها دارند. در مورد انسانها فعال کننده مي تواند مجموعه اي از دستورالعملها،  يا يک تجربه آموزشي باشد، اما رايج ترين فعال کننده ها، هدفها هستند. معمولاً وقتي از کارکنان و مديران در مورد هدفها سئوال مي شود، و پاسخها با يکديگر مقايسه مي شود، تفاوت ميان آنها زياد است بنابراين افراد بخاطر انجام ندادن کارهائي که نمي دانستند بعنوان هدف قرار بوده انجام دهند، مورد انتقاد قرار مي گيرند. لذا اين روش موثري براي اداره کردن نيست.
” همه عملکردهاي خوب با هدفهاي روشن شروع مي شوند. اگر مديران با کارکنان خود راجع به هدفهاي عملي و هوشمندي که براي دو طرف روشن است گفتگو نکنند، افراد بدون هيچگونه هدفي و بدون اينکه بدانند چه انتظاري از آنها مي رود و يا حتي عملکرد خوب چيست رها مي شوند.”
سپس، بعد از آنکه عملکرد مورد نظر با تنظيم اهداف روشن و عملي مشخص گرديد، رفتار حاصل از آن بايد مورد توجه قرار گيرد براي يک نهنگ اين رفتار مي تواند پريدن به هوا، سواري دادن به مربي يا پاشيدن آب به تماشاگران بوسيله دمش باشد، و براي کارکنان در محل، کار گفتگوي موثر با مشتريان، دستيابي به سهم فروش، يا تهيه به موقع يک گزارش باشد. “معمولاً مديران به رفتار بعد از عملکرد توجهي نشان نمي دهند و زماني که هدفگذاري انجام و آموزشهاي لازم به پايان ميرسد، اغلب مديران ناپديد مي شوند. بنابراين زماني که رفتارهاي مورد نظر اتفاق
مي افتد آنها ديگر شانس استفاده از مزاياي سومين و مهمترين مرحله مديريت عملکرد يعني پيامد را ندارند
سئوال مهم خانم باتلر از حضار در جلسه
خانم باتلر از حاضرين در جلسه سئوال مي کند.
وقتي شما در محل کارتان، کاري را به درستي انجام ميدهيد، معمولاً چه پاسخي دريافت مي کنيد؟ همه به فکر فرو رفتند سپس لبخند ها و خنده هاي بلند شروع شد. يک نفر در بين حاضرين با صداي بلند گفت: هيچ اتفاقي نمي افتد و ” کسي چيزي نمي گويد  
خانم آن ماري گفت: کاملاً حق با شماست، رايج ترين پاسخي که افراد در مقابل عملکردشان ميگيرند نبود پاسخ است. هيچکس توجهي نمي کند و نظري نمي هد، اما تا کي؟ 
همه پاسخ را مي دانستند:” تا زماني که کاري اشتباه انجام نشود. 
هرگاه از مردم سراسر جهان سئوال شود که چطور متوجه مي شويد، کارتان را درست انجام مي دهيد پاسخ مشترک و اکثريت آنها اين خواهد بود .       
”با اتفاقي که بعد از انجام کار، توسط رئيسم سرزنش نمي شوم!”
يعني اينکه پاسخ معمول به عملکرد خوب ما اينست که کسي سراغمان را نگيرد يعني اينکه آنها چيزي از رئيسان خود نمي شنوند مگر اينکه کاري را خراب کنند. در اينجا پاسخ منفي جاي عدم پاسخ را مي گيرد که مي تواند به شکلهاي نگاه عصباني، سخنان انتقاد آميز يا حتي بعضي انواع جريمه ها  ظاهر شود
روش صحيح: تغيير جهت و پاسخ مثبت :  
تغيير جهت چيزي است که ميتوان از مربيان نهنگ ها يادگرفت. اگر نهنگ ها کار غير قابل قبول و نادرستي انجام دهند، مربيان آنها انرژي و توجه آنها را به مراحل قبل، تغيير جهت ميدهند، به آنچه که آنها قرار بود انجام دهند يا به چيزهاي ديگر. در واقع آنها به رفتارهاي ضعيف توجهي نمي کنند، بجاي آن با سرعت توجهشان را به کار ديگري تغيير ميدهند. سپس عملکرد شان را از نزديک مورد توجه قرار ميدهند. بنابراين مي توانند آنها را وادرا کنند که کاري را که درست است انجام دهند .

نکته مهم
اگر براي توجه به عملکرد افراد از روش منفي استفاده نشود، موجب حفظ احترام و اعتماد نيز مي شود.علاوه بر سه واکنش عدم پاسخ، پاسخ منفي و تغيير جهت، که مردم مي توانند نسبت به عملکردشان دريافت نمايند آخرين واکنش پاسخ مثبت است که مي تواند تحسين کردن، فراهم کردن فرصت آموزش، و يا حتي ارتقاء براي کارکنان باشد .
مهم آنست که عملکرد خوب را بلافاصله پاسخ مثبت بدهيد. اگر منتظر شويد تا پس از انجام عملکرد يا رفتاري دقيق و بدون نقص پاسخ مثبت دهيد، ممکن است براي هميشه منتظر بمايند.

توجه کردن به کارهاي نادرست افراد مانند تابش نور آفتاب است هرچه بيشتر به آن توجه کنيم، بيشتر رشد مي کند، و هرچه کمتر توجه کنيم پژمرده مي شود .
خانم آن ماري باتلر در مورد مديريت به شيوه ويل دان ميگويد
امروزه، هر شيوه جديد بهبود کسب و کار چه نوآوري در زمينه خدمات، تکنولوژي و يا استراتژي
قيمت گذاري، و هر چيزي ديگري بلافاصله بوسيله رقبا شناسائي و نسخه برداري ميشود، چيزي که رقباي شما هرگز نمي توانند از شما بدزدند رابطه اي است که شما با کارکنانتان داريد و آنها با مشتريان دارند.
ما هميشه با پاسخي که به رفتار ديگران ميدهم، چيزهائي را تقويت مي کنيم، حتي زمانيکه عملکردشان را ناديده مي گيريم. در واقع بايد دانست که افراد با چيزهاي مختلفي برانگيخته مي شوند. در مورد نهنگها تجربه نشان داده است علاوه بر دادن غذا، چيزهاي ديگري هم موجب انگيزش آنها مي شود که ممکن است در مورد ديگران جواب ندهد. همين مسئله موجب شده که مربيان، نهنگها را از نزديک مورد بررسي و مشاهده قرار دهند تا متوجه شوند هر کدام از آنها چه چيزهائي را دوست دارند و چه چيزهائي را دوست ندارند بنابراين در مورد انسانها هم همين واقعيت وجود دارد، يعني مشاهده و مطالعه رفتار افراد بهترين راه است و مزيت آنها نسبت به نهنگها آنست که مي توان آسانتر با انسانها ارتباط برقرار نمود گفتگو کرد. بنابراين مديران مي توانند از کارکنانشان سئوال کنند که چه چيزي به آنها انگيزه ميدهد؟ انگيزه هاي کوتاه مدت، شامل چيزهائي است که طي فعاليتهاي روزمره به آنها انگيزه ميدهد وانگيزه هاي دراز مدت، در ارزيابيهاي سه ماهه، شش ماهه و يکساله ايجاد ميشود .   
خودآزمائي
حالا که با مفاهيم روش مديريت ويل دان “قدرت روابط مثبت” آشنا شديد، مي توانيد در خلوت خود، به ارزيابي عملکرد خود بپردازيد، کافي است به سئوالات ذيل با دقت و به خودتان پاسخ دهيد
سئوال يک:روش اعمال مديريت شما مچ گيرانه است يا مشفقانه؟
يعني آنکه آيا اصولاً با کارکنانتان جز در موارديکه کار نادرستي انجام دهند، واکنشي نشان ميدهيد؟
تا بحال چندبار کارکنان خود را صرفاً براي قدرداني از کارهائي که به درستي انجام داده بلافاصله به دفتر خود فرا خوانده ايد؟
تا بحال چند بار از کار نادرست زيردستان خود چشم پوشي کرده يد؟
اگر پاسخها به خودتان منفي است، شما را بايد از ۴ نوع پاسخگوئي در رديف مديراني قرار داد که از روش “نبود پاسخ” و يا پاسخ منفي استفاده مي نمايند، يعني آنکه در مقابل عملکرد درست کارکنان هيچ واکنشي از خود نشان نمي دهند.
نتيجه چنين واکنشي آنست که کارکنان عادت مي کنند ناديده گرفته شوند و فکر کنند اين يک
شرايط کاري عادي است يا آنکه کارکنان شما هرگز چيزي از شما نمي شنوند مگر آنکه کاري را خراب کنند، آنوقت است که پاسخ منفي جاي نبود پاسخ را مي گيرد که مي تواند به شکلهاي نگاه عصباني، بي توجهي توهين آميز، سخنان انتقادآميز يا حتي انواع جريمه باشد.
آيا فقط بهنگامي که عملکرد يا رفتار دقيق زير دستان خود را مشاهده مي کنيد آنها راتشويق مي کنيد؟
تابحال چندبار پيشرفتهاي جزئي و محدود کارکنانتان را درحضور خودش و ديگرانتحسين نموده ايد؟
اگر منتظر عملکرد بدون نقص و رفتار دقيق زيردستان خود هستيد، ممکن است هرگز چنين فرصتي نيابيد اما اگر بلافاصله به عملکرد مثبت پاسخ مثبت بدهيد بدانيد، بطور طبيعي آنها دوست دارند همان رفتارها را ادامه دهند
سئوال سوم : آيا تابحال   اتفاق افتاده است که کار اشتباهي که توسط کارمندتان انجام شده است را به گردن بگيريد؟
آيا مغايرت يا مشکل را در اولين فرصت ممکن به صورتي روشن و مفهوم و بدون سرزنش با کارکنان خود مطرح مي نمائيد؟
آيا تابحال عملکرد نادرست کارکنان خود را با تغيير جهت به عملکرد صحيح تبديل نموده ايد؟    آيا با مشاهده رفتاري نادرست، ضمن عدم توجه به آن، کارکنان خود را متوجه يک مرحله قبل از آنچه که قرار بوده انجام دهند، يا به چيزهاي ديگر نموده ايد؟ 
اگر پاسخ شما مثبت باشد، شما کارکنان خود را وادار مي کنيد که کارهاي شان را به درستي انجام دهند
سئوال چهارم:آيا تابحال براي ايجاد انگيزه در کارکنان خود از روشهاي متفاوتي استفاده کرده ايد، يا آنکه صرفاً بر يک روش تمرکز نموده ايد؟
اگر از روشهاي متفاوت و مناسب براي هر يک از کارکنان خود استفاده کرده ايد، مطمناً توانسته ايد در آنها ايجاد انگيزه اي درست و منطقي نمايند.

سئوال پنجم : آيا براي ارزيابي عملکرد زيردستان خود از روش مقايسه آنها با يکديگر استفاده مي کنيد؟    
آيا با کارکناني که عملکرد بهتري دارند، رفتار مناسبتر و خوشايندتري داريد؟  واقعيت آنست که چنانچه مي خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد و به روحيه کارکنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد که توان کارگروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده و با هم مقايسه کنيد! بدين ترتيب يک مدير نه تنها موجبات اصطکاک ميان کارکنان را پديد مي آورد، بلکه خود، هدف اصلي اين کينه توزي قرار مي گيرد فقط با استفاده از تغيير جهت و قدرت روابط مثبت است که بالاترين و اثربخش ترين نتيجه گيري جهت، تشويق و ترغيب کارکنان به انجام کارهاي درست امکان پذير مي گردد و بالعکس مچ گيري، توجه به کارهاي نادرست و مغتنم شمردن فرصت جهت انتقاد از کارکنان، تبعيض قائل شدن ميان زيردستان، عدم واکنش فوري به کارهاي مثبت و …. بالاترين نتيجه را نسبت به بي انگيزه کارکنان بهمراه خواهد داشت  .
برداشت آخر      
رقابت روز افزون شرکتها در صحنه کسب و کار، پيشرفت سرسام آور تکنولوژي، انفجار اطلاعات، و … ادامه حيات آنها را سخت و دشوار نموده است، باقي ماندن در صحنه رقابت، شرکتها را ناگزير به استفاده از شيوه هاي مبتکرانه، تازه و کارآمد مي نمايد، زيرا شيوه هاي سنتي با رخدادهاي بر شمرده در فوق قابليت و توانائي مقاومت در مقابل فشارهاي سهمگين و همه جانبه را نداشته و پيامدهاي ناشي از آنها به ورشکستگي شان منجر شده است.
بطور کلي روشهاي مديريتي را در اين زمينه به نوعي مي توان به دو دسته تقسيم بندي نمود:

روش مديريتي مچ گيرانه، سخت گيرانه، و سنت گرايانه   -1  
در اين روش همانگونه که قبلاً اشاره شد مدير به صورتي دائمي و مستمر مترصد فرصت جهت مچ گيري از کارکنان خود در مواقعي است که کاري بدرستي انجام نمي شود. او به سختي از اشتباهات زيردستان خود چشم پوشي مي کند. انجام کارها به درستي از نظر او، انجام وظيفه است و غالباً هيچ واکنشي در مقابل کارهاي درست ازخود نشان نميدهد و کارکنان وي به تدريج دريافته اند فقط هنگامي فراخوانده ميشوند که خطائي از آنها سرزده باشد. واکنش سکوت و يا واکنش منفي نتيجه اين فرآيند است که طي آن زيردستان و کارکنان پس از مدتي در مي يابند که فراموش شده اند و انگيزه زيادي براي ارتقاء سطح کارآئي خود ندارند. اين روش سنت گرايانه، توام با تحکم اگر چه شايد در کوتاه مدت قدري اثر بخش بنظر آيد اما در بلند مدت مسلماً اثرات خود را بتدريج از دست مي دهد     
روش مديريتي مشفقانه، فعالانه و مثبت گرايانه نوين -2
اين گروه از مديران به روش فوق عمل مي کنند، نيروي انساني را سرمايه مي پندارند و دائماً در صدد حفظ سرمايه و يا افزايش آن هستند، بهمين دليل در مواقعي که کارها به درستي انجام مي شود، روشي مشفقانه دارند، واکنش آنها فوري و بلافاصله پس از انجام يک کاردرست است و هيچگاه توقع ندارند که کارها صدرصد کامل و بدون کوچکترين نقصي انجام شود.
اين گروه از مديران به سادگي از کارهائيکه به درستي انجام نمي شود چشم پوشي کرده و غالباً خود را نيز در اين فرآيند سهيم ميدانند. واکنش آنها در مقابل کارکناني که به هر دليلي ازعهده کاري به درستي بر نمي آيند، عدم تمرکز بر اشتباه، تغيير جهت و انرژي مثبت است و تغيير جهت مثبت آنها معمولاً ايجاد فرصت براي جبران آن مرحله از کاري است که به درستي انجام نشده و يا تکيه بر انجام کارهائي است که کارکنان از عهده آنها به سادگي بر مي آينده واکنش آنها نسبت به عملکرد کارکنان بجاي عدم پاسخ، و يا پاسخ منفي، انرژي دادن مثبت است که انگيزه هائي قوي براي انجام کارهاي درست به شمار ميرود. آنها عميقاً بر اين باورند که تکنولوژيها و اختراعات جديد، قابل تقليد هستند، اما هيچ رقيبي نمي تواند، به نيروي انساني کارآمد لطمه اي وارد کند. با آگاهي نسبت به دو فرآيند فوق، هر مديري مي تواند جايگاه خود را بدرستي تعيين نمايد.   
چنان زندگی کن که کسانی که تو را می شناسند، اما خدا را نمی شناسند
به واسطه آشنایی با تو، با خدا آشنا شوند .      

پایان

( 8 رای )
 

مطالب مرتبط

مدیریار در یک نگاه

عمومی
مدیریت بحران مدیریت آموزش مبانی سازمان مدیریت خدمات مدیریت راهبردی مدیریت و حقوق مباحث ویژه و کاربردی
منابع کنکور مدیریت مصرف نظارت و کنترل مدیریت نوآوری مدیریت تبلیغات مدیریت بانکداری گفتار مدیران اسلام مدیریت و تکریم مشتری
دلنوشته ها مدیریت تعارض مدیریت انتقادی مدیریت انسانی
مدیریت بازاریابی مدیریت مشارکتی معرفی کتب مدیریت مدیریت فناوری اطلاعات
مدیریت فقیه مدیریت دولتی مدیریت انگیزش مدیریت عمومی
دانشجوهای من مدیریت جهانگردی مدیریت و حسابداری مدیریت مالی و اقتصادی
مدیریت تغییر مدیریت فروش مدیریت صنعتی فناوری های روز مدیریت و رهبری مدیریت حمل و نقل مدیریت و کنترل پروژه مدیریت و تفکر سیستمی
مدیریت رفتار مدیریت بودجه مدیریت اجرایی مدیریت پزشکی مدیریت تکنولوژی مدیریت تربیت بدنی مدیریت دانش و دانایی مدیریت اداری و سیاسی
مدیریت زمان مدیریت اخلاق داستان مدیریت مدیریت بازرگانی مدیریت تطبیقی دانشمندان مدیریت مدیریت تولید و محصول مدیریت رسانه و ارتباطات
طنز مدیریتی مدیریت ریسک مدیریت فرهنگی جملات مدیریتی مدیریت جلسات نظریه های مدیریت مدیریت و مفاهیم نوین جامعه شناسی سازمان
مدیریت علوی مدیریت شهری مدیریت خلاقیت مدیریت بهره وری مدیریت اسلامی مدیریت فناوری نانو مدیریت و روش تحقیق روانشناسی کار و مدیریت
عکس و مکث مدیریت خانواده مدیریت عملکرد مدیریت کتابداری تجارت الکترونیکی مدیریت سازماندهی
هماهنگی در مدیریت مدیریت و مهندسی ارزش
مدیریت NGO مدیریت ساختار مدیریت استرس پژوهش عملیاتی
مهندسی مدیریت مدیریت روابط عمومی خلاصه کتب مدیریت مهندسی فناوری اطلاعات
ابیات برگزیده مدیریت تعاونی مدیریت گروه ها اصول سرپرستی مدیریت و تفکر ناب مدیریت ذهن و هوش
مدیریت تحول و توسعه مدیریت کیفیت و استاندارد
مدیریت زنان مدیریت بیمه مدیریت انرژی مدیریت جهانی مدیریت و مشاوره مدیریت تصمیم گیری مدیریت و برنامه ریزی مدیریت حقوق و دستمزد
آینده پژوهی مدیریت واردات مدیریت صادرات مقالات مدیر مسئول مدیریت و فقه اسلامی مصاحبه های مدیریتی مدیریت هزینه و درآمد کمال و بالندگی سازمان
Top