برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

سه سطح مفهومی برای دست اندر کاران مدیریت پروژه دوزبانه

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

سه سطح مفهومی برای دست اندر کاران مدیریت پروژه
دوزبانه

 

ارائه: بابك سعيدي: چکیده: استفاده وسیع از استاندارد های مدیریت پروژه برای ارزیابی و پیشرفت صلاحیت حرفه ای، بر اساس یک دیدگاه عقلانی استوار است، که به موجب آن صلاحیت، با ایجاد یک سری از ویژگیها و خصوصیات، به شکل موضوعات علمی از پیش تعریف شده، قابل مشاهده است. هنوز در مورد اینکه چطور و چگونه این خصوصیات توسط مدیریتهای پروژه در محل کار مورد استفاده قرار می گیرد، دانش بسیار کمی وجود دارد. در این مقاله، یک کاوش ابتدایی از روش های مدیریت پروژه در درک و انجام کارشان، را گزارش می کنیم. ما مطالعات پدیده نگاری از طراحان موتور اتومبیل را دنبال می کنیم که یافتند که ساختار معنایی اصلی از تصورات مردم در مورد کارشان، صلاحیت و قابلیت آنها را، در کار ایجاد می کند. با توجه به مصاحبه ای که ما با 30 مدیر پروژه در کارخانه جات تولیدی انگلستان ما سه برداشت اصلی متفاوت را از کار مدیریت پروژه به دست آوردیم. هر دیدگاه یک تمرکز اصلی متفاوت و یک سری ویژگی های کلیدی متفاوت دارد که برای مدیران پروژه اتفاق می افتد، زمانی که تجربه و اجرای کارشان، که یک نظم بهتری از سه شکل کاملا متفاوت از صلاحیت مدیریت پروژه را منعکس می کند. یافته ها یک فرصتی از یک دیدگاه جدید برای ارزیابی و بهبود صلاحیت حرفه ای، پیشنهاد می کند که دیگاههای موجود را که بر اساس استاندارد هستند، تکمیل می کند.


1.معرفی
افزایش سریع مدیریت پروژه به عنوان یک نظام حرفه ای، موجب ایجاد یک تعداد از استاندارد های خوب تنظیم شده گردیده است که حیطه عمل نظام را تعریف می کند و لوازم، تکنیکها و دیدگاه های آنرا توصیف می کند. اکنون این استانداردها به طور گسترده ای برای ارزیابی صلاحیت حرفه ای و نیز بهبود و تایید آن مورد استفاده قرار می گیرند. آنها بر مبنای این فرض استوارند که فرض شده است، اشخاصی که قادر به نشان دادن درکشان از اصول مدیریت پروژه موجود در این استانداردها می باشند، به طور حرفه ای به عنوان مدیران پروژه، صلاحیت لازم را دارند. این موضوع اصطلاحا از یک دیدگاه منطقی پیروی میکند که به موجب آن صلاحیت مدیریت به عنوان مجموعه ویژه ای از محیط های دانش مستقل از محتوا و اشخاص، تعریف شده است. هنوز، دانش کمی در مورد اینکه چطور و چگونه این ویژگی ها توسط مدیران پروژه در انجام کارهایشان استفاده می شود، وجود دارد.
در قسمت اول این مقاله، ما دو دیدگاه های سنتی را برای مطالعه و تعریف صلاحیت مدیریت پروژه مرور می کنیم. ما بحث می کنیم که استاندارد های مدیریت پروژه حاصل، واقعا صلاحیت مدیران  پروژه را در محیط های کاری به دست نمی آورند. ما برای این موقعیت در مطالعات اولیه، مطالب پشتیبانی کننده ای یافتیم که هیچ ارتباط مشخصی بین کار مفید و موثر محیط کاری و استاندارد های مدیریت پروژه را نیافته بودند. [1] دیدگاه تفسیری ارائه شده توسط سندبرگ (7.2) را بر اساس اصول پدیده نگاری به جهت تحقیق در روشهای تجربی مدیران پروژه در مورد درک و تجربه کار آنها و دریافت و درک صلاحیت های آنها در کار را، پیشنهاد می کنیم. ما متدها و نتایج مطالعاتمان را بر روی 30 مدیر پروژه در کارخانجات تولیدی انگلستان توضیح می دهیم و با بحثی از مفاهیم و دلایلی از یافته هایمان را بر اساس تجربه و تحقیق نتیجه گیری می کنیم.

2.دورنمای تئوریکی
1-2دیدگاههای عقلی برای صلاحیت در کار
دو دیدگاه اصلی برای مطالعه و تحقیق صلاحیت در کار وجود دارد. که کارگر محور و کار محور محسوب می شود.[2,3]
دیدگاه کارگر محور، کارگر را به عنوان نقطه آغاز حرکت در نظر می گیرد و بر روی ویژگی های کارگران، مثل دانش، مهارت ها، توانایی ها و صفات شخصی تاکید دارد[3]. از آنجایی که کارهای متفاوت نیازمند صلاحیتهای متفاوتی هستند، دیدگاه کارگر محور به دلیل بسیار عام وکلی بودن و مستقل از مفهوم بودن، مورد انتقاد قرار گرفته است[4]. در مقابل، دیدگاه کار محور، کار را به عنوان آغاز حرکت در نظر می گیرد و با کار به عنوان موجودی مستقل از کارگر و قابل تعریف در زمینه های نیازمندیهای تکنیکی و مهارتهای کاری، برخورد می کند[5]. طرفداران این دیدگاه استدلال می کنند که با شناخت فعالیت های کاری که مرکز انجام کار خاصی است و سپس انتقال این فعالیتها به ویژگی های شخصی، توضیحات جزئی تر و عینی تری از صلاحیت می تواند ایجاد شود و بنابراین بر مشکل اصلی بسیار عام بودن دیدگاه کارگر محور، به طور گسترده ای می توان غالب شد. به هر حال انتقال توصیفات فعالیتهای کاری به ویژگی های کارگران مشکل است و این سوال پیش می آید که آیا لیستی از فعالیتهای کاری می تواند برای نشان دادن تمام خصوصیات مورد نیاز مناسب و کافی باشد.[6]

2-2دیدگاههای تفسیری در مورد صلاحیت در کارها و پدیده نگاری
برای غلبه بر انتقادات وارد بر این دو دیدگاه عقلی، سند برگ [2,7] یک دیدگاه تفسیری متغیر را برای درک صلاحیت در کار بر مبنای اصول پدیده نگاری ایجاد کرد. با تعریف یک دیدگاه تحقیقی "نگاشت و گسترش روش های متفاوت کیفی که در آن تجارب مردم، تصور کردن، درک کردن و دریافتن دیدگاههای مختلف و پدیده های اطراف آنها در جهان” [8,p31]. پدیده نگاری برای اولین بار در دهه 1970 برای درک بهتر یادگیری های آکادمیک مورد استفاده قرار گرفت. این دیدگاه از آن زمان به طور گسترده ای برای بیان و توصیف اینکه چگونه معلمان و دانش آموزان می توانند یادگیری و تدریس را درک کرده و تجربه کنند [9,10]، مورد استفاده قرار گرفته است. در سالهای اخیر پدیده نگاری شروع به دست آوردن حامیانی در خارج از محدوده تحقیق علمی و آکادمیک در زمینه هایی مثل سلامت [11]، آزادی آکادمیکی[12]، مدیریت[13] و بطور قابل ملاحظه تری در صلاحیت انسانی در کار [2,7] نموده است. مطالعه پدیده نگارانه سند برگ در مورد طراحان موتور اتومبیل، بدست آورد که تصور یک کارگر از کارش، یک عملکرد تکاملی در ایجاد صلاحیت دارد که در آن "ساختار معنایی اساسی تصورات کارگران از کارشان، صلاحیت انسان را تشکیل می دهد" [7,p20]. به علاوه، مطالعه وی نشان داد که  تفاوت ها در درک و فهم در بین اشخاص، می تواند سلسله مراتبی از صلاحیت را در زمینه های پیشرفته ای از درک کاری ایجاد کند. مرکزی ترین فرضیه ی متدولوژیکی این است که "... صلاحیت ابتدا یک سری از ویژگی های خاص نیست. در عوض دانش، مهارتها و سایر ویژگی های استفاده شده در انجام کار مقدم هستند و بر مبنای دیدگاههای آنها از کار می باشند." اینجا دیدگاه اشاره به روش های اشخاص از تجربه و دید آنها نسبت به جهانشان دارد" [7,p12]

2.3صلاحیت مدیریت پروژه
مطالعات موجود در زمینه صلاحیت مدیریت پروژه از یکی یا هر دو دیدگاه منطقی توضیح داده شده در بالا، پیروی می کنند. یک رشته از تحقیقات دیدگاه کار محور را در نظر می گیرند و اساسا بر بهبود استانداردهای مدیریت پروژه تمرکز دارند [14]. این استانداردها، ابتدا بر اساس بررسی عقاید متخصصان، شامل کار فرمایان و وکلای حرفه ای، گسترش داده شده اند[15,16].
رشته دوم که دیدگاه کارگر محور را در نظر می گیرد، تعریف سری هایی از ویژگی های شخصی عام از صلاحیت مدیران پروژه را جستجو میکند که این مبحث را منعکس می سازد که یک مدیر پروژه صلاحیت دار، نیازمند چیزی بیش از تسلط بر دانش "سخت" و مهارتهای توضیح داده شده در استاندارد های مدیریت پروژه است[17,18]. ایجاد لیست هایی از ویژگی های شخصی "نرم" مورد نیاز مدیران پروژه صلاحیت دار، در بسیاری از متون و گزارش های تحقیقی منتشر شده است[19,21]. به علاوه بر اساس مشاهده و تجربه، یک تعداد از کارها در چهارچوبی خاص وجود دارد [22,26]. با جدا کردن مدیران پروژه از فعالیت های کاری آنها، توصیف غیر مستقیمی از ویژگی های خارج از متن - چه اجزای"سخت"یک استاندارد یا خصوصیات "نرم"پنهان شده در ویژگی های شخصی- پیش نیاز هایی را برای آنچه که مدیران پروژه صلاحیت دار باید بدانند و انجام دهند از اینکه چگونه و چطورآنها از این ویژگی ها در محیط کاری استفاده خواهند کرد، متمایز می سازد. به خصوص در بعد ضمنی صلاحیت که در محیط کاری آشکار است، نادیده گرفته شده است [27]. از آنجایی که مدیریت پروژه در نظام عملی، بالاتر از نظام تئوری است، صلاحیت ضمنی مدیران پروژه و ظرفیت آنها برای یکپارچه سازی و ارتباط موثر بین دانش ضمنی و صریح به کارشان نبایستی صرفنظر شود. بنابراین، یک موقعیت روشن برای اعمال یک دیدگاه تفسیری پدیده نگاشتی، برای نشان دادن روش های تجربی مدیران پروژه از طریق درک کردن و تجربه کردن کارشان، وجود دارد و بنابراین برای فهمیدن و درک صلاحیت آنها در انجام کارشان لازم است.

3.روش
1-3انتخاب نمونه
نمونه این تحقیق شامل 30 مدیر پروژه انتخاب شده از بین 12 کارخانه تولیدی در انگلستان است. هدف این تحقیق نشان دادن ایده های مدیران پروژه در کارشان با معیار های انتخاب نمونه و به جهت اطمینان یافتن از اینکه ماهیت و محتوای پاسخ گویان کار با هم هماهنگ است، تنظیم شده است. برای مثال آنها همگی، از کارخانجات تولیدی ای هستند که معمولا پیمانکارهای اصلی بوده و آنها مسئول اجرای پروژه جاری بر اساس شرایط قرارداد اصلی امضاء شده بین کارخانه آنها و صاحب پروژه تحت تولید می باشند. آنها معمولا در سایت همراه با یک تیم پروژه، پیمان کارهای فرعی و تولید کنندگانی که برای اجرای این پروژه استخدام شده بودند، کار می کردند. پروژه هایی که آنها بر روی آن کار      می کردند بسیار پیچیده یا جدید که شامل تکنولوژی بالا باشد، نبودند. این معیارها برای ایجاد محتوای پایدار تری برای دست یابی به صلاحیت های مدیران پروژه در کارشان، انتخاب شدکه به هر حال تعمیم یافته های تحقیق را نیز که در انتهای مقاله بحث شده است، محدود کرده است. جدول یک، خلاصه ای از اطلاعات جمعیت شناسی نمونه ها را لیست می کند.
اندازه نمونه توسط اشباع تئوریکی بدست آمد[28]. که به موجب آن ایده های موجود بین پاسخ گویان منجر به کشف هیچ ویژگی مفهومی جدیدی نشد. مشابه با مطالعات پدیده نگارانه پیشین [7]، اشباع تئوریکی پس از تقریبا 20 مصاحبه بدست آمد و تا درجه اطمینان بالاتری با 10 تا اضافه تر، تایید و تصدیق شد.

3.2 جمع آوری داده ها
با پیروی از دیدگاه پدیده نگارانه [7,29] داده ها با مصاحبه های آزاد و عمیق، جمع آوری شد.
مصاحبه پدیده نگارانه بر روی آشکارسازی روش های پاسخ گویان(آنهایی که مورد مصاحبه قرار گرفته اند)، از درک و تجربه یک پدیده مشخص تمرکز دارد نسبت به اینکه جوابهای آنها را به جنبه های از پیش تعیین شده پدیده، توسط محققان محدود کند. ویژگی های اصلی مصاحبه پدیده نگارانه، استفاده کردن از پیش نویس سوالات اساسی و سوالات بعدی پشتیبان می باشد. جدول 2 راهنمای مصاحبه استفاده شده در این مطالعه را به صورت جزء به جزء نوشته است.
در این تحققیق سوالات اصلی، به جهت درک اینکه تصورات پاسخ گویان از کار مدیریت پروژه، چیست وضع شد و سوالات پشتیبان به این جهت مطرح شده بود که از پاسخ گویان خواسته شده بود تا به دقت  
شرح داده و نشان دهند که منظور از گزارشات آنها در موقعیت های اصلی چیست. به عبارت دیگر آنها کار را چطور درک می کنند و سوالات پشتیبان نیز در تمام مصاحبه ها استفاده شد. نه تنها پشتیبانی در سوالات اصلی و متناوب به کار رفت؛ بلکه نشان دادن معنای گزارشات مختلف یا توضیحات داده شده توسط پاسخ گویان نیز به کار گرفته شد. سوال کردن ثابت از پاسخ گویان برای استخراج کردن معانی در برگیرنده و چک کردن صحت گزارشات آنها در ارتباط مداوم، به کار گرفته شده است.
سوالات متناوب و متغیر لیست شده در جدول 2 زمانی مورد استفاده قرار می گرفت که پاسخ گویان عکس العمل و پاسخ کمی به سوالات اصلی می دادند، یا مثال زدن یا توضیح دادن بیشتر را مشکل    می پنداشتند. سوالات انتهایی به پاسخ گویان اجازه می داد تا مجددا برداشت خود را از مدیریت پروژه منعکس کنند.
همه مدیران پروژه در مکان کاری پروژه ی در حال اجرایشان مورد مصاحبه قرار گرفتند. هر مصاحبه بین یک تا دو ساعت طول کشید. تمام مصاحبه ها بر روی نوار صوتی ضبط شد و کلمه به کلمه بازنویسی شد. نوشته ها نیز در طول مصاحبه و هم بعد از هر مصاحبه جمع آوری شدند.

3.3 آنالیز داده ها
10 مصاحبه اول با استفاده از یک برنامه کدگذاری ایجاد شده به طور قیاسی، بر اساس نوشته های مصاحبه و دانستن پایه و مبنا از داده های بدست آمده در طول فرآیند بازنویسی، کد گذاری شد. این کد گذاری به ما کمک کرد تا مطالب را خلاصه کنیم و با داده ها بیشتر آشنا شویم و برنامه کدگذاری
بینش مفیدی را برای تشخیص اینکه پاسخگویان چه مسائلی را به عنوان دیدگاههای مهم از کار مدیریت پروژه در نظر گرفتند، مهیا کرد. آنالیز بدست آمده از بازنوشته های تمام مصاحبه ها از اصول دیدگاه پدیده نگاری تبعیت کرد[8,30]. به ویژه آنهایی که از دیدگاه پیشرو سندبرگ برای درک صلاحیت در کار اقتباس شده بود، که شامل یک فرآیند تکراری مداوم و متغیر بین این که مدیران پروژه چه درکی از کارشان داشتند و اینکه آنها چگونه از آن کار برداشت کرده بودند، در زیر توضیح داده شده است.
ابتدا، ما هر رونوشت را چندین بار مطالعه کردیم تا با رونوشت آشنا شویم و سعی کردیم تا برداشت کلی هر مدیر پروژه را بفهمیم. سپس ما ابتدا مدیران پروژه را بر مبنای برداشت های کلی آنها دسته بندی کردیم. دراین فاز، دو برداشت کلی بدست آمد: یکی که بر برنامه ریزی و سازمان دهی کار اجرایی در سایت تمرکز داشت و دیگری بر پیش بینی و اداره مشکلات تمرکز داشت. ثانیا، ما تمامی بازنوشته ها را مجددا مطالعه کردیم تا به طور سیستماتیک بررسی کنیم که، برای چه همه ی مدیران پروژه در به تصویر کشیدن کارشان نه تنها بر روی جمع آوری گزارشات مربوط به جنبه های ضروری کارشان تمرکز دارند، بلکه بر روی مفهوم و معنای یک گزارش ویژه در ارتباط با محتوای درج شده آن نیز تمرکز دارد. با پیروی از این تفسیر اولیه از هر رونوشت، ما آنالیز را از مدیران پروژه انتقال دادیم. ابتدا در بین هر یک از گروهها و سپس بین دو گروه، برداشتهای مدیران پروژه را با هم مقایسه کردیم. این فرآیند منجر به برخی دسته بندی های مجدد شد. مخصوصا، مقایسه در بین گروهی که بر روی برنامه ریزی و سازمان دهی کار اجرایی تمرکز داشت، باعث تقسیم آن به دو گروه جدید شد: یکی بر روی برنامه ریزی وکنترل کردن جزئیات کار در سایت تمرکز داشت و دیگری بر روی سازماندهی و هماهنگ سازی تمرکز داشت.
ثالثا، ما تمام رونوشت ها را مجددا آنالیز کردیم ولی در زمینه هایی که چطور هر مدیر پروژه از کارش برداشت می کند، پس از این که ما هر رونوشت را آنالیز کردیم، ما مدیران پروژه را با یکدیگر اول در خود گروه و سپس بین گروهها مقایسه کردیم. مجددا این فرآیند باعث شد که برخی از مدیران پروژه از یک گروه به گروه دیگر انتقال داده شوند. اشخاص با تشخیص اینکه تمرکز اصلی آنها بر چیست و این که چگونه آنها از آنچه که به عنوان یک مسئله مهم در اجرای کارشان برداشت می کنند، گروه بندی و مجددا گروه بندی شدند.
در نهایت برای بررسی متقابل و پایدار سازی بیشتر برداشت های تشخیص داده شده، ما تمامی رونوشت ها را مجددا آنالیز کردیم و با تمرکز بر اینکه هر مدیر پروژه چگونه برداشت می کند و چطور آنها از کارشان برداشت می کنند، به آنالیز خود ادامه دادیم.

4-یافته های تحقیق
در تفسیر ما از رونوشت های مصاحبه، سه دیدگاه متفاوت از ایجاد کار مدیریت پروژه را ایجاد نمود. آنها به عنوان مدیریت پروژه هایی بودند که : (u1)برنامه ریزی و کنترل کردن (u2)سازماندهی و هماهنگ سازی (u3)پیش بینی و اداره کردن مشکلات بالقوه را بر عهده داشت. مدیران پروژه، هر مفهوم را از طریق راههای مخصوص خودشان در تجربه و انجام کارشان به طور متفاوتی از یکدیگر توصیف         می کردند. آنها حدود خود را تعیین کردند و کار مدیریت پروژه را در زمینه های خصوصیتی مشخص و ضروری با تمرکز متفاوت با ایجاد اشکال خصوصیتی متفاوت از هر مفهوم، سازماندهی کردند. به علاوه در مفاهیم مختلف، ویژگیها، معانی و دیدگاههای متفاوتی را نشان دادند. ما هر یک از مفاهیم، تمرکز اصلی آنها و معنای ویژگیهای کلیدی آنها را توضیح می دهیم. که در زیر توسط مثالهای نوعی از گزارشات مربوط به هر داده پشتیبانی شده نشان داده می شود. یافته ها در جدول 3 خلاصه شده اند.

1-4- مفهوم U1 مدیریت پروژه به عنوان برنامه ریزی و کنترل کردن
این مفهوم توسط تمرکز اصلی آن بر روی فرایند کار تولیدی و پیمانکاران فرعی اختصاصی، توصیف شده است. این تمرکز، این مفهوم را می رساند که تمام ویژگیهای کلیدی مدیران پروژه U1 حول و حوش جزئیات کار در سایت متمرکز بود. مثل روشهای برنامه ریزی و تولید پیمانکاران فرعی. ویژگیهای کلیدی موجود در این مفهوم شامل: توانایی برنامه ریزی، دانش درباره ی کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن و توانایی اداره ی تیم می باشد.

1-1-4-توانایی برنامه ریزی
درU1 این ویژگی به معنای توانایی برنامه ریزی مراحل کار تولیدی و چک کردن و کنترل کردن برنامه ی کاری و روشهای تولیدی پیمانکاران فرعی می باشد. این موضوع یکی از مهمترین ویژگیهای اساسی U1 بود. از طریق این ویژگی بود که مدیران پروژه U1 به این تصور رسیدند که قیمت، زمان و کیفیت پروژه می تواند کنترل شود.
Q: آیا می توانید کارتان را بر روی این پروژه برای من توضیح دهید؟
A: خوب، این امر نوعی از برنامه ریزی و کنترل کردن یک کار است. مسئله اصلی، واقعا در محیط کاری است. شما بایستی کار را به طور مناسب برنامه ریزی کنید و من تصور می کنم که اگر شما بتوانید به طور مناسب برنامه ریزی کنید، بخت بیشتری در کنترل تمام مسائل مربوط به تمام افراد و پیمانکاران فرعی خواهید داشت. (ROW)
Q: شما چطور کارتان را برنامه ریزی می کنید؟
A: تعدادی کار هست که باید انجام شود. اول، زمانی که کار را برنامه ریزی  میکنی، شما چیزی را شبیه یک برنامه ی کامپیوتری با تاریخ آغاز و پایان برای هر کار دارید. تمام این تاریخ ها ابتدا کامل  می شوند و تمامی آنها نیاز به مرحله بندی دارند. آنها نیاز به بودن در یک مرحله ی مناسب دارند. کنترل سایت که شما با برنامه های کاری و روشهای پیمانکاران فرعی شروع می کنید، مهم است. آنها بایستی یک برنامه را دریافت کنند و بایستی گزاره های روش مناسب را زمانی که آنها برای کار پیشنهاد می شوند، ایجاد کنند. مثل معیارهای سلامت و اطمینان و امنیت. و زمانی که گزاره های روش آنها مورد نیاز باشد، نیاز به رفتن به سمت فرآیند تصویب شود (ROW)

2-1-4-دانش از کار تولیدی
مدیران پروژه این موضوع را برای خود ضروری می دانستند که دانش خوبی از کار تولیدی داشته باشند. با وجود این مورد، آنها قادر به درک فرآیند کلی تولید و آگاه شدن از نیازمندیهای پروژه بودند، که آنها را قادر می ساخت تا مراحل کاری را، خودشان برنامه ریزی کنند و بر روی برنامه ی کاری پیمانکاران فرعی و روشهای تولید، نظارت داشته باشند و زمانی که لازم بود، راه کار را ارائه کنند.
A: یک مدیر پروژه ی خوب، شخصی با دانش کافی از کار تولیدی است. الزاما نیاز به دانش آکادمیک نیست، بلکه دانش عملی و تجربه ی کافی انسان را قادر به اداره ی تمام فرآیند می سازد، و با اعتماد به نفس کافی آنان را به تصمیم گیری بر اساس واقعیت قادر می سازد.(MIH)
Q: ممکن است لطفا مثالی را در این زمینه ارائه دهید؟
A: مثلا زمانی که پیمانکاران فرعی برنامه ها و روشهای خودشان را ارائه می کنند، من احساس می کنم که دانش و تجربه ی کافی را برای چک کردن و نظارت بر آنها دارم. در واقع، به طور کلی پیمانکاران فرعی سعی در استفاده از بهترین منابع کاری و مقیاسهای امنیت دارند. آنها همیشه در مورد آنچه که آنها می توانند در زمان داده شده به دست آورند، کاملا مثبت هستند. بنابراین شما مجبورید که در یادگیری افراد به آنها کمک کنید تا کارشان را برنامه ریزی کنند، تا نشان دهید که آنها احتمالا نیاز به منابع بیشتر یا زمان طولانی تر دارند. شما مجبورید که در برنامه ریزی کارشان به آنها کمک کنید تا آنها کارایی و امنیتشان را افزایش دهند. (MIH)

3-1-4-توانایی برقرار کردن ارتباط
مدیران پروژه ی u1 توانایی ارتباط برقرار کردن با سایرین را یکی دیگر از ویژگیهای کلیدی می دانند. دیدگاه آنها، داشتن ملاقاتهای رسومی بود تا اینکه آنها بتوانند نحوه ی اجرای مهارت های کاری برنامه ریزی شده را چک کرده و برنامه ی پروژه را بروز رسانی کنند. کار شخصی من برنامه ریزی است ... شما نیاز به با برنامه بودن را در هر رویدادی را دارید، زیرا مسائل تغییر می کنند و ممکن است که بر اساس روشی که شما ابتدا برنامه ریزی کرده اید، پیش نروند. بنابراین شما نیاز به برقراری نشست با تیمتان، پیمانکاران فرعی و مشتری دارید. شما نیاز دارید که به آنها ارتباط بر قرار کنید و شما بایستی بتوانید که برنامه تان را به طور مرتب بروز کرده و مجددا برنامه ریزی کنید، به طور منظم ما ملاقاتها را در سایت برگزار می کنیم، و نیز ملاقاتهایی در میان تیم، با پیمانکاران فرعی و ملاقاتهایی با مشتری... به عنوان مثال، در این مرحله ما با مشتری هفته ای یکبار ملاقات داریم. ما به آنها در مورد نحوه ی پیشرفت کار و در مورد تمام مشکلات آگاهی می دهیم و اگر مشتری هر گونه نیازمندی جدیدی داشته باشد ما آن را مطرح می کنیم و به همراه هم ملاحظه می کنیم که چگونه برنامه نیاز بروز رسانی دارد.(STM)

4-1-4-توانایی اداره تیم
برای مدیران پروژه u1 این ویژگی به معنای اختصاص دادن مهارتهای کاری به هر یک از اعضای تیم و سپس تعقیب کردن آنها و کمک کردن به آنها برای انجام مهارتهایشان می باشد. پیرو تمرکز مدیران پروژه بر روی جزئیات کار تولیدی، اعضاء تیم آنها نیز، با چک کردن و کنترل کردن مراحل کاری و برنامه، درگیر می باشند.
A: ...شما نیاز به اختصاص دادن مسئولیتها و تقسیم نقش کاری دارید، که شما را وادار می سازد که به عنوان یک تیم عمل کنید؟ (BOG)
Q: شما همین حالا به "تقسیم کردن نقشها" اشاره کردید، ممکن است کمی بیشتر نقش خودتان را توضیح دهید؟
A: بسیار خوب، ما یک تیم برای این پروژه هستیم. نقش من این است که من مسئول این کار هستم و نیاز دارم که اطمینان حاصل کنم که ما در مرحله اول یک برنامه خاص را اتخاذ کنیم و به همه در انجام کارشان اطمینان دهیم. در واقع من نمی توانم تنها اقتدار را به کار ببرم. اگر کسی به هر صورت، شروع به قصور در کار کند، من سعی خواهم کرد که به او کمک کنم. هر کسی اشتباه می کند و آنها بایستی از آن درس بگیرند. بنابراین دیدگاه من تنها اشاره کردن به آنها نیست که چه کاری را باید انجام دهند، ولی من به آنها می گویم که آنها چه کار کنند و چرا دارند اشتباه می کنند و به آنها      می گویم که اگر این کار اشتباه پیش برود چه مشکلی اتفاق می افتد. (BOG)

2-4-مفهوم U2: مدیریت پروژه به عنوان سازمان دهی و هماهنگ سازی
این مفهوم کار مدیریت پروژه را به عنوان سازمان دهی همه چیز با هم و هماهنگ سازی وجوه مشترک مهارتهای کاری در سایت معرفی می کند. تمرکز اصلی آن نه تنها بر روی فرآیند کار تولیدی، بلکه بر وجوه مشترک کار شامل روابط چندگانه پیمانکاران فرعی می باشد. در مقایسه با U1 ، این مدیران پروژه دو ویژگی بیشتر را بیان کردند: دانش مدیریت تجاری و توانایی همامنگ سازی. در همان زمان، اگر چه این مدیران پروژه هنوز هم با اهمیت برنامه ریزی برای مدیریت پروژه خوب موافقند، اما آنها این موضوع را به عنوان یک ویژگی مرکزی و اصلی در نظر نمی گرفتند. ویژگیهای کلیدی حاوی این مفهوم شامل موارد زیر است: دانش از کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن، توانایی مدیریت تیم، دانش مدیریت تجاری و توانایی هماهنگ سازی.

1-2-4-دانش از کار تولیدی
این ویژگی برای مدیران پروژه U2 به معنای درک از نه تنها فرآیند تولید کلی، بلکه وجوه مشترک هر مهارت پروژه می باشد. بنابراین آنها می توانند همه چیز را با هم، مثل یک عکس بزرگ ببینند و تخصیص دادن مهارتهای کاری، کارآمدترین روش است. من فکر می کنم یک مدیر پروژه خوب، نیاز به داشتن یک سطح منطقی از توانایی تکنیکی دارد، مثل پروژه ی ساختن بنا. او نیاز به دانستن همه چیز و تمام جزئیات ندارد، ولی او بایستی اصول اصلی درباره ی نحوه کار هر پیمانکار فرعی تجاری را بداند و اطمینان حاصل کند که وجوه کاری مشترک بین هر پیمانکار فرعی واضح می باشد و بنابراین آنها    می توانند کار لازم را اقدام کنند. (TRG)

2-2-4-توانایی برقرار کردن ارتباط
مدیران پروژه U2 نه تنها با مردم از طریق ملاقاتهای مرسوم که در U1 نیز وجود دارد، ارتباط بر قرار  می کنند، بلکه توسط روشهای مختلف دیگری نیز استفاده می کنند. آنها تاکید بیشتری بر روی اجتماعی بودن و بدست آوردن اعتماد به یکدیگر دارند. هدف از ارتباط ایجاد یک کمک عملی و تجربی در سازمان دهی و هماهنگ سازی کل پروژه است.
به غیر از ملاقاتهای مرسوم و منظم، ارتباط تیم نیز وسیله خوبی برای ارتباط برقرار کردن با مردم است. همه به سختی در سایت کار می کنند. بردن افراد به خارج از محل کار برای یک نوشیدنی یا غذا، همواره مطلوب است. ما با هم می نشینیم و فقط آرامش کسب می کنیم و سعی می کنیم که در مورد کار فکر نکنیم. این یک مسئله ارتباط دهنده است و شما بایستی ارتباط برقرار کردن با افراد را یاد بگیرید. اینجا در سایت، شما آنها را هدایت می کنید تا بگویند"ما آن را می خواهیم، ما آن را امروز   می خواهیم، ما آن را از این روش می خواهیم..." در یک بعد از ظهر، تیم همدیگر را در یک کلوب در یک جو آرام ملاقات می کنند، این یک مسئله عادی و منظم نیست، شاید ماهی یکبار ولی شما اینکار را انجام می دهید تا نشان دهید که شما از آنچه که آنها انجام داده اند قدردانی می کنید. این موضوع بین شما و مشتری شما و افرادی که با شما کار می کنند ایجاد اعتماد می کند. (MAK)    
3-2-4-توانایی مدیریت تیم
برای مدیران پروژه U2 کار تیمی تنها برای تضمین اینکه هر عضو می تواند نقش خودش را اجرا کند،مثل U1 نیست،بلکه -بطور با اهمیتی- برای بدست آوردن همه اشخاص برای کار با همدیگر به عنوان یک تیم برای رسیدن به هدف واحد این پروژه است. بنابراین، این مدیران پروژه تمایل دارند تا اصول و قواعدی را وضع کنند که تیم را برای انجام دادن کارشان قادر سازد، روحیه اعتماد را ایجاد کند و بطور آشکار افراد را تشویق کند تا عقایدشان، نگرانی شان و پیشنهاداتشان را بیان کنند و از هم حمایت و به هم یاری رسانند.
A: من فکر می کنم مدیریت پروژه، مبنی بر اعتماد و کار سخت بسیار زیاد است. که نه تنها به من، بلکه مربوط به تمام تیم است. مدیریت پروژه در مورد تیم، کار تیمی و روش تیم است و شما نمی توانید بدون یک تیم قوی موفق باشید. (BIK)
Q: منظور شما از کار تیمی و "روش تیمی" چیست؟
A: همان طور که گفتم، این یک صفت افراد است. شما نیاز به داشتن درکی از اشخاص دارید و بایستی قادر به ساختن و ایجاد یک تیم باشید. برای مثال، ما اکنون بیش از 73 کارگر اینجا بر روی این پروژه داریم و اکثر آنها اشخاص جدیدی برای کمپانی در دو سال گذشته هستند. بنابراین ما اشخاص جدیدی را جذب کرده ایم و یک تیم ایجاد کرده ایم. این اشخاص از پروژه های مختلف یا مکان های مختلف آمده بودند. یک مدیر پروژه بایستی نیاز های هر یک از این اشخاص و نیز اینکه چه چیز مورد نیاز است را درک کند، و شما بایستی کاری کنید تا آنها روش های کار هم دیگر را درک کنند و با همدیگر برای رسیدن به یک هدف به عنوان یک تیم کارکنند. من اعتقاد دارم که آنها می توانند نقش خودشان را انجام دهند ولی بعضی مواقع برای آنها سخت است که نیاز های دیگران و تصویر بزرگ را ببینند، بنابراین شما بایستی بر روی تیم تاثیر بگذارید و یک محیط تیمی باز را ایجاد کنید. (BIK)
4-2-4 دانش مدیریت تجاری
مدیران پروژه U2 به حس تجاری سازماندهی و هماهنگ سازی کارشان توجه داشتند. آنها از وظایف تمام قسمتهای درگیر در اجرای پروژه و محدودیت های قیمت مربوطه آگاه بودند. به ویژه آنها نیاز به درک مفاهیم هر گونه تعویض و تغییر قرار داد و وظایف هر قسمت مربوط و درگیر را دارند.
A: بطور اقتصادی، ما مجبور به کار با پیمانکارهای فرعی هستیم که قیمت های پروژه به ما اجازه می دهد. این رقم به ما گفته شده است و ما بایستی طوری تدارک ببینیم که مطمئن شویم که کار در آن بودجه و به موقع تحویل داده می شود. (JOA)
Q: ممکن است این موضوع را بیشتر توضیح دهید
A: منظور من این است که مثلا در مورد استفاده از پیمانکاری فرعی حرفه ای، هر مقداری که قیمت آنها باشد من بایستی اطمینان حاصل کنم که آنها کارشان را انجام می دهند. بعضی مواقع ممکن است تفاوت ها یا تغییرات طرح در یک قرارداد وجود داشته باشد. من بایستی آنجا باشم تا تمامی تغییر و تحولات را مدیریت کنم و مطمئن شوم که این کار در بودجه می گنجد. اگر مشتری از ما تغییر در بعضی مسائل را بخواهد، ما بایستی مطمئن شویم که مشتری هزینه آن را پرداخت خواهد کرد. (JOA)
5-2-4-توانایی هماهنگ سازی
در U2 این ویژگی به معنای توانایی هماهنگ کردن وجوه مشترک کاری پیمان کاران فرعی است. این مدیران پروژه وجوه مشترک بین کار پیمانکاران فرعی را از نظر تکنیکی و تجاری درک می کنند و بنابراین می توانند به طور مناسب مدیریت و هماهنگ سازی کنند، تا نه تنها مطمئن شوند که کار پروژه در مرحله صحیح پیشرفت می کند، بلکه برای جلوگیری از عدم بهره وری و انقطاع کار پیمانکاران فرعی مورد استفاده قرار گیرد.
مهمترین جنبه کار من هماهنگ سازی همه چیز در سایت است، تنها اطمینان حاصل کردن از اینکه، مسائل در مرحله و به ترتیب و در تاریخی که شما می خواهید اتفاق بیفتند، رخ می دهد و اطمینان پیدا کردن از اینکه همه اشخاص با آنچه که شما از آنها می خواهید تا انجام دهند، موافقت می کنند...
بنابراین به عنوان یک مدیر شما نیاز به داشتن یک برنامه در مکان و موقعیت دارید و واقعا بایستی به خوبی هماهنگ سازی کنید. تاریخ تعیین کردن و اجبار به تکمیل کار در آن تاریخ، اشتباه است. شما نمی توانید فقط فشار بیاورید، زیرا شما با پیمانکاران فرعی زیادی در مکانهای مختلفی کار می کنید و فشار آوردن کارآیی ندارد ) MIJ )
پاسخگوی دیگری گفت که :
وجوه مشترک بسیار زیادی وجود دارند که نیازمند هماهنگ سازی از طرف ما می باشند، از آنجایی که پیمانکاران فرعی در دیدن تصویر بزرگ، خارج از تجارت و کار خودشان مشکل دارند ... شما بایستی به آنها توضیح دهید زمانی که آنها کارشان را تمام کردند، انتهای کار نیست. بلکه تمام شدن کار برای یک سری کارهای مربوطه است. شما بایستی سعی کنید به آنها بیاموزید آنچه را که آنها نیاز به تولید صحیح آن برای دیگران و همچنین به دست آوردن نتایج دارند، چیست.) CHL )
3-4-مفهوم U3 : مدیریت پروژه به عنوان پیش بینی واداره مشکلات بالقوه
تمرکز اصلی این مفهوم بر روی مواجه شدن با خطرات ومشکلات بالقوه پروژه بود. ضروری ترین جنبه کار این مدیران پروژه، قادر بودن به پیش بینی و اداره مشکلات بالقوه بود. که توسط یک ویژگی جدید منعکس شد: توانایی رسیدگی کردن به مشکلات. ویژگیهای کلیدی موجود در این مفهوم شامل: دانش از کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن، توانایی مدیریت تیم، دانش از مدیریت تجاری، توانایی هماهنگ سازی و توانایی رسیدگی و غلبه بر مشکلات می باشد.
1-3-4-دانش و آگاهی از کار تولیدی
در U3 ، این ویژگی به معنای آگاهی داشتن از نه تنها فرآیند تولید در سایت بلکه کل صنعت تولیدی است. جهت پیش بینی و اداره هر مشکل بالقوه، مدیران پروژه U3 نیاز به آگاهی داشتن از خطرات بالقوه و فرصتهای موجود در کار تولیدی به طور کلی هستند. آنها از گذشته و حال دانش کسب می کنند و آینده صنعت را پیش بینی می کنند.
جدا از ضمانت سلامت و امنیت، آموزش و درک از صنعت تولیدی شامل تاریخچه آن، نحوه گسترش آن و اینکه به کجا می رود، مهم است. از آنجا که ما در یک بازار متغیر هستیم که پر از ریسکها و فرصتها است، تکونولوژی جدید و مواد جدید همواره در حال به وجود آمدن هستند، بنابراین داشتن یک پس زمینه از صنعت تولیدی بسیار مهم است. (MIF)
2-3-4توانایی ارتباط بر قرار کردن
مدیران پروژه U3 بر توانایی ارتباط برقرار کردن با اشخاص از سطوح و انواع مختلف مرتبط با پروژه تاکید دارند. آنها برای اخذ روشهای مختلف ارتباط کردن آماده بودند. برای پیش بینی کردن مشکلات و مدیریت خوب آنها، آنها نیاز دارند که قادر باشند تا اطلاعات بروز را در هر موردی از تمام منابع ممکن بدست آورند.
بزرگترین مساله برای یک مدیر پروژه، خوب بودن، توانایی ارتباط برقرار کردن با اشخاص مختلف بسیار زیادی از طبقات مختلف است. برای انجام دادن کارها، اطلاعات، بسیار مهم هستند. ما نیاز به ذخیره سازی اطلاعات از یک قسمت و دادن این اطلاعات به قسمت دیگر داریم. اگر ما نتوانیم اطلاعات صحیح بدست آوریم یا اطلاعات ضروری را در زمان لازم بدهیم، ممکن است مشکلات و تاخیرهای زمانی پیش آید. بنابراین آنچه که ما باید انجام دهیم ارتباط برقرار کردن با مردم و ایجاد ارتباط بین افراد با یکدیگر است. بنابراین ما "مردان میانه" هستیم، اگر شما بپسندید. برای مثال، زمانی که ما با معمار ارتباط برقرار می کنیم، می دانیم که عقاید آنها چیست، چه چیزی می خواهند و در همان زمان می دانیم که مشتری چه می خواهد و ما بایستی آنچه را که مشتری می خواهد به معمار و تیم خودمان برسانیم، بنابراین تمام قسمت ها می دانند که نیازمندیها چیست و چه چیزی در انتها خواسته شده است.
3-3-4-توانایی اداره تیم
علاوه بر ویژگی های درک شده توسط مدیران پروژه U1 و U2 ، مدیران پروژه U3 تمایل به آموزش دادن و بر انگیختن اعضاء تیمشان دارند. آنها نگران پیشرفت اعضا تیمشان هستند
A...مدیریت برنامه ریزی، برای هماهنگ بودن با تغییرات علل داخلی و آنچه که مشتری می خواهد، و همچنین مدیریت مناسب تیم در سایت، آنها را همواره با انگیزه نگه می دارد. (RIC)
Q: بنابراین شما چطور اعضاء تیم را مشتاق نگه می دارید؟
A: در مرحله اول اشخاصی را انتخاب کنید که به خودی خود انگیزه لازم را دارند. به آنها نقشی بدهید که قادر به انجام آن هستند. به آنها اجازه دهید که فرصت گسترش آن را داشته باشند. این مساله مهم می باشد که کمی به آنها نیرو بدهید و به آنها اجازه دهید که کمی تجربیاتشان را بپوشانند. (RIC)
به تیم فرصتهای کافی را برای یادگیری می دهم. بنابراین آنها می توانند مهارت خود را گسترش دهند و این کار یکی از قسمت های کار یک مدیر پروژه است از نظر من است. این کار مطمئن شدن از این است که تیم برای انجام آنچه که مورد نیاز است و خواسته شده به خوبی گسترش یابد. اگر آنها در موقعیتی قرار بگیرند که دفعه بعد مدیر پروژه باشند آنها کمی از من در مورد اینکه چگونه پروژه را اداره کنند، یاد گرفته اند و می توانند از آن برای گسترش حرفه خودشان استفاده کنند. (JOM)
4-3-4-آگاهی از مدیریت تجاری
در U3 ، این ویژگی به معنای آگاه بودن از اضطرارهای مالی و دانش در مورد ریسکهای تجاری و قراردادی است.
Q: منظور شما از آگاهی تجاری چیست؟
A: خوب، به عنوان یک مدیر پروژه، شما مسئول کل پروژه هستید نه تنها یک یا دو بخش محدود از کار.
بنابراین شما باید از تمام تدابیر قراردادی برای پروژه آگاه باشید و درک کنید که پروژه با مسائل مالی روبرو است. در انتهای روز، شما بایستی سود کرده باشید، اگر سود نکرده باشید، دیگر وجود نخواهید داشت و نجات نمی یابید. بنابراین همیشه مجبورید تا با محدودیت مالی بر علیه سایر جنبه های کار مثل سلامت و امنیت مقابله کنید. بنابراین شما شما نمی توانید تنها در مورد انجام یافتن کار فکر کنید، شما بایستی در مورد محدودیتهای مالی، آگاهی داشته باشید، تا بتوانید خطرات بالقوه را تشخیص دهید و بدانید که تا چه اندازه ای می توانید مصالحه کنید) JOD )
5-3-4- توانایی هماهنگ سازی
معنای این ویژگی(U3)به دقت به پیش بینی و اداره مشکلات بالقوه مربوط است. تمرکز آن نه تنها بر روی وجوه مشترک کار(مثل U2 ) بود، بلکه به همه اشخاص و همه چیز مربوط به پروژه، گسترش می یافت. با تمرکز بر روی ریسکها و مشکلات بالقوه، مدیران پروژه سعی در هدایت تمام قسمت و هماهنگ سازی همه چیز داشتند.
شما یک مسئولیت کامل و کلی در کار دارید، بنابراین شما بایستی همه افراد را با هم دیگر درگیر پروژه کنید و همه چیز را هماهنگ سازید. این کار فقط مساله حوزه کاری نیست، که کار مدیر سایت باشد، بلکه شامل همه چیز می شود. بسیاری از افراد زمانی که درباره ی مدیریت پروژه صحبت می کنند همواره تصور می کنند که نقش مدیر پروژه، اداره کردن کار تولیدی در سایت کاری است،که این تصور درست نیست. مدیر پروژه باید تصویر بزرگ را ببیند. او قوانین و مسیرها را وضع می کند و این کار مدیر سایت است که اجرای روزانه کار سایت را تضمین کند. من تصور می کنم که این واقعا یک گام بزرگ از مدیر سایت به مدیر پروژه است ... شما مجبورید که بر تصویر بزرگ تمرکز کنید، ولی در کنار این تصویر بزرگ شما بایستی همه چیز را از آنجا تحت تسلط داشته باشید. شما بایستی همگی آنها را هدایت کنید و همه چیز را هماهنگ کنید. شما بایستی قادر باشید که یک مشکل را پیش بینی کنید و آنها را قبل از اینکه اتفاق بیافتد برطرف سازید، در نتیجه شما می توانید از رخ دادن آن جلوگیری کنید. (RIC)
6-4-3-توانایی رسیدگی به مشکلات
برای مدیران پروژه U3 ، این ویژگی به معنای قادر بودن به پیش بینی مشکلات بالقوه و آمادگی برای حل مشکلات که به سرعت اتفاق بیفتند، می باشد.
یک مدیر پروژه خوب شخصی است که با دید وسیع و قدرت پیش بینی، که قادر باشد تا یک مشکل را قبل از اینکه اتفاق بیفتد، تشخیص دهد، تا کارهایی را برای حل مشکل انجام دهد. شخصی که یک محرک خوب و یک سازنده تیم خوب است، شخصی که مهارتهای مدیریتی را به خوبی فرا گرفته است و کسی که نیازمندیهای مشتری و سازمان را درک می کند(PAD)
پاسخ گوی دیگری گفت:
در واقع هر ساختمان واحدی که شما می سازید متفاوت است... و بنابراین مشکلات آن نیز متفاوت است. شما انواعی از مشکلات را دارید که قبلا با آن مواجه نشده بودید. آنها، آنجا هستند که مسائل مسائل را برای شما بیشتر پیچیده کنند و شما بایستی قادر به حل آنها باشید و بایستی آماده باشید آنها را عیب یابی کنید و ساخت پروژه را دنبال کنید.(ADR)
4-4 خلاصه: ارتباط سلسله مراتبی از سه شکل از صلاحیت مدیریت پروژه ساختمانی
ما تمرکز اصلی هر یک از مفاهیم و ویژگی های کلیدی آن را که برای مدیران پروژه در اجرا و تجربه کارشان اتفاق می افتد، توضیح دادیم. مثالهایی از نقل قولهای معانی هر یک از این ویژگی ها را در هر مفهوم روشن ساختیم. در هر مفهوم، معانی تمامی ویژگی های کلیدی به طور درونی به یکدیگر مربوط بودند و ایجاد یک ساختار ویژه از صلاحیت در مدیریت پروژه با این ویژگیهای کلیدی که جنبه های ضروری صلاحیت در کار را نشان می دهد ، وجود داشت. روشی که هر مفهوم و ویژگی های کلیدی آن دارد، یک ساختار مشخصی از صلاحیت مدیریت پروژه را تشکیل داد و درجدول 3 نشان داده شده است و اتخاذ مفهوم U1 به عنوان یک مثال در زیر نشان داده شده است.U1با تمرکز اصلی آن به جزئیات کار ساختمانی در سایت و با پیمانکاران فرعی خاص مشخص شد. مدیران پروژه این مفهوم را با برنامه ریزی مراحل کاری و ایجاد یک برنامه کاری اصلی، توضیح دادند، بر مبنای اینکه نیازمندیهای تکنیکی آنها چیست و با دانش آنها، آنها برنامه پیمانکاران فرعی و روش های ساخت را چک کرده و تنظیم کردند و فرایند کار را در سایت کنترل کردند. این موضوع جنبه اصلی بود که به سایر جنبه های این مفهوم نیاز داشت، و وابسته بود. به جهت کنترل کار در سایت، آنها مهارتهای کار مدیریتی را به اعضاء تیم واگذار کردند و سپس به اشخاص کمک کردند و به انجام دادن کارشان نظارت داشتند. بنابراین آنها نیاز به دانستن درک کامل از فرآیند ساخت و یک دانش کلی بهتر از کار ساختمان نسبت به دیگران، داشتند. برای ادامه برنامه کاری از فرآیند مراحل انجام کار را در سایت بروز کرده و کنترل کردند. آنها ملاقاتهای منظمی با بخشهای مربوط داشتند. بنابراین ملاحظه می شود که معانی چهار ویژگی کلیدی در این مفهوم از درون به همدیگر مربوط هستند و به مرکزیت برنامه ریزی و کنترل کار در سایت و ایجاد یک ساختار مشخص از صلاحیت در کار مدیریت پروژه قرار دارد.
به علاوه، همان طور که در جدول3نشان داده شده، تفاوتهای مدیریتی از U1 به U2 به U3 می تواند به عنوان سلسله مراتبی از صلاحیت در زمینه های اشکال پیشرفته از یک مفهوم دسته بندی شود. به عنوان مثال، در U1 ، کار مدیریت پروژه به عنوان برنامه ریزی و کنترل در نظر گرفته شده با تمرکز اصلی بر روی فرایند ساخت و جزئیات کاری در سایت. در U2 کار گسترش یافته بود و نه تنها شامل برنامه ریزی و کنترل می شد، بلکه سازمان دهی و هماهنگ سازی وجوه مشترک کار ساختمانی را نیز در بر می گرفت. تمرکز اصلی نیز به وجوه مشترک کاری و پیمانکاران متعدد در فرآیند ساختمان شیفت پیدا کرده بود. بنابراین U1 یک پس زمینه برای U2 ایجاد کرد. در این روش، یک سلسله مراتب تراکمی از صلاحیت مدیریت پروژه تشکیل شد: مفهوم U1 در کمترین جامعیت و فراگیری بود و U2 فراگیرتر از U1 و U3 جامع ترین مفهوم بود. این موضوع، پیشنهاد می کند که آنهایی که U3 را اتخاذ کرده بودند، صلاحیت دار ترین و آنهایی که U3 را انتخاب کرده بودند، کمترین صلاحیت را در زمینه کار مدیریت پروژه ساختمانی در بریتانیای کبیر داشتند. این پیشنهاد از طریق داده هایی که در آن مدیران پروژه ای که مفاهیم جامع تری را بیان کردند، قار به بیان مفاهیمی با صلاحیت کمتر بودند، در حالی که عکس این مطلب صادق نبود. این موضوع از طریق ویژگیهای کلیدی هر مفهوم، یعنی جنبه
های ضروری هر شکل از صلاحیتها، واضح است. همان طور که در جدول3نشان داده شد، هر مفهوم شامل یک سری مختلف از ویژگی ها است و ویژگی های مشابه معانی مختلفی برای مدیران پروژه دارند. تفاوتهای معنایی مختلف و ویژگی ها در مفاهیم مختلف، یک ارتباط تراکمی و سلسله مراتبی را اثبات می کند.
5-بحث و نتایج
مطالعات موجود از صلاحیت مدیریت پروژه بر اساس استانداردها با اصطلاح دیدگاه منطقی صلاحیت ، مطابقت دارد و صلاحیت مدیریت پروژه را به عنوان یک سری خاص از ویژگی های مستقل از محتوا کار مدیریت پروژه، مستقل از مدیران پروژه بخصوص، توصیف می کند. بر اساس دیدگاه پدید نگارانه سندبرگ [2,7] در درک صلاحیت، این تحقیق، کار مدیریت پروژه و کارگر(مثلا مدیر پروژ) را به
عنوان یک موجودیت مستقل در نظر می گیرد و نشان می دهد که چگونه روش های مدیران پروژه تجربی از تجربه کارشان، اصطلاحا، برداشت آنها از کارشان، صلاحیت آنها را در کار مقدور می سازد. یافته های این تحقیق پیشنهاد میکند که چطور و چرا مدیران پروژه از ویژگی های توصیف شده در استاندارد های مدیریت پروژه در انجام کارشان استفاده می کنند. به ویژه با برداشت های مختلف، مدیران پروژه، مفاهیم متفاوتی را از ویژگی ها برداشت می کنند و ویژگیها را با یک صلاحیت خاص خود در اجرای کارشان سازماندهی می کنند. به علاوه، تفاوت در برداشتها، سلسله مراتب تراکمی از صلاحیت مدیریت پروژه ایجاد می کند. بنابراین، یافته های این تحقیق نه تنها این موضوع را که چه چیزی صلاحیت مدیران پروژه را در اجرای کار می سازد، روشن می سازد. بلکه فرصتی را برای یک دیدگاه جدید برای ارزیابی و گسترش صلاحیت مدیریت پروژه، بیان می کند. استفاده رایج از استانداردها برای ارزیابی و گسترش صلاحیت مدیریت پروژه مناطق مشخص شده از علم و دانش را به عنوان نقطه آغاز در نظر می گیرد. بنابراین به جهت گسترش صلاحیت به مدیریت پروژه تلاش هایی برای انتقال ویژگی های مهم به سمت آنهایی که این ویژگی ها را دارا نیستند، صورت گرفته است.
این تحقیق نقطه آغاز را از مناطق دانش به دیدگاه و برداشت های مدیران پروژه از کارشان، انتقال داده است. ما ادعا نمی کنیم که ویژگی های توضیح داده شده در استاندارد های مدریت پروژه برای انجام کار مدیریت پروژه لایق، ضروری نیست. از این رو، ارزیابی صلاحیت در مدیریت پروژه نه تنها شامل آزمایش کردن میزان دانش است، بلکه روشهای مختلف اساسی را که در آن اشخاص کار مدیریت پروژه
را تجربه می کنند، اصطلاحا، برداشت های آنها از کارشان نیز، در نظر گرفته می شود. اصلی ترین شکل از گسترش صلاحیت در مدریت پروژه، تغییر دادن برداشتهای اشخاص از کارشان می باشد. این کار مفاهیمی را برای تشکیلات حرفه ای مدیریت پروژه برای به روز کردن برنامه ارزیابی و گسترش صلاحیتشان دارد. این موضوع ممکن است مفاهیمی را برای طراحی و هدایت رشته های آموزشی مدیریت پروژه نیز داشته باشد.
6-محدودیتها و مفاهیم برای تحقیق آینده
یافته های این تحقیق بر اساس اطلاعات حاصل از یک صنعت خاص در یک کشور است. خصوصیات وابسته به یک طرز فکر ویژه برای پروژه های ساختمانی، مثل اهداف نسبتا خوب تعریف شده است و روش های دستیابی به اهداف برای ایجاد یک مضمون ثابت تر برای بدست آوردن برداشت های مدیران پروژه از کارشان، پیشنهاد شده است. به هر حال این خصوصیات این معنی را می رسانند که بایستی در عام کردن یافته های این تحقیق به مفاهیمی غیر از پروژه های ساختمانی در   انگلستان، احتیاط شود. تحقیقات پدیده نگارانه بیشتر در مورد صلاحیت مدیریت پروژه می تواند با آزمایش بیشتر برداشت های مدیران پروژه را از فعالیت های کاری آنها در سایر بخشهای مثل IS/IT وسایر کشورها، بدست آید. اگر سری های مشابهی از ویژگی ها و ساختارهایی از مفاهیم بتواند بدست آید، ممکن است که ویژگی های عامی از صلاحیت مدیریت پروژه، به اثبات برسد. اگر تفاوتهای برداشت بین مضامین بدست آید، این موضوع می تواند اطلاعات ارزشمندی برای آنهایی که در حرفه مدیریت پروژه نگران پیشرفت و بکارگیری استانداردهای یکپارچه هستند، در اختیار بگذارد. در این روش ما امیدواریم که یافته های این تحقیق که در اینجا گزارش شده، دیدگاههای موجود بر مبنای استاندارد را برای ارزیابی و گسترش صلاحیت حرفه ای تعریف کنند.

 


International Journal of Project Management 24 (2006) 412–421
INTERNATIONAL   JOURNAL OF
PROJECT MANAGEMENT
www.elsevier.com/locate/ijproman

Three conceptual levels of construction project management work
Ping Chen, David Partington *
Cranfield School of Management, Cranfield, Bedford MK43 0AL, UK
Received  16 September 2005; accepted 28 February 2006

Abstract
The widespread use of project management standards for professional  competence assessment and development is based on a ratio- nalistic approach,  whereby competence is seen as constituted by a pre-defined set of attributes in the form of knowledge topics. Yet little is known about whether and how these attributes are used by project managers in the workplace. In this paper we report an empirical exploration of project managers’ ways of conceiving and accomplishing their work. We follow Sandberg’s [Sandberg J. Human compe- tence at work: an interpretative approach. Go¨ teborg (Sweden): Bas; 1994; Sandberg  J. Understanding human competence at work: an interpretative approach. Acad Manage J 2000;43(1):9–25.] phenomenographic study of automobile engine designers that found that the basic meaning structure of people’s conceptions of their work constitutes their competence at work. From our interviews with 30 project managers in UK construction firms, we identify three different basic conceptions of project management work. Each conception has a different main focus and a different set of key attributes that appeared to project managers when experiencing and accomplishing their work, reflecting a hierarchical arrangement of three distinctly different forms of project management competence. The findings offer an opportunity  for a new approach to professional  competence assessment and development that complements existing standards-based approaches.
2006 Elsevier Ltd and IPMA.  All rights reserved.
Keywords:  Project management competence; Standards; Conceptions; Phenomenography
1. Introduction
The rapid rise of project management as a professional discipline  has given rise to a number of well-established standards that define  the  scope of  the  discipline  and describe its tools, techniques and concepts. These standards are now widely  used  for professional  competence assess- ment, development  and certification. They are based on the assumption  that individuals  who are able to demon- strate their understanding of the principles of project man- agement  embodied  in the standards  are deemed  to be professionally  competent as project managers. This follows a so-called rationalistic  approach, whereby management competence is pre-defined  as a specific  set of knowledge areas independent of context and individual. Yet, little is

*   Corresponding  author. Tel.: +44 1234 751122; fax: +44 1234 751806.
E-mail address: [email protected]field.ac.uk (D. Partington).

known about whether and how these attributes  are used by project managers in accomplishing their work.
In the first part of this paper we review the two tradi- tional approaches to researching and defining project man- agement competence. We argue that the resulting project management  standards  do not actually  capture project managers’ competence in the workplace. We find support for this position in empirical studies that have found no sig- nificant  relationship  between effective workplace  perfor- mance and project management standards  [1]. We suggest an alternative, interpretive approach developed by Sand- berg  [2,7] based  on the principles  of phenomenography, in order to explore practicing project managers’ ways of conceiving and experiencing their  work and understand their competence at work. We describe the methods and results of our study of 30 project managers in the UK con- struction  firms,  and  conclude  with a discussion  of the implications  of our findings for practice and research.
0263-7863/$30.00     2006 Elsevier Ltd and IPMA.  All rights reserved. doi:10.1016/j.ijproman.2006.02.009

P.  Chen, D. Partington  / International  Journal of Project Management 24 (2006) 412–421    413

2. Theoretical background
2.1. Rationalistic approaches to competence at work
There are  two principal rationalistic approaches  to studying  competence  at work, namely  worker-oriented and work-oriented [2,3].
The worker-oriented  approach  takes the worker  as the point of departure,  and emphasises workers’  attributes such as knowledge, skills and abilities and personal traits [3]. Since  different  work requires different  competences, the worker-oriented  approach has been criticised as being too generic and context-independent [4]. In contrast, the work-oriented approach takes work as the point of depar- ture, and treats  work as  existing  independently  of the worker,  definable in terms of the technical requirements of work  tasks [5]. Advocates of this approach argue that by identifying work activities that are central for accom- plishing specific work and then transforming  those activi- ties into personal attributes, more concrete and detailed descriptions  of  competence  can be generated,  and thus the  main  problem  of the  over-generic  worker-oriented approach can be largely overcome. However, it is difficult to transform descriptions of work activities into workers’ attributes, and it is questionable  whether a list of work activities can be sufficient for indicating all the attributes required [6].

2.2. Interpretive approaches to competence at work and phenomenography
In order to overcome the criticisms of the two rational- istic approaches, Sandberg [2,7] developed  an alternative, interpretive  approach to understanding  competence  at work based on  the  principles of  phenomenography. Defined as a research approach ‘for mapping the qualita- tively different ways in which people experience, conceptu- alize, perceive, and understand  various  aspects of, and phenomena  in, the world  around  them’ [8, p.31], phenom- enography was first used in the 1970s to better understand the process of academic learning. The approach has since become increasingly popular for exploring and describing how  learners  and teachers  understand  and  experience learning and teaching [9,10]. In recent years phenomenog- raphy has started to gain supporters outside  the educa- tional research domain in fields such as health  care  [11], academic  freedom  [12], leadership [13] and most notably human competence at work [2,7].
Sandberg’s  phenomenographic   study of  automobile engine designers found that a worker’s conception of their work has an integrative function in constituting compe- tence, in that ‘the basic meaning structure of workers’ con- ceptions of their work constitutes human competence’ [7, p.
20]. Further,  his study showed that variations in concep- tion between individuals may form a hierarchy of compe- tence   in  terms   of  increasingly advanced forms  of understanding of work. The most central methodological
premise is that ‘.. .competence is not primarily a specific set of attributes. Instead, workers’  knowledge, skills, and other attributes used in accomplishing work are preceded by and based upon their conceptions of work’. The term conception  here refers to ‘people’s ways of experiencing or making sense of their world’ [7, p.12].

2.3. Project  management competence
Existing studies of project management competence fol- low one or other of the  two rationalistic  approaches described  above. One strand of research takes the work- oriented approach and focuses mainly on the development of project  management standards  [14].  These standards have been developed primarily  based on surveying experts’ opinions, including  those of employers and practitioners [15,16]. The second strand, which takes a worker-oriented approach, seeks to define sets of generic personal charac- teristics of competent project managers, reflecting the argu- ment that being a  competent  project  manager requires more than just  possession of the ‘hard’ knowledge and skills described  in the  project management  standards [17,18]. The fashion for lists of ‘soft’ personal characteris- tics required by competent project managers is revealed in a variety of texts and research-based reports [19–21]. In addition there are a number of empirically based frame- works [22–26].
By separating project managers from their work activi- ties the indirect  description  of context-free  attributes  – whether the ‘hard’ components of a standard or the ‘soft’ characteristics hidden in personal qualities – specifies the prerequisites for what competent project managers should know and do rather than whether and how they will use these attributes in the workplace.  In particular, the tacit dimension of competence that is apparent only in the work- place is overlooked   [27]. Since project  management  is above all a practical rather than a theoretical discipline, project managers’ tacit  competence  and their capability to integrate effectively both their tacit and explicit knowl- edge into their work should not be neglected. Hence, there is  an obvious  opportunity to  apply an interpretive approach, phenomenography, to exploring practicing pro- ject managers’ ways of conceiving and experiencing  their work, and thus to understanding  their competence  in accomplishing their work.

3. Method

3.1. Sample selection
The sample of this study consisted of 30 project manag- ers selected from 12 construction  firms in the UK. Driven by the intention of the research, namely, to explore project managers’ conceptions of their work, certain sample selec- tion criteria were set out in order to make sure the nature and content of the respondents’  work are matched. For example,  they were  from construction  firms that were

414    P. Chen, D. Partington  / International  Journal of Project Management 24 (2006) 412–421
usually main contractors; they were responsible for deliver- ing the current project according to the main contract con- ditions  signed between their firm and the client/owner  of the project under construction;  they were working on the site together with a project team, with subcontractors and suppliers usually employed for accomplishing  the project; the projects they were working on were of not too complex or novel involving high technology. These  criteria  have offered to provide a more stable context for capturing pro- ject managers’ conceptions of their work, which, however, have also limited the generalisation of the research find- ings, discussed at the end of the paper. Table 1 lists a sum- mary of the samples’ demographic information.
The sample size was determined by the achievement of theoretical  saturation  [28], whereby  the emergent consis- tency of conception  among respondents led to no significant new conceptual attributes being discovered. Similar to pre- vious phenomenographic studies [7], the theoretical satura- tion was reached after about 20 interviews, and confirmed with a high degree of confidence with the additional  10.

3.2. Data  collection
Following  the phenomenographic approach [7,29], data were collected by in-depth open-ended interviews. The phe- nomenographic  interview  focuses  on revealing  respon- dents’  ways of understanding and experiencing a  given phenomenon rather than limiting their answers to aspects of the phenomenon pre-defined by researchers. The main feature of the phenomenographic  interview is to use the protocol  of principal questions and follow-up questions. Table 2 itemises the interview guide used in this study.
In this study, the principal questions were asked in order to understand what the respondents  conceived  as project management work, and the follow-up questions were then posed so that the respondents were required to elaborate and demonstrate what their statements meant in practical situations, in other words how they conceived it. The fol- low-up questions were used throughout the interviews, fol- lowing up not only the principal  or alternative questions, but also exploring  the meaning of various  statements or descriptions given by respondents. The constant question- ing of the respondents’  descriptions  serves to elicit the underlying meanings and check the validity of their state- ments in ongoing communication. The alternative ques-

Table 1
A    summary of samples’ demographic information
No. of project managers (n = 30)
Age    20s    1
30s    9
40s    13
50s    7
Types of projects Buildings    24
Utilities/facilities     6
Education    Degree    17
No-degree    13

Table 2
Interview guide
Warm-up questions
Could you please talk me through your career to date?
Could you tell me a little further about your work on this project?
Principal questions
What does project management work mean to you?
What is a competent project manager to you?
Follow-up questions
Could you give me an example?
What do you mean by that?
Could you explain that further?
How did you deal with that?
Alternative questions
What are the most important aspects of project management work?
What is the most important task of a project manager?
Could you describe to me a good project manager you know?
If you are now involved in recruiting a new project manager for your
company, what are the most important criteria you will look at?
What aspects of the project have been successful? What made them
successful?
End questions
What do you enjoy most about your work? Why? Example?
What do you enjoy least about your work? Why? Example?
Is there anything else you would like to say about your work?

tions listed in Table 2 were used when the respondents provided little response to the principal  questions or found it difficult to give examples and further explanations. The end questions allowed the respondents to reflect once again on their conception of project management work.
All the project managers were interviewed on the job site of their current project. Each interview lasted between one and two hours. All interviews were audio-taped and tran- scribed word-for-word.  Notes were  made both  during and after each interview.

3.3. Data  analysis
The first 10 interviews were coded using an inductively developed coding scheme based  on the interview  notes and basic knowledge of the data gained during the tran- scription  process. This  coding helped  us to digest  and become familiar with the data, and the coding  scheme pro- vided useful insights for identifying  what the respondents conceived  as important  aspects of project management work. The subsequent analysis of all the interview tran- scripts followed  the principles of the phenomenographic approach [8,30],  in particular those  of Sandberg’s [2,7] advanced approach to understanding competence at work, which involved an ongoing  iterative  process  alternating  between what the project managers conceived of their work and how they conceived of that work, described below.
First,  we read each transcript  several  times,  to get familiar with the transcript and try to grasp each project manager’s general conception. Then we grouped initially the project managers according  to their general concep- tions. In this phase,  two general conceptions  emerged: one focusing on planning and organising the construction

P.  Chen, D. Partington  / International  Journal of Project Management 24 (2006) 412–421    415
work on site, another focusing on predicting and manag- ing problems.
Second, we read all the transcripts again, to systemati- cally search for what each project manager conceived of their work focusing not only on picking up the statements concerning essential aspects of their work but also on the meaning of a particular statement in relation to its embed- ded context. Following this initial interpretation of each transcript, we shifted the analysis from individual  project managers and compared conceptions across project man- agers, first within and then between the groups established in the first phase of the analysis. This process led to some regrouping. In particular, the comparison within the group focusing  on planning and organising the construction work led to its division into two new groups: one focusing on planning and controlling the work details on site, another focusing on organising and coordinating.
Third, we analysed all the transcripts again, but in terms of how each project manager conceived of their work. The primary focus now was on how the project managers delim- ited and organised what they conceived as their work. After we had analysed each transcript, we compared the project managers with each other, first within  and then between groups.  Again, this process  resulted  in some  project managers being moved from one group to another. The individuals  were grouped and regrouped by progressively identi fying their main focus and how they utilised what they conceived as important in accomplishing their work.
Finally, to cross-check and further stabilise the identi- fied conceptions, we analysed all the transcripts once again, focusing simultaneously  on what  each project  manager conceived of and how they conceived of their work.

4. Research findings
In our interpretation of the interview transcripts, three different conceptions  of construction project management work emerged. They were project management  as: (U1) planning  and controlling, (U2) organising  and coordinat- ing, and (U3) predicting and managing potential problems. The project managers expressing each conception  differed from each other through their ways of experiencing  and accomplishing their work. They delimited and organised project  management  work in terms of certain essential attributes with different focus, forming different character- istic features of each conception. Further, within different conceptions, attributes represented  different meanings and approaches. We describe each conception,  its main focus, and the meaning of its key attributes, respectively, below, supported by typical examples of statements in the data. The findings are summarised in Table 3.

4.1. Conception U1: project management as planning and controlling
This conception was characterised by its main focus on the construction work process and individual subcontrac-
tors. This focus implied that all U1 project managers’ key attributes  were  centred  around the construction  work details on site, such as the work programme and construc- tion methods of individual subcontractors. The key attri- butes constituting  this conception  included:  ability to plan, knowledge of construction work, ability to communi- cate, and ability to manage team.

4.1.1. Ability to plan
Within U1, this attribute meant the ability to plan the construction  work sequence and to check and control indi- vidual subcontractors’ work programme and construction methods. This was one of the most fundamental attributes of U1. It was through this attribute that U1 project manag- ers considered that the cost, time and quality of the project could be controlled.

Q: Could you describe to me your work on this project? A: Well, it is the sort of planning and controlling of a job. The key thing is really on the job site; you should plan the job properly, and I think if you can plan prop- erly you will have a better chance of controlling every- thing, everybody and all the subcontractors.  (ROW)
Q: How do you plan the job then?
A: There are a number of things to do. First, when you
plan the job, you produce such a programme on a com-
puter with start and finish dates of each task. All these
dates  are  completed  first and they all need  to be
sequenced. They need to be in good sequence. That is
important. You need to work on that. The control of
the site you start with every subcontractor’s work sche-
dule and their methods...  They should have got a pro-
gramme and should have produced  relevant  method
statements when  they tendered  for the  job, such as
health and safety  measures.  And as  required  their
method statements now need to go through the approval
process... (ROW)

4.1.2. Knowledge of construction work
U1 project managers considered it essential for them to have good knowledge of the construction  work. By this they meant understanding the overall construction process and being aware of the technical requirements of the project, so that they could plan the work sequence themselves and check and approve their subcontractors’ work programme and construction methods, providing advice when necessary.

A: A good project manager is somebody with enough knowledge  of the construction  work, not necessarily academic knowledge but enough experience and practi- cal knowledge to be able to manage the whole process, and with enough confidence to be able to make decisions based on facts. (MIH)
Q: Could  you please give me an example of this?
A: One example would be when subcontractors submit
their programme and methods, I feel that I would  have
enough experience and knowledge to be able to check
and approve them. In fact, the subcontractors generally

Table 3
The way each conception and its key attributes formed a distinctive structure of project management competence in the UK
Conception    Main focus    Key attributes of conception and aspects of competence

Ability to plan    Knowledge of construction work    Ability to communicate    Ability to manage team    Knowledge of commercial management    Ability to coordinate    Ability to deal with problems
U1: Project    Construction    Plan the work; approve    Understand the    By regular    Allocate work            
management    process and    subcontractors’    construction    meetings;    tasks; chase and            
as planning    work details    programme and    process and    control the    help people in            
and        methods; control the    detailed    implementation    their work            
controlling        work process    requirements,    of the work and    
particularly of    keep the plan    
the ‘H & S’    updated    
legislation        

U2: Project
Construction
U1+    U1+    U1+    Be aware of the

Coordinate
management as organising and coordinating
work interfaces
Understand the work interfaces and subcontractors’ work interactions
By various approaches; gain trust to assist in organising and coordinating work on site
Get people work together; build a team and create
a spirit of mutual support, trust and openness
contract and price constraints; manage variations and changes to the contract
subcontractors’ work interfaces to avoid disruption and inefficiency

U3: Project
Potential risks
U2+    U2+    U2+    U2+    U2+    Think forward to
management as predicting and managing potential problems
and problems
Future-oriented
Know the construction industry; be aware of the history and future development of the industry
Communicate with all kinds and levels of people; get updated information
from all possible sources
Motivate the team and empower them; care about team members’ career development
Be aware of potential risks and problems in the contract and the possible financial constraints
Organise and coordinate all and everything; coordinate to avoid the happening of potential risks and problems
predict problems; take precautious actions to be able to resolve problems quickly

P.  Chen, D. Partington  / International  Journal of Project Management 24 (2006) 412–421    417
try to use the minimum labour resources or safety mea- sures. They are always quite positive about what they can achieve in the given time. So you have to help edu- cate the guys to plan their work, demonstrate that they probably  need more resources, longer time. You have to help plan their work so that they maximise their effi- ciency, and their safety.. . (MIH)
4.1.3. Ability to communicate
U1 project managers considered the ability to communi- cate  with others  to be  another key attribute.  Their approaches  were to have regular  meetings, so that they were able to check and control the implementation of the planned work tasks and to update the project programme.
My personal work is planning... You need to be planning regularly for every event because things change and they may not go in accordance with the way you have origi- nally planned. So you need to sit down with your own team, the subcontractors and with the client, you need to communicate with them and you need to be able to plan and update your plan regularly...  Communication with people is very important. Regularly,  we hold meetings on site, meetings within  the team, with subcontractors  and meetings with the client... For instance, at this stage we meet with the client once a week, we inform them about the progress of the job, about any problem, and if the cli- ent has any new requirement we discuss that and we will see together how the plan needs to be updated. (STM)

4.1.4. Ability to manage team
For U1 project managers, this attribute meant the allo- cation  of work tasks to each team members, and then chas- ing them and helping them to fulfil their tasks. Following the project managers’ focus on construction work details, their team members  were also concerned with  checking and controlling  work procedures and the programme.

A: .. .You need to allocate liabilities, and the sharing of roles makes us work as a team. (BOG)
Q: You mentioned just now ‘sharing of roles’, could you describe a little further your role?
A: Well, we are a team for this project. My role is that I am in charge of the job and I need to make sure that we have got a programme in the first place, and ensure everyone implements their work. In fact I cannot just enforce authority. If anyone starts failing in any way, I will try to help him. Everyone makes mistakes and they should learn from it. So my approach would be not just point them at what they should do, but tell them what to do and why they are wrong, and tell them what would be the problem if that goes wrong. (BOG)

4.2. Conception U2: project management as organising and coordinating

This conception  saw  project  management  work as organising  everything  together  and coordinating   inter-
faces of work tasks on site. Its main focus was not only on the construction  work process but also on the work interfaces  involving multiple liaisons  of subcontractors. Compared  with U1, these  project  managers  expressed two further attributes: knowledge of commercial manage- ment   and ability   to   coordinate.  At  the   same  time, although these  project  managers  still agreed  with the importance  of planning for good project  management, they did not consider it to be a central  attribute. The key attributes   constituting this   conception included: knowledge of construction work, ability to communicate, ability to manage team, knowledge of commercial  man- agement, and ability to coordinate.

4.2.1. Knowledge of construction work
This attribute for U2 project managers meant under- standing not only the overall construction process but also the interfaces of each project task, so that they could put everything together as a big picture and allocate work tasks in the most efficient way.

I think  he [a good project manager] needs to have a rea- sonable level of technical ability such as the building process. He does not need to know everything and all the details, but he should understand the main principles of the workings of each trade subcontractor,  and make sure the work interfaces  between  each subcontractor are clear so they can proceed. (TRG)

4.2.2. Ability to communicate
U2 project  managers communicated  with people not only by regular meetings, as in U1, but also by a variety of other approaches. They placed more emphasis on social- ising and gaining trust with each other. The purpose of communication was to provide practical help in organising and coordinating the overall project.

Apart from regular  meetings, team bonding  is also a good means to communicate with people. Everybody works hard on site. It is always nice to take people out for a drink or a meal. We sit down and just relax and try not to think about work. It is a bonding thing, and you have to learn to bond with people. Here on site, you are driving  them to say ‘we want it, we want it today, we want it this way.. .’ one evening the team meet at a club in a relaxed atmosphere, it is not a regular thing, maybe once a month, but you do that to show that you appreciate what they have done. It builds trust between you and your client  and people you are working with. (MAK)

4.2.3. Ability to manage team
For U2 project managers teamwork  was not only for ensuring that each member could fulfil their role, as in U1, but also – more importantly  – for getting everyone to work together as one team towards  the single goal of the project. Therefore,  these project  managers aimed  to lay down principles that would enable the team to carry

418    P. Chen, D. Partington  / International  Journal of Project Management 24 (2006) 412–421

out their work, build a spirit of trust and openness to encourage people to express their ideas, worries and sug- gestions, and support and help each other.
A: I think project management is based on trust and a lot of hard work, which is not from myself but from the team. Project management is about team, teamwork and team method, and you cannot  succeed without a strong team. (BIK)
Q: What do you mean by ‘teamwork’ and ‘team method’?
A: As I said it is a people industry, you need to have an understanding of people and you need to be able to build a team. For instance,  we have now over 20 staff here on this project, and the majority  of them are new people to the company over the past two years. So we  are  taking new  people and building a team. These people came from different projects or different places. A project  manager has to understand  every- body’s needs and ways and what is required, and you need to make them understand  each other’s ways and work together  as a team to achieve that one goal. I believe they can carry out their role, but sometimes it is difficult for them to see others’ needs and the big pic- ture, so you need to influence the team and to create an open team environment.  (BIK)

4.2.4. Knowledge of commercial management
U2 project managers also attended to the commercial sense of organising and coordinating their work. They were aware of the duties of all parties involved in the project contract and the relevant price constraints. In particular, they needed to understand the implications of any varia- tions and contractual  changes, and the duties of each party involved.

A: Economically,   we have to work within the  con- straints of what the project  costs are. We have been told that figure, and we have  to get procurement  to make sure  the  work is delivered within that budget and on time. (JOA)
Q: Could you explain that further?
A: I mean for instance the use of specialised subcontrac-
tors. Whatever their price I have to make sure they did
their job. Sometimes there might be variations or design
changes to the contract. I have to be there to manage
any variations and changes, to make sure it is within
the budget...  If the client asks for us to change some-
thing  then we have to make sure that the client will
pay for that. (JOA)

4.2.5. Ability to coordinate
Within U2, this attribute  meant the ability to coordi- nate the subcontractors’  work interfaces. These project managers understood  the interfaces between subcontrac- tors’ work both technically and commercially, so that they could manage and coordinate properly not only to make sure   the  project work could progress   in  the   right

sequence,  but also to avoid inefficiency  and disruption to subcontractors’ work.
The most important aspect of my work is the coordination of everything on site, just making sure that things happen in sequence and on the dates you want them to happen, and making  sure that everybody complies with what you want them to do... So as a manager you need to have a programme in place and really you have to coordinate well. It is wrong to set dates and to push for the comple- tion of work on those dates. You cannot just push and push, because you are working with so many subcontrac- tors in so many areas and pushing doesn’t work. (MIJ)
Another respondent said that:
There are a lot of interfaces which need coordination from us, because [subcontractors] have difficulties  in seeing the big picture outside their own trade... You have to explain to them that once they finish, that is not the end of the job but only the release of work for the following  trades. You have to try to educate them on what they need to produce in order for others also to produce results. (CHL)


4.3. Conception U3: project management as predicting and managing potential problems
The main focus of this conception was on potential risks and problems facing the project. The most essential aspect of these project managers’ work was being able to predict and manage potential problems, reflected by a new attri- bute,  ability  to  deal  with  problems. The key attributes constituting this conception included: knowledge   of constru ction work, ability to communicate, ability to man- age team, knowledge of commercial  management, ability to coordinate, and ability to deal with problems.

4.3.1. Knowledge of construction work
In U3, this attribute  meant having knowledge of not only the construction  process on site but also the whole construction  industry. In order to predict and manage any potential problems, U3 project managers needed to be aware of the potential risks and opportunities in con- struction work generally. They collected knowledge of the past, present and anticipated future of the industry.

Apart from the health and safety issue, training and an understanding of the construction industry including its history, its development and where it is going is very important.  Because we are in a changing market full of risks and opportunities,  new technology  and  new materials  are coming up all the time, so it is very impor- tant to have  a background within the  construction industry. (MIF)


4.3.2. Ability to communicate
U3 project managers emphasised the ability to commu- nicate with all kinds and levels of people relevant to the
P.  Chen, D. Partington  / International  Journal of Project Management 24 (2006) 412–421    419


project. They were prepared to take various approaches to communication. In order to predict potential problems and manage them well, they needed to be able to get up-to-date information of all kinds from all possible sources.
The biggest thing for being a good project manager is being able to communicate with lots of different people at different levels...  In order to carry out the works, information is quite important. We need to save infor- mation from one part and give the information to other part. If we cannot get right information or give neces- sary information  at the right time, there would be prob- lems  and delays.  So  what  we’ve  got to do is to communicate with people and also make people com- municate together, so we are ‘middle  men’ if you like. For instance, when we deal with the architect we know what’s their idea and what they want, and at the same time we know what the client wants and we have to communicate  what the  client wants  to the  architect and our team, so all parties know what are the require- ments and what is wanted at the end. (ASR)

4.3.3. Ability to manage team
In addition to the attributes conceived by U1 and U2 project managers, U3 project managers attended to teach- ing and motivating their team members. They cared about their team members’ career development.

A: ...  management of the programme  to adapt it to change internally caused or client caused, also manage- ment of a good site team, keep them motivated. (RIC) Q: How do you keep the team motivated then?
A: Select people who are self-motivated in the first place, give them the role they are capable of doing, let them have the opportunity  to expand. And it is important to empower them a little bit and let them cover a bit for their re´sume´. (RIC)
I give my team enough opportunities  to learn so they can develop their own career, and that is part of what I think the project manager’s work is. It is to make sure the team is developed to do what is required. If they are put in the position where they are project manager next time, they can get there to manage the project, because they have learned a little bit from me how to manage projects, and they can use that to develop their career. (JOM)

4.3.4. Knowledge of commercial management
Within U3, this attribute meant being aware of financial constraints  and knowledgeable about contractual and com- mercial risks.
Q: What do you mean by commercial awareness?
A: Well, as a project manager, you have responsibilities
for the overall project but not just one or two particular
aspects of the job. So you must be aware of all the con-
tractual  arrangements for the project and understand
the financial  constraints  the project is facing. At  the
end of the day, you have to make profit, if you don’t

make profit, you don’t exist and you don’t survive. So you always  have to face the  constraints of  finance against other aspects  of the job such as  health and safety. So you cannot just think about getting the job done, you have to know about the finance constraints, so that you could identify the potential risks and know how much you could compromise. (JOD)

4.3.5. Ability to coordinate
The meaning of this attribute in U3 was closely related to predicting and managing potential problems. Its focus was not only on the work interfaces, as in U2, but extended to everybody and everything involved in the project. In line with their focus on potential  risks and problems,  these pro- ject managers tried to conduct all parties and coordinate everything so as to avoid issues.
You have the overall full responsibility for the job, so you must be able to put everybody involved in the pro- ject all together and coordinate everything. It is not just the field thing, which is the site manager’s job, but every- thing involved. Many people when talking about project management would always think the project manager’s role is to manage construction  work on the job site, that’s not correct. The project manager should  see the big picture. He sets rules and direction,  and it is the site manager’s job to ensure the day to day running of the job site. I think this is actually the big step from site manager to project manager...  You have to focus on the big picture, but inside that big picture, you need to encompass everything there. Well, it is like conducting an orchestra. You have to conduct them all and coordi- nate everything. You need to be able to foresee a prob- lem and to coordinate before it happens, so you can try to avoid it happening. (RIC)

4.3.6. Ability to deal with problems
For U3 project  managers, this attribute  meant being able to predict potential  problems and be  prepared  to resolve problems quickly once they happen.
A good project manager is somebody  with a broad vision and foresight, being able to identify a problem before it occurs, and being able to take actions to solve the problem, somebody who is a good motivator  and team builder,  somebody who has got good leadership skills, and somebody  who  understands  construction and the client’s requirements. (PAD)
Another respondent said that:
The fact is that every single building you built is differ- ent.. .  and therefore  the problems  are different. You would have got all sorts of problems in there that you have not encountered before. They are there to make it more complicated for you and you have to be able to resolve them and be prepared to sort them out and to get the project built. (ADR)

420    P. Chen, D. Partington  / International  Journal of Project Management 24 (2006) 412–421

4.4. Summary: A hierarchical relationship of three forms of construction project management competence
We have described each conception’s  main focus and its key attributes that appeared to project managers in experiencing and accomplishing their work. The  exam- ples of quotes illustrate  the meanings of each  attribute in each conception,  respectively. Within each conception, the  meanings  of all its key attributes  were  internally related to each other, forming a  specific  structure  of competence in project management with these key attri- butes being the  essential  aspects  of competence. The way each conception  and its key attributes formed a dis- tinctive  structure  of project  management  competence is shown in Table 3 and illustrated below taking conception U1 as an example.
U1 was characterised by its main focus on construction work details on site and on individual subcontractors. Pro- ject managers expressing this conception  planned the work sequence and produced a master work programme, accord- ing to which and with their knowledge of the technical requirements, they checked and approved each subcontrac- tor’s programme and construction methods, and controlled the work process on site. This was the fundamental aspect that also required and depended on the other aspects of this conception. In order to control the work on site, they allocated  the management  work tasks to team members, and then chased and helped  people to implement their work. Thus, they needed to have a full understanding of the construction  process and a better general knowledge of construction work than others. In order to keep the work schedule  updated and control the implementation of work on site, they held regular meetings with relevant parties. Therefore, it can been seen that the meanings of the four key attributes within this conception  were inter- nally related to each other, centred around the planning and controlling of work on site, forming a distinctive struc- ture of competence in project management work.
Further, as demonstrated  in Table 3, the variation in
meaning from U1 to U2 to U3 can be arranged as a hier-
archy of competence in terms of increasingly advanced
forms of conception. For example, in U1, project manage-
ment work was seen as planning and controlling,  with the
main focus on construction  process and work details on
site. In U2 the work was expanded to include not only
planning and controlling but also organising and coordi-
nating the construction  work interfaces,  the main focus
of which also shifted onto work interfaces and multiple
subcontractors in  the  construction   process.  Thus  U1
formed a background for U2. In this way, a cumulative
hierarchy of project management competence was formed:
conception U1 was the least comprehensive, U2 was more
comprehensive than U1, and U3 was the most comprehen-
sive. This suggests that individuals holding U3 were the
most competent and that those holding U1 were the least
competent with regard to construction project management
work in the United Kingdom. This suggestion  was sup-
ported by the data in that project managers who expressed more comprehensive conceptions were also able to express less comprehensive conceptions,  while the reverse did not seem to be the case. This was more evident through the key attributes of each conception,  namely, the essential aspects of each form of competence. As illustrated in Table
3, each conception  consisted of a different set of attributes,
and the same attribute meant different things to the project
managers  holding different conceptions.  A variation of
meanings  of attributes  in different  conceptions  demon-
strated a cumulative and hierarchical relationship.

5. Discussion and conclusions
Existing studies  of project  management  competence based on standards accord with the so-called rationalistic approach to competence  and describe  project  manage- ment competence  as a specific  set of attributes indepen- dent of the context  of project  management  work and independent of individual  project managers. Following Sandberg’s [2,7]  phenomenographic approach to under- standing competence, this research takes the project man- agement work and worker (i.e., project managers) as one entity  and demonstrates how practicing  project  manag- ers’ ways of experiencing their work, namely, their con- ceptions  of their work, constitute  their competence  at work. The research findings  suggest  that whether  and how project managers use the attributes described in pro- ject management standards  in accomplishing their work are preceded by and based  upon their  conceptions  of that work. Specifically, with different conceptions, project managers  attach different  meanings  to attributes  and organise the attributes  into  a distinctive competence in performing their work. Further, the variations in concep- tions form a cumulative hierarchy of project management competence. Thus, the research findings not only illumi- nate what  constitutes project managers’ competence in accomplishing work, but also offer an opportunity  for a  new  approach to project management  competence assessment and development.
The prevalent   use  of  standards  for assessing  and developing  project  management  competence takes pre- defined  areas of knowledge  as the  point of departure. Accordingly,  in order to develop  project  management competence,  efforts  are  put into transferring important attributes  to those who do not possess  them.  This research moves the point of departure from knowledge areas  to project  managers’  conceptions  of their work. We do not claim that the attributes described in project management  standards  are not necessary for competent project management work performance. Rather, the shift of emphasis enabled by the phenomenographic  approach makes it possible to better describe whether attributes are used in accomplishing work, and more importantly, how attributes are formed, developed, and organised into dis- tinctive structures of competence in project management work performance.  Hence, the  assessment  of  project

P.  Chen, D. Partington  / International  Journal of Project Management 24 (2006) 412–421    421
management competence should not only involve  exam- ining the possession of knowledge, but should also con- sider the fundamentally  different ways in which people experience  project management work, namely, their con- ceptions of their work. The most basic form of develop- ing project  management  competence  is then  to change people’s conceptions of their work. This has implications for project  management  professional  organisations to update  their competence  assessment  and development programme. This may also have implications for design- ing and conducting effective training  courses on project management.

6. Limitations and implications for future research
The findings of this research are based on data from a single industry in one country.  Characteristics  idiosyn- cratic to construction  projects, such as  their  relatively well-defined goals and methods for achieving the goals, have offered to provide a more stable context for captur- ing project managers’ conceptions  of their  work. How- ever, these characteristics   mean that  caution should be exercised in generalising  the findings in this research to contexts other than construction  projects in the United Kingdom. Future  phenomenographic  research into pro- ject management  competence may further  examine pro- ject  managers’  conceptions  of their work activities  in other sectors such as IS/IT and other countries. If simi- lar sets of attributes and structures of conceptions can be found, then it might be possible to confirm general char- acteristics of project management  competence. If differ- ences  of conception   between  contexts  are  found this would provide valuable information for those in the pro- ject management profession  who are concerned with the development  and application  of uniform standards. In this way it  is  our hope that the  research findings reported  here will complement existing  standards-based approaches  to professional  competence  assessment and development.

References
[1]  Crawford L. Senior management perceptions of project management competence. Int J Project Manage 2005;23:7–16.
[2] Sandberg J. Human  competence at work: an interpretative approach.Go¨ teborg (Sweden): Bas; 1994.
[3] Veres III JG, Locklear TS, Sims RR. Job analysis in practice: a briefreview of the role of job analysis in human resources management. In:Ferris GR, Rowland KM, Buckley RM, editors. Human resource management: perspectives and issues. Boston: Allyn & Bacon; 1990.p. 79–103.
[4] Iles PA. Achieving strategic coherence in HRD through competence-based management  and organizational  development.  Pers Rev1993;22(6):63–80.
[5]  Holmes L, Joyce P. Rescuing  the useful concept  of managerial competence: from outcomes back to process. Pers Rev 1993;22(6):37–52.
[6] Raven  J. Competence in modern society. London: H.K. Lewis & Co.Ltd.; 1984.
[7] Sandberg  J. Understanding human competence at work: an interpre-tative approach. Acad Manage J 2000;43(1):9–25.
[8]  Marton F. Phenomenography  – a research approach to investigatingdifferent understandings of reality. J Thought 1986;21:28–49.
[9]  Brookfield  S. Tales from the dark side: a phenomenography of adult critical reflection. Int J Lifelong Educ 1994;13(3):203–16.
[10] Marton  F, Dall’Alba G, Beaty E. Conceptions of learning. Int J EducRes 1993;19:277–300.
[11] Barnard  A, McCosker H, Gerber R. Phenomenography: a qualitative research approach for exploring understanding in health care. J QualHealth Res 1999;9(2):212–26.
[12] Akerlind GS, Kayrooz C. Understanding academic  freedom:  the views of social scientists. Higher Educ Res Dev 2003;22(3):327–44.
[13] Stewart  G. Uncovering implicit leadership beliefs: variation  between information  technology (IT) executives and business executives in a public  service agency. Int J Organ Behav 2002;5(4):163–79.
[14] Partington   D, Pellegrinelli  S, Young M. Attributes  and levels of programme  management competence: an interpretive  study. Int JProject Manage 2005;23:87–95.
[15] Crawford  L. Project management competence: the value of standards.Unpublished doctoral dissertation,  Henley  Management  College/Brunel University, UK; 2001.
[16] Morris PWG. Updating  the project management bodies of knowl-edge. Project Manage J 2001;32(3):21–30.
[17] Frame JD. Project management  competence:  building skills for individuals,   teams and organizations.  San Francisco:  Jossey-BassPublishers;  1999.
[18] Kliem RL,  Ludin IS. The people  side of project  management.Aldershot (England): Gower; 1992.[19] Pettersen   N.  Selecting  project managers:  an  integrated  list ofpredictors. Project Manage J 1991;22(2):21–5.
[20] Turner  JR. The handbook of project-based management. London:McGraw-Hill;  1993.
[21] Verma  VK. Human resource management and project management.PM Network 1996(April):34–40.
[22] Gadeken   DOC. Project  managers  as leaders: competencies of topperformers.  Paper presented at 12th  INTERNET  (IPMA) WorldCongress on Project Management, Oslo, Norway; 1994. p. 14–25.
[23] Gadeken  DOC. What the Defense Systems Management College haslearned from ten years of project leadership research. In: Proceedingsof PMI research conference, Paris; 2000. p. 247–56.
[24] Strohmeier S. Development  of interpersonal skills for senior projectmanagers. Int J Project Manage 1992;10(1):45–8.
[25] Thamhain  HJ. Developing project management skills. Project Man-age J 1991;22(3):39–44.
[26] Wateridge  JF. How can IS/IT projects be measured for success. Int JProject Manage 1998;16(1):59–63.
[27] Polanyi  M. The tacit dimension. New York: Doubleday & Company,Inc.; 1966.
[28] Glaser  BG, Strauss AL. The discovery of grounded theory: strategiesfor qualitative research. Chicago: Aldine; 1967.
[29] Bowden  JA. The nature of phenomenographic research. In: BowdenJA, Walsh E, editors. Phenomenography.  Melbourne: RMIT Uni-versity Press; 2000. p. 1–18.
[30] Walsh E. Phenomenographic  analysis of interview transcripts.  In:Bowden JA, Walsh E, editors. Phenomenography. Melbourne: RMITUniversity  Press; 2000. p. 19–33.

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)