برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

سکوت سازمانی: مانعی برای تغییروتوسعه درجهان کثرت گرا

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

سکوت سازمانی: مانعی برای تغییروتوسعه درجهان کثرت گرا
مترجم: دکتر مهدی تقوایی

ما بر این باوریم که در بسیاری از سازمان ها نیروهای قدرتمندی وجود دارند که منجر به امتناع از افشای اطلاعات درباره مشکلات یا مسائل بالقوه به کارمندان می شود. ما این پدیده جمعی را «سکوت سازمانی» می نامیم. در مدل پیشنهادی، آن دسته از متغیرهای محیطی را شناسایی کردیم که زمینه سکوت را مهیا کرده و دینامیک های جمعی را بررسی کردیم که می توانند منجر به این تصور مشترک شود که صحبت کردن غیرعاقلانه است. همچنین برخی از عواقب و پیامدهای منفی سکوت سیستمی، به ویژه در مورد توانایی سازمان در تغییر و توسعه در محیط کثرت گرا را مورد بحث و بررسی قرار دادیم.

سازمانی را تصور کنید که در آن مدیرعامل شرکت (CEO) هیچ لباسی ندارد. نداشتن لباس مدیرعامل برای تمام کسانی که او را می¬بینند آشکار است. اما کارکنان هرگز این مسئله را بیان نمی¬کنند. برخی از کارکنان حتی از لباس مدیرعامل تعریف و تمجید هم می¬کنند. مدیرعامل افتخار می¬کند که زیردستان وی به سلیقه خوب او در لباس پی برده¬اند و چند نفری که به او به طرز عجیبی نگاه می کنند و یا جرأت دارند بگویند سلیقه مدیرعامل در پوشاک بی عیب و نقص نیست، را به راحتی اخراج می¬کند. اما این کارمندان نابینا نیستند. پشت درهای بسته و در همهمه ها، کارمندان از نداشتن لباس مدیرشان صحبت می¬کنند. همه می¬دانند که مدیرعامل برهنه است، اما فقط افراد نادان یا ناوارد جرات بیان آن در جمع را دارند. آیا این فقط یک افسانه است؟ ما معتقدیم که این فقط یک داستان نیست و بسیاری از سازمان¬ها در پارادوکس مشابهی گرفتار هستند که در آن بسیاری از کارمندان حقیقی مسائل و مشکلات خاص در سازمان را می¬دانند  اما جرات بیان حقیقت را ندارند. این فرضیه را می¬توان با منابع متعدد که به بیش از 20 سال پیش باز می¬گردد مورد پشتیبانی قرار داد با اینکه در مورد این که چرا این موقعیت رخ می¬دهد بررسی و تحقیق نظامندی انجام نشده است. آرگیریس (1997) این ایده را بررسی کرد که بازی ها و هنجارهای قدرتمند متعددی وجود دارند که اغلب مانع از این می¬شود که کارمندان بیان کنند از مسائل تخصصی و سیاسی چه می دانند. به همین ترتیب، ردینگ (1985) اظهار داشت که بسیاری سازمان¬ها به صورت تلویحی به کارمندان بیان می کنند که نباید با به چالش کشاندن سیاست¬های بزرگ سازمان یا اختیارات مدیریتی «به قایق سنگ بزنند». به همین ترتیب، محققان اظهار داشتند که سازمان¬ها عموما تحمل مخالفت کارمندان را ندارند و بنابراین کارمندان تمایل صحبت درباره مشکلات ندارند (اوینگ، 1977)، نمث، 1997؛ اسکات و هارت، 1979؛ اسپاراک و راد، 1988).
همچنین داده های تجربی بیانگر آن هستند که کارمندان اغلب احساس می¬کنند درمواجه با مشکلات و مسائل باید سکوت اختیار کنند. همچنین حائز اهمیت است که این داده¬ها بیشتر از منابع عمومی و نه منابع آکادمیک به چشم می خوردند، که بر اساس آن می توان برداشت کرد که این مسئله هنوز به طور شایسته در تحقیقات مورد توجه قرار نگرفته اند. برای نمونه، در تحقیقی که بر روی 845 مدیر سازمان های مختلف انجام شده و در در اینداستری ویک گزارش شده، تنها 29 درصد ناظران سطح بالا فکر می¬کنند که سازمان¬شان کارمندان را ترغیب به بیان صریح عقایدشان کرده¬اند (مسکال، 1991). به علاوه، راین و استریچ (1991) با 260 کارمند از 22 سازمان امریکایی مصاحبه کردند و به این نتیجه رسیدند که بیش از 70 درصد افراد اظهار داشتند که از صحبت کردن درباره مسائل و مشکلاتی که در طول هفته با آن موجه می¬شوند، احساس نگرانی می¬کنند. در بخش «غیرقابل بحث» که در آن مقاله ذکر شده بود، حیطه¬های مختلفی پوشش داده شد از جمله روند تصمیم¬گیری، بی کفایتی مدیریتی، پرداخت ناعادلانه، کمبودهای سازمانی و عملکرد ضعیف سازمانی. دو دلیل متداول در عدم بیان نگرانی¬ها و مسائل از سوی پاسخگویان راین و استریچ (1991) وجود دارد، یکی این که می¬ترسیدند که به خاطر صحبت کردن درباره مشکلات ممکن است عواقب و پیامدهای منفی دریافت کنند، و معتقد نبودند که صحبت کردن درباره مسائل تفاوتی در روند کلی کار ایجاد می¬کند. این احتمال که انتخاب غالب در بسیاری از سازمان¬ها برای کارمندان این است که از بیان اعتقادات و نگرانی¬های خود درباره مشکلات سازمانی اجتناب می¬کنند، و این پدیده جمعی است که آن را سکوت سازمانی نامیدیم، که ما معتقدیم نیازمند تحقیق و توجه بیشتر در تحقیقات است. بسیاری از محققان بر اهمیت جربان اطلاعات رو به بالا برای سلامت سازمان تاکید کرده¬اند (آرگریس و شون، 1978؛ دمینگ، 1986؛ دوتن و آشفورد، 1993؛ فلوید و وودریج، 1994؛ گلاسر، 1984؛ ساندرز، شفارد، نایت و روث، 1992). همچنین محققان بر اهمیت نقطه¬نظرهای متعدد و متجانس در تصمیم¬گیری سازمانی موثر تاکید کرده¬اند (نمث، 1997). بنابراین این مسئله متناقض به نظر می¬رسد که بسیاری از کارمندان احساس می-کنند که نمی¬توانند درباه مسائل و مشکلات به راحتی صحبت کنند. همچنین این مسئله متناقض است به نظر می¬رسد که این اتفاق زمانی می¬افتد که در صحبت¬های مدیریتی بر توانمندسازی و ارتباطات باز تمرکز می¬شود (لاولر، 1992؛ پففر، 1994؛ اسپریتزر، 1995). همچنان محققان اظهار داشتند که توانمندسازی واقعی در بسیاری سازمان¬ها هنجار و نرم حاکم نیست (فوئژن، 1999؛ موسکال، 1991؛ پففر، 1994). همانطور که خاطر نشان کردیم، سکوت سازمانی مانع خطرناکی برای تغییر و توسعه سازمانی است و احتمالا مانع مهمی بر توسعه سازمان¬های کثرت¬گرا ایجاد می¬کند. سازمان کثرت¬گرا را می¬توان اینگونه تعریف کرد، سازمانی که تفاوت بین کارمندان را ارزش نهاده و منعکی می¬کند و امکان بیان رویکردهای مختلف را میسر می¬سازد (هارکویل و کوک، 1993). به وضوح می¬توان گفت اگر افراد یک سازمان احساس کنند که نمی¬توانند با صراحت نقطه¬نظرهای خود درباره مسائل حساس را مطرح کنند، بنابراین نمی¬توان به کثرت¬گرایی دست یافت. کارمندان ممکن است از نظر عقاید، ارزش¬ها، اولویت¬ها و تجارب متغیر باشند، اما چون نقطه¬نظرهای ذکر شده تا حد زیادی یکپارچه باقی می¬مانند، سازمان قادر به بهره¬مند شدن از این تنوع نخواهد بود. بنابراین، ادعای ما این است که برای درک این که تغییر و توسعه ممکن است در محیط کثرت¬گرا آشکار شود، باید نیروهای سازمانی که اغلب به طور نظامند موجب می¬شوند کارمندان احساس کنند عقادیدشان ارزشی ندارند و بنابراین از بیان آن اجتناب کنند، را شناسایی کرد. ما معتقدیم که با درک دلایل سکوت سازمانی می¬توانیم درک دقیق و جامعی از موانع موجود بر کثرت گرایی در سازمان کسب کنیم. هدف ما در این مقاله شرح پروسه¬هایی است که سکوت سازمانی در سازمان توسعه می یابد و نیروهایی که این پروسه را به جریان انداخته و آن را تقویت می¬کنند. سکوت از نظر ما یک پدیده جمعی است؛ بنابراین در این مدل بر متغیرهای محیطی و نه فردی تاکید می¬کنیم. منظور ما از «محیطی» عواملی است که خارج از عامل فردی است. هدف ما بیان این نیست که چرا یک کارکند خاص تصمیم می¬گیرد درباره مشکلات صحبت کند یا نکند، بلکه هدف بیان این مسئله است که چرا پاسخ غالب بسیاری سازمان این است که کارمندان باید سکوت اختیار کنند. همچنین تحقیقات متعدد افراد مختلف را ادغام کردیم تا به موجب آن کاربردهای منفی سکوت سازمانی، به ویژه در زمینه تغییرات سازمانی و درخواست برای کثرت گرایی بیشتر را برجسته نماییم. قبل از شرح مدل پیشنهادی، بر این نکته تائید می¬کنیم که پی بردن به کارهای تئوریکی و تجربی مختلف که در آن محققان سابقه شیوه های مختلف «صحبت کردن» را ذکر کرده¬اند امری مهم و حائز اهمیت است (آشفورد، روثبارد، پیدریت و دوتن، 1998؛ میسلی و نیز، 1992؛ ویتی و کوپر، 1989). به ویژه، در تحقیقاتی که بر اساس چهارچوب هرشمن (1970) انجام شده، محققان پیشنهاد کرده اند که کارمندان گاهی در پاسخ به نارضایتی «سخن می¬گویند »، (مثل روشبالت، فارل، راجرز و مینوس، 1998؛ ساندرز، 1992؛ ویتی و کوپر، 1989). تحقیقاتی در مورد متغیرهای محیی و فردی که کارکنان را ترغیب به «انتشار » یک مسئله به مدیریت ارشد یا «افشای تلقب» در پاسخ به اقدام اشتباه انجام دادند (میسلی و نیز، 1992).
تحقیقات نشان داده است که به منظور این که کارمندان بتوانند نظرات خود را بیان کنند، باید معتقد باشند که انجام چنین کاری موثر و از نظر فردی بسیار پر هزینه نیست (آشفورد، 1998؛ میسلی، 1992؛ ویتنی و کوپر، 1989). ما بر این باوریم که تمرکز ما از این تحقیقات انجام شده از سه نظر متفاوت است. ابتدا این که تحقیق در مورد صدای کارمند، انتشار مسئله و افشای تقلب بر تصمیم فرد در مورد این که آیا در مورد مشکل صحبت کند یا نکند تمرکز کرده درحالیکه توجه ما بر دینامیک های جمعی است. به علاوه، کارهای موجود (به ویژه در مورد انتشار مسئله و افشای تلقب) بر شرح این موضوع تمرکز کرده که آیا کارمند هنجارهای سکوت در سازمان را تقض کرده و یا درباره یک مسئله صحبت کرده است و به این که چرا چنین نرم و هنجاری حاکم است توجهی نداشته ایم. با این حال معتقدیم که نیروهایی که فرد را به صحبت درباره مشکلات ترغیب می¬کنند ممکن است از نیروهایی که بقیه را وادار به سکوت می کند متفاوت باشد. تفاوت دیگر کار ما و تحقیقات دیگر که در مورد صدا انجام شده این است که در تحقیقات دیگر بیشتر بر پیشینه های فردی تمرکز کرده (تعهد، رضایت، ریسک پذیری)، درحالیکه تمرکز ما بر تاثیر عواملی است خارج از عامل فردی است. ما معتقدیم که وقتی سازمان با سکوت شناخته می شود، محصولی از گزینه های فردی متعدد و غیر مرتبط و محصولی از نیروهای درون سازمانی و نیروهایی است که از مدیریت نشات می گیرد که به طور نظامند سکوت را پیش برده و ترغیب می کنند. ارزش چنین رویکردی با این حقیقت حمایت می شود که متغیرهای سطح کارمند تغییر نسبتا کمی در صدای کارمند را بیان کرده اند (ویتی و کوپر، 1989).  

 

توسعه سکوت سازمانی
در شکل 1 نگاه کلی به شرایط سازمانی شده که در آن احتمال افزایش سکوت سازمانی در آن بیشتر است. اساساً، ما معتقدیم که سکوت سازمانی پیامدی است که در نتیجه 1)ترس مدیران از دریافت بازخورد منفی، 2) مجموعه اعتقادات نفهته و پنهان مدیران رخ می دهد. ابتدا این عوامل را با توجه خاص به نقش عقاید مدیریتی شرح می دهیم. سپس شرایطی که را شرح می-دهیم که در آن مدیریت ارشد بیشتر این عقاید را داراست. سپس بیان می¬کنیم چطور عقاید مدیریتی و ترس از دریافت بازخورد منفی منجر به افزایش ساختارها و سیاست های قابل پیش بینی سازمانی و همچنین رفتار مدیریتی می شود که مانع جریان رو به بالای اطلاعات می گردد.
همانطور که در شکل 1 مشخص است، این ساختارها و شیوه¬ها به افزایش و پیش برد آنچه «جو سازمانی» می نامیم کمک می -کند: مجموعه تصورات مشترک بین کارمندانی که درباره مشکلات و مسائل صحبت می کنند خطرناک است. وقتی چنین جوی وجود داشته باشد، پاسخ غالب در سازمان سکوت و نه سخن گفتن خواهد بود. هرچند، احتمال پدیدار شدن چنین جوی و قدرت و فراگیری آن به اقدامات حس گیری جمعی کارمندان بستگی دارد. بنابراین در آخرین قسمت این بخش، بر پروسه حس گیری و عوامل کمکی آن تمرکز می کنیم.

ترس مدیران از دریافت بازخورد منفی
یکی از عوامل مهم که به اعتقاد ما بر ایجاد جو سکوت در سازمان¬ها کمک می¬کند، ترس مدیران ارشد از دریافت بازخورد منفی به ویژه از طرف همکاران است. شواهد قوی وجود دارد دال بر این که اغلب افراد احساس می¬کنند که بازخورد منفی، به ویژه از سوی زیردستان آنها را تهدید می¬کنند، صرفنظر از این که آیا این اطلاعات دقیقا متوجه خود آنها می¬شود و یا درباره اقدام و مسیری است که آنها تعیین کرده¬اند (کارور، آنتونیو و شایر ، 1985؛ میر و استارک ، 1982؛ شاچس ، 1982؛ سوان و رید ، 1981). بنابراین افراد سعی می¬کنند از دریافت بازخورد منفی اجتناب کنند (آشفورد و کامینگز، 1983) و وقتی بازخورد منفی دریافت می¬کنند، سعی می¬کنند تا پیام را نادیده گرفته و آن را دقیق تلقی نکنند و یا به اعتبار منبع حمله کنند (ایژن، فیشر و تیلور ، 1979).
آرگریس و شون (1978) پیشنهاد کردند که این ترس از دریافت بازخورد منفی ممکن است بین مدیران بسیار قوی باشد. همچنین مدعی هستند که بسیاری از مدیران احساس قوی نسبت به اجتناب کردن و دوری گزیدن از خجالت، تهدید و حس مستعد بودن و یا بی¬کفایتی می¬کنند. بنابراین تمایل دارند از هرگونه اطلاعاتی که ممکن است موجب ضعف شده و یا سوالاتی درباره اقدام کنونی مطرح کند. شواهد تجربی وجود دارد دال بر این که احتمال اجتناب گزیدن مدیران از دریافت بازخورد منفی از سوی زیردستان زیاد است. همچنین ثابت شده که وقتی بازخورد از مقامات پایین دریافت شود، دقت و مشروعیت آن کمتر است (ایگن و همکاران ، 1979) و ولی قدرت و اعتبار را بیشتر تهدید می¬کند (کوسگارد، روبرسون و ریمف ، 1998).

عقاید پنهان مدیران
عامل مهم دیگر که به اعتقاد ما ریشه در سکوت سازمانی دارد مجموعه عقایدی است که مدیران اغلب درباره کارمندان و ماهیت مدیران به صورت نهفته دارند. یکی از این اعتقادات این است که کارمندان به فکر منافع خود بوده و قابل اعتماد نیستند. در تحقیقات محققان اخیر (گوشال و موران ، 1996؛ پففر ، 1997) بر این نکته تاکید کرده¬اند که دوگانگی اقتصادی در حال حاضر بر مکاتب تجاری در امریکا حاکم است که بر تفکر بسیاری مدیران تاثیر گذاشته است. این دوگانگی، یادآور «نظریه ایکس» مکگروگر (1960) می¬باشد که آغاز بیان فرضیه¬ای بود مبنی بر این که افراد به فکر منابع شخصی خود بوده و طوری عمل می¬کنند که منابع فردی خود را به حداکثر میزان ممکن برسانند (ویلیامسون، 1996). در این مفهوم، کارمندان نیز مخالف تلاش تلقی شده¬اند و ادعا می¬شود که نمی¬توان به آنها اعتماد کرد مبنی بر این که بدون این که تشویق و یا تنبیهی دریافت کنند طبق منافع سازمان عمل می¬کنند (گوشال و موران، 1996؛ مک گروگر، 1960؛ پففر، 1997).
پیشنهاد ما این است وقتی مدیران سطح بالا و عالی¬رتبه سازمان به فکر منافع خود و غیرقابل اعتماد هستند، طوری رفتار می-کنند که به صورت آشکارا یا تلویحی از ایجاد ارتباط رو به بالا اجتناب ورزند. همچنین ذکر این نکته حائز اهمیت است که چنین عقایدی آگاهانه نیستند. آرگریس (1977) در اشاره به یادگیری سازمانی خاطر نشان می¬کند که «نظریه¬های مورد استفاده» که رفتار و اقدامات مدیران را هدایت می¬کنند به طرز قابل توجهی از «نظریه¬های مورد حمایت» آنها و یا آنچه رفتارشان را هدایت می¬کند، متفاوت می¬باشند. ردینگ نیز به همین ترتیب ادعا می¬کند که عقاید زیربنای رفتار مدیران «اغلب زیر سطح آگاهی و هوشیاری، معمولا بیان نشده است» (1985:250).
دومین اعتقاد بیان نشده این است که ما ادعا می¬کنیم ایجاد شرایطی که منجر به سکوت سازمانی می¬شود این عقیده است که مدیریت درباره بسیاری مسائل اهمیت سازمانی بیشترین اطلاعات را دارد. این ایده در چندین منبع ذکر شده است. اوینگ (1977) این مسئله را فلسفه فراگیر در بسیاری سازمان¬های مدرن می¬داند. گلاسر  (1984) نیز از فراگیر بودن این اعتقاد صحبت می¬کند که مدیران باید کنترل و هدایت کنند درحالیکه زیر دستان باید نقش پیروانی را ایفا کنند که حق اعتراض کردن ندارند. آرگریس (1977، 1991) به همین ترتیب اظهار می¬دارد که بسیاری مدیران معتقدند که باید کنترل یک جانبه داشتند باشند و ردینگ نیز با اشاره به عقاید نهفته و پنهان بین مدیران بیان می¬کند که «افراد استخدام شده باید خودرای باشند یا خفه شوند». این اعتقاد به نظر اقتصادی کارمندان مربوط می¬شود. اگر کارمندان به فکر منافع شخصی خود باشند، اطلاع زیادی در مورد منافع و آنچه سازمان شایسته آن است ندارند.
سومین اعتقاد بیان نشده که ما آن را عاملی در ایجاد شرایطی می¬دانیم که منجر به سکوت در حد گسترده می¬شود این اعتقاد است که وحدت، توافق و موافقت نشانه¬های سلامت سازمانی هستند، درحالیکه باید از مخالفت و نارضایتی اجتناب ورزید. بارل و مورگان (1979) این اعتقاد را بخشی از «رویکرد واحد» سازمانی می¬دانند که با رویکرد «کثرت¬گرا» در تضاد است، در رویکرد کثرت گرا نارضیایتی نرمال و تضاد و درگیری سالم تلقی می¬شوند. رواج رویکرد واحد سازمانی نیز در بحث تصمیم گیری گروهی، تدوین استراتژی و ابتکار مورد توجه قرار گرفته شده است (کوزیر، شونک ، 1990؛ جینس ، 1982؛ نمث ، 1997). انز و شونک (1991) ادعا کرده¬اند که مدیران ارشد این ایده را در سازمان رواج می¬دهند که توافق خوب است علیرغم این که تحقیقات ثابت کرده بیان نقطه نظرهای مختلف ارتباط مستقطیمی با کیفیت تصمیم¬گیری و عملکرد سازمانی متعاقب دارد.

شرایط پیش برنده این اعتقادات
سوالی که اغلب مطرح می¬شود در مورد میزان فراگیر بودن این اعتقادات و شرایطی است که این عقاید در آن بسیار فراگیر هستند با این که ادعا نمی¬کنیم مدیران عالی رتبه همه سازمان¬ها این عقاید را دارند، چندین تن از محققان بر این مسئله تاکید کرده¬اند که تقریبا در همه سازمان¬ها این قبیل عقاید تا حدی مطرح هستند و در بسیاری از سازمان¬¬ها نیز خوب عمل می¬کنند (آرگریس و شون، 1978؛ انز و شونک، 1991؛ اوینگ، 1977؛ پففر، 1997؛ ردینگ، 1985). مثلا این فرضیه درباره منافع شخصی خود کارمندان بسیار متداول است چون به نظر ریشه در سیستم آموزش مدیریتی غالب در امریکا دارد (پففر، 1997). همچنین شواهدی وجود دارد دال بر این که با پیشرفت رو به بالای افراد در سازمان، احتمال همراهی با زیردستان کمتر شده و این افراد عقاید و ارزش¬های متفاوتی نسبت به افراد زیردست¬شان دارند. کاهش توانایی آنها در همراهی با زیردستان با بالارفتن در سلسله مراتب سازمانی تعمیم دادن مسائل به همه کارمندان را آسان¬تر می¬کند (مثلا این که کارمندان به فکر منافع شخصی خود هستند). همچنین، این اعتقاد که «مدیریت بیشتر و بهتر از همه می¬داند» نیز با نیاز به توجیه پیشرفت فرد محکم¬تر می¬شود. فرض این مسئله طبیعی است که وقتی موقعیت فردی در سازمان و سلسله مراتب سازمانی بالاتر است، باید بیشتر بداند.
علیرغم وسعت عقاید و فرضیات مدیریتی ما معتقدیم که عقاید مطرح شده در برخی سازمان¬ها مستحکم¬تر می¬باشند. مثلا انتظار داریم این عقاید زمانی متداول¬تر و محتمل¬تر باشند که تیم مدیریت ارشد تحت سلطه افرادی است که از نظر اقتصادی یا مالی پیشینه خوبی دارند نسبت زمانی که گروه از نظر عملکردی متنوع¬تر بوده و یا متشکل از افرادی است که پیشینه¬های مدیریتی معمول دارند. چون اعتقاد به این مسائل که کارمندان به فکر منافع شخصی خود هستند و این که غیر قابل اعتماد هستند ریشه در مدل¬های اقتصادی رفتار انسانی دارند، و معمولا افرادی این اعتقادات را دارند که آموزش و تجارب کاری¬شان بیشتر متمایل به مسائل اقتصادی یا مالی است (پففر، 1997) و اعتقاد به این که این اعتقادات زمانی مستحکم می¬شوند که دیگران نیز همین عقاید را داشته باشند.
به علاوه، هرچه تیم مدیریت ارشد از نظر آموزش کارکردی و تجربه همگن¬تر باشد، منسجم¬تر خواهندبود و هنگام بروز اختلاف نظر بیشتر تهدید خواهند شد (جینز، 1982؛ کوسیر و شونک ، 1990). همچنین پیش¬بینی می¬کنیم که تاثیر پیشینه و سابقه کاری زمانی مضاعف می¬شود که ترکیب تیم مدیریتی در طول زمان ثابت است. هرچه تیم مدیریتی زمان بیشتر با هم باشند، فرضیات مشتریان آنها بیشتر خواهد بود و عقاید و فرضیات آنها کمتر زیر سوال خواهد رفت (واگنر، پففر، اوریلی ، 1984).
فرضیه 1: اعتقادات مدیریتی که به سکوت سازمانی کمک می¬کنند در سازمان¬هایی متداول¬تر و شایع¬تر خواهند بود که تیم مدیریت ارشد آن متشکل از افراد با پیشینه مالی و اقتصادی است.
فرضیه 2: هرچه حق تصدی اعضای تیم مدیریتی طولانی¬تر باشد، رابطه همگنی تیم مدیریت بر حسب پیشینه کاری و مجموعه اعتقادی که به سکوت کمک می¬کنند قویتر خواهد بود.
سابقه فرهنگی تیم مدیریت ارشد نیز ممکن است اعتقادات اعضا نسبت به کارمندان را تحت تاثیر قرار دهد. مثلا اگر تیم مدیریت ارشد متشکل از افرادی باشد که همه از فرهنگ¬های قوی دوردست گرد هم آمده¬اند، احتمال این که این مدیران باور داشته باشند که از همه بیشتر می¬دانند بیشتر خواهد بود. در فرهنگ¬های غنی دور، افراد بیشتر بر این باورند که حق صرفا با رئیس است چون او رئیس است (هوفستد، 1980). به علاوه، وقت اعضای تیم مدیریتی از فرهنگ¬های کثرت¬گرا گرد هم جمع شده¬اند، اتحاد و وحدت بیشتر ارزش خواهد یافت چون چنین فرهنگ¬هایی اولویتی برای هارمونی و هماهنگی قائل می¬شوند (هوسفتد، 1980). بنابراین ترکیب فاصله قدرتی بالا و کثرت¬گرایی بین اعضای تیم مدیریت ارشد با عقاید پیش¬برنده سکوت ارتباط بیشتری دارد.
فرضیه 3: عقاید مدیریتی که به سکوت سازمانی کمک می¬کنند در سازمان¬هایی که تیم مدیریت ارشد متشکل از افرادی از جایگاه¬های قدرت بالا و فرهنگ¬کثرت¬گراست، بیشتر خواهد بود.
همچنین انتظار داریم که شباهت و یا تفاوت پروفایل جمعیتی (جنسیت، نژاد، قومیت، سن) تیم مدیریت ارشد در قیاس با کارمندان پایین¬تر بر شیوع و رواج عقایدی که منجر به سکوت می¬شودف تاثیر گذار باشد. تحقیقاتی که در مورد تنوع انجام شده بیانگر این است که تفاوت¬های برجسته اغلب موجب بی¬عدالتی و ترس از ناشناخته¬ها شود (کوکس، 1993). بنابراین، هرچه تفاوت و عدم شباهت جمعیتی مدیران ارشد و بقیه سازمان بیشتر باشد، احتمال این که مدیریت ارشد به کارمندان با تردید و شبهه بنگرد بیشتر خواهد بود.
فرضیه 4: عقاید مدیریتی که به سکوت سازمانی کمک می¬کنند زمانی رایج¬تر خواهد بود که تفاوت (جنسیت، نژاد، قومیت، سن) بین مدیریت ارشد و کارمندان سطوح پایین تر بیشتر باشد.
متغیرهای محیطی و سازمانی نیز بر این احتمال تاثیر می¬گذارند که مدیران عقایدی داشته باشند که سکوت را ترغیب می-کنند. مثلا، پیش¬بینی ما این است که عقاید فوق¬الذکر در سازمان¬های وابسته به قابل پیش¬بینی بودن، کنترل و کارایی متداول¬تر و بنابراین سکوت محتمل¬تر خواهد بود. وقتی بر کنترل تاکید استراتژیکی زیادی می¬شود مدیران فیدبک¬های منفی را تهدیدکننده¬تر و مخرب¬تر تلقی می¬کنند (بورجویس، 1985؛ میسلبی و نیز، 1992). این منطقی پیشنهاد می¬کند که شرایطی که منجر به سکوت می¬شود، نه تنها در سازمان¬های متمرکز بر هزینه ها بلکه در محیط¬های رقابتی تر با منابع رو به کاهش پدیدار می¬شوند. تحقیقات نشان می دهد که در این محیط های کم سخاوت، نیاز بیشتری به کنترل و صراحت کمتر در مخالف با نظرات و اعتقادات وجود دارد و اغلب این باور وجود دارد که وحدت عقاید و نظرات منجر به بهبود عملکرد می-شود (بوجویس، 1985؛ کاندوالا، 1972؛ پففر و لبلبیسی، 1973).
فرضیه 5: عقاید مدیریتی که به سکوت سازمانی کمک می¬کنند اغلب در سازمان¬ها با تمرکز استراتژیک بر کنترل هزینه و در سازمان¬هایی که در محیط کم سخاوت کار می¬کنند، رایج¬تر می¬باشند.
همچنین پیش¬بینی می¬کنیم که ساختار اعتقادی که به سکوت سازمانی کمک می¬کند در صنایع قوی¬تر و تکامل¬یافته¬تر نسبت به سازمان¬های جدید تر (مثل اینترنت و رسانه¬های جدید) بیشتر بر مدیریت حاکم است. سازمان¬ها برای این که بتوانند در محیط¬های بسیار سریع به بقای خود ادامه دهند باید گزینه¬های مختلف را بررسی کرده و خود را با آن انطباق دهند و به تغییرات محیطی پاسخ گویند (ایشهارت، 1989؛ لانت، میلیکن و باترا، 1992). بنابراین در محیط¬های فرار، سازمان¬ها تمایل بیشتری به ارزش نهادن به ایده¬های کارمندان دارند چون این ایده ها در تحقیق در مورد استراتژی¬های جدید مفید واقع می-شوند (اسپراگو و راد، 1988).
فرضیه 6: عقاید مدیریتی که به سکوت سازمانی کمک می¬کنند در سازمان¬های بالغ و پایدار رایج¬تر می¬باشند.
تمایز طولی زیاد نیز عقاید منجر به سکوت را تقویت می¬کنند. ما انتظار داریم که در ساختارهای سازمانی بلند، تمایل مدیران به تعامل و در پی آن اعتماد به کارکنان سطح پایین کمتر باشد (بلائو، سکات، 1962؛ گلاسر، 1984). به علاوه شرکت¬هایی که مدیران ارشد خود را ار خارج از سازمان می¬آورند به جای این که کارمندان خود را ارتقا دهند، شکافی بین مدیریت ارشد و بقیه سازمان ایجاد می¬کنند. این شکاف احتمال این که مدیر کارکنان را غیرقابل اعتماد و غیرقابل پیش¬بینی خوانده و خود را در مواجه با مشکلات سازمانی مصلح¬تر بدانند بیشتر می¬کند.
فرضیه 7: عقاید مدیریتی که به سکوت سازمانی کمک می¬کنند در سازمان¬ها با سطوح مرتبه¬ای بیشتر و در سازمان¬های که مدیریت ارشد خود را از خارج سازمان استخدام می¬کنند نسبت به سازمان¬های که مدیران از بین کارمندان سازمان انتخاب می-کنند، متداول تر است.
در نهایت، تکیه زیاد بر کارگران مشروط این سازه اعتقادی مدیریتی که به اعتقاد ما به سکوت سازمانی کمک می¬کند را تقویت می¬کند. مدیران کارمندان مشروط را افرادی می¬پندارند که به فکر منافع شخصی خود هستند و افرادی غیرقابل اعتماد چون وضعیت موقت آنها در سازمان و قرارداد روانشناختی آنها با سازمان بیشتر معامله¬ای و نه رابطه ای است (روسو و پارکس، 1993). سنت (1998) ادعا می¬کند که یکی از پیامدهای ماهیت موقت قراردادهای کاری این است که سازمان ها تحت کنترل اکیدتری هستند و اعتماد به کارمند در آن وجود ندارد.
فرضیه 8: عقاید مدیریتی که به سکوت سازمانی کمک می کنند در سازمان هایی بیشتر است که شدیدا بر کارگران مشروط تکیه می کنند.

سازه ها، سیاست ها و شیوه های سازمانی
در بخش قبل برخی از عقاید نهفته را شرح دادیم که معتقدیم نیروهایی که منجر به سکوت سازمانی می¬شوند را پیش می¬برند. در این بخش بیان کردیم چطور این عقاید (همراه با ترس مدیران از بازخورد) منجر به ظهور ساختارها، سیاست¬ها و رفتارهای مدیریتی می¬شود که در عوض محیطی را ایجاد می¬کند که کارمندان در مورد بیان مشکلات و مسائل خاص احساس ناراحتی می¬کنند. این اعتقاد که عقاید و فرضیه¬های مدیریتی بر رفتارها و گزینش آنها تاثیر می¬گذارد و بالطبع بر کارمندان تاثیر دارد بحث و عقیده جدیدی نیست. چهل سال پیش، مک گروگر (1960) اظهار داشت که عقاید مدیریتی می¬تواند تاثیر قوی بر رفتار و نحوه برخورد مدیران با کارمندان و متعاقبا بر رفتار کارمندان تاثیر داشته باشد (به آرگریس، 1977؛ کرید و میلز، 1996؛ گوشال و موران، 1996؛ پففر، 1997 مراجعه نمایید). برای نمونه، معتقدیم که وقتی مدیران تصور می¬کنند که کارمندان تمایلی به کار کردن ندارند و نمی¬توان به آنها اعتماد کرد که کار خوب تحویل می¬دهند، مکانیزم¬های کنترل را برای جلوگیری از طفره رفتن در پیش می¬گیرند. کارمندان با تشخیص این که مدیریت به آنها اعتماد ندارد، بی میل شده و ممکن است به دنبال یافتن نقاط ضعف در سیستم بگردند، پاسخی که اعتقاد اولیه مدیران را پیش می¬برد.
در این بخش پیشنهاد می¬کنیم که وقتی ایدئولوژی مطرح نشده اما غالب در سازمان این است که (1) کارمندان به فکر منافع شخصی خود هستند، (2) مدیران بیشتر از همه می¬دانند و (3) مخالفت بد است، مدیریت سازه¬ها و سیاست¬هایی که جریان رو به بالای اطلاعات را تسهیل یا ترغیب نمی¬کند، را مطرح خواهد کرد. این گرایش با تمایل مدیران به اجتناب ورزیدن از هرگونه تهدید یا فیدبک اطلاعات تقویت می¬شود. دو مشخصه ساختاری متداول سازمان¬ها که این اعتقادات بر آنها غالب هستند متمرکزسازی بالای تصمیم گیری و نبود مکانیزم¬های بازخورد رو به بالاست.
اگر اعتقاد غالب در سازمان این است که کارمندان افرادی فرصت¬طلب هستند و درباره منافع سازمان آگاهی ندارند، منطقی است که مدیران آنها را در پروسه¬های تصمیم¬گیری دخالت ندهند (هال، 1982). از نظر مدیران تصمیم¬گیری نامتمرکز و دیگر شیوه¬های مشارکتی مدیریت به زمان و تلاشی که می¬طلبند نمی¬ارزد (مک گروگر، 1960). محروم کردن کارمندان از تصمیم¬گیری نیز راهی برای اجتناب از مخالفت و ارائه بازخورد منفی است که از این اعتقاد منتج می¬شود که مخالفت بد و از ترس بازخورد است. با این¬که ممکن است تصمیم¬گیری مشارکتی پدیدار شود (مثل نیروی وظیفه، تعهد)، انتظار داریم مسئولان حقیقی تصمیم¬گیری در بالا باقی بمانند. در حقیقت، معتقدیم که علیرغم توضیح این که سازمان¬ها نامتمرکز شده¬اند، سازه اعتقادی نهفته که بر بسیاری سازمان¬ها غالب است، ساختارهایی را ایجاد می¬کند که اغلب در حقیقت متمرکز شده¬اند (فوئژن، 1999؛ سنت، 1998).
سازه اعتقادی غالب بر بسیاری از سازمان¬ها به اعتقاد ما با نبود مکانیزم¬های درخواست بازخورد از کارمندان پس از اتخاذ تصمیم همراه است. روندهایی مثل مطالعه نظامند یا نظرسنجی نیز غیر محتمل است چون معمولا این باور وجود دارد که از آنها نمی¬توان چیز زیادی یاد گرفت و بازخورد منفی رو به بالا نیز چالشی در مقابل مدیران در اعمال کنترل محسوب می¬شود. این دینامیک شاید نوعی تاثیر تهدید- سخت¬گیری است که استاو، سندلاندز و دوتن (1981) شرح دادند که به موجب آن مدیریت سعی می¬کند با دور کردن خود از جریان کلی، از تهدید شدن خود اجتناب کند.  
فرضیه 9: تا جایی که سازه اعتقادی نفهته مدیریت ارشد این است که کارمندان به فکر منافع شخصی خود هستند، مدیریت از همه بیشتر می¬داند و مخالفت نامطلوب است، احتمال این که سازمان تصمیم¬گیری متمرکز داشته باشد بیشتر و احتمال داشتن مکانیزم بازخورد رو به بالای رسمی کمتر خواهد بود.
وقتی مدیران معتقدند که کارمندان به فکر منافع خود، فرصت طلب هستند و به خوبی آگاه نیستند، و موافقت به مخالفت ارجحیت دارد، آنها نیز این عقاید را در رفتار روزانه خود در مقابل کارمند به کار می¬گیرند و تصویب می¬کنند. مثلا اگر کارمندان بخواهند نگرانی خود در مورد تغییر پیشنهادی سازمانی را بیان کنند، مدیریت تصور می-کند که کارمندان در مقابل تغییر مقاومت می¬کنند چون تهدیدی برای آنهاست و یا آن را به خوبی درک نکرده¬اند (کانتر، 1984) و نه به خاطر این که حقیقتا نگران این موضوع بوده¬اند که تغییر برای سازمان بد است. احتمال این که مدیران نظرات و فیدبک¬های دریافتی از کارمندان را رد کنند، مخصوصا در مواقعی که نظرات آنها از نظرات خودشان متفاوت باشد، بسیار زیاد است (ایگن، 1979). مدیریت اغلب به صورت آگاهانه یا ناآگاهانه، نسبت به پیام¬آوران اخبار ناخواسته با خشونت برخورد می¬کنند (روزن و تسر، 1970). در نهایت، مدیرانی که اعتقاد این چنینی دارند چندان به بازخوردهای غیررسمی زیردستان اهمیت نمی¬دهند. چرا باید از افرادی که به فکر منافع خودشان هستند و آگاهی کافی از سازمان ندارند بازخورد دریافت کرد؟ (وانکور و موریسون، 1995). اگر کسی تمایل دارد از مخالفت و اطلاعات منفی طفره رود، چرا باید از زیردستان بازخورد بگیرد (آشفورد و کومینگس، 1983)؟ وقتی مدیران به دنبال دریافت بازخورد هستند، بیشتر تمایل دارند به افرادی نزدیک شوند که رویکرد و نقطه¬نظر خود را به اشتراک می¬گذارند و کسانی که تمایل زیاد به ارائه بازخورد منفی ندارند. این مسئله عمدی نیست اما تمایل افراد به تعامل با افرادی که شبیه خودشان هستند (بایرن، 1971؛ مک فرسون و اسمیت-لوین، 1987) و تمایل به ترجیح بازخوردهای تائیدی را نشان می¬دهد (سوان و ریدف 1981).
فرضیه 10: تا جایی که سازه اعتقادی مدیران ارشد این است که کارمندان به فکر خود هستند، مدیریت از همه بیشتر می¬داند و مخالفت نامطلوب است، احتمال رد کردن یا واکنش متفی مدیران آن سازمان نسبت به رفتارهای زیردستان بیشتر و احتمال ترغیب بازخورد از زیردستان کمتر خواهد بود.
بیان این مسئله حائز اهمیت است که شیوه¬های مدیریتی مختلف که به سکوت سازمانی کمک می¬کنند در سطوح سازمانی چندگانه عمل می¬کنند. فقط مدیریت ارشد اختیار دارد که ساختارها و سیاست¬هایی در سطح شرکت اعمال کند که به سکوت سازمانی کمک می¬کند. هرچند، مدیران در تمام سطوح ممکن است شیوه¬های روزانه برای ممانعت از برقراری ارتباط رو به بالا داشته باشند (پاسخ منفی به نظرات کارمند). این بدان معناست که کارمندان از مدیریت ارشد و ناظران خود نشانه¬هایی دال بر ایمنی صحبت کردن درباره مشکلات دریافت می¬کنند (آشفورد، 1998).
ما انتظار داریم که در بسیاری موارد، وقتی نشانه¬های صادر شده از مدیران ارشد دال بر آن است که سازمان پذیرای نظرات کارمندان نیست، نگرش مدیریت ارشد غالب و بر رفتار مدیران سطح میانه شرکت تاثیر خواهد گذاشت (فلوید و وودریج، 1994) و آنها نیز نشانه¬هایی برای افراد زیردست خود صادر خواهند کرد مبنی بر این که صحبت کردن درباره مشکلات خوشایند نیست. حتی مدیران میانی شرکت که عقاید نهفته مدیران ارشد را به اشتراک نمی¬گذارند نیز در نهایت به ترغیب سکوت برسند. پی بردن به این مسئله که مدیریت ارشد تمایلی به شنیدن مخالفت یا دریافت بازخورد منفی ندارد، مدیران میانی نیز اطلاعات وارده از زیردستان خود را سانسور می¬کنند پیش از این که این اطلاعات به سطح بالا نفوذ کنند و جریان یابند. افراد زیردست نیز از این گونه رفتار نتیجه می¬گیرند که ناظر نسبت به شکایات پذیرا نیست. به بیان دیگر، انتظار داریم که در بسیاری از موارد نشانه¬های سازگار از مدیریت میانی و مدیریت ارشد صادر شود.
در برخی موارد کارمندان تنها نشانه¬هایی دریافت می¬کنند مبنی بر این که از نظر ناظرشان انتقاد کردن خوشایتند نیست (ساندرز، 1992). اگر مدیر بخشی نسبت به ارتباط رو به بالا رفتار خصمانه¬ای بروز دهد، کارمندان آن بخش صرفنظر از سیاست¬ها و شیوه¬های سازمان¬شان به صورت جمعی تمایل به ممانعت از ابراز نظراتشان خواهند داشت. بنابراین سکوت گسترده¬ای در سطح بخش¬ها وجود حاکم خواهد بود که در سازمان بزرگ¬تر مطرح نیست.

ایجاد درک و تصور مشترک از طریق حس گیری جمعی
تا این جا نیروهایی را بررسی کردیم که سازمان¬ها را به ترغیب سازه¬ها و شیوه¬هایی کردند که مانع از جریان رو به بالای اطلاعات می¬شود به ویژه اطلاعاتی که بیانگر مشکلات هستند. برای درک کامل این که چگونه این ساختارها و شیوه¬ها منجر به ممانعت از انتقال اطلاعات در سطح گسترده و یا سکوت سازمانی می¬شوند، درک توسعه آنچه ما جو سازمانی می¬نامیم، ضرورت خواهد یافت. همچنین درک پروسه حس¬گیری جمعی (ویک، 1995) که این جو از آن نشات می¬گیرد، نیز ضروری خواهد بود.
عبارت جو سازمانی به درک و تصور مشترک جنبه¬های مهم از محیط کاری خاص اطلاق می¬گردد (آشفورد، 1985؛ اشنایدر و ریچیرز، 1983). محققان بر این مسئله تاکید کرده¬اند که محیط¬های کاری جوهای مختلف دارند، که هریک به نوع خاص فعالیت مربوط می¬شود (اشنایدر و ریچرز، 1983). مثلا محققان جو سازمانی در خدمات مشتری (اشنایدر، 1990)، ابتکار (اسکات و بروس، 1994) و غیررسمیت (اندرسون و پیرسون، 1999) را بررسی کرده¬اند. به علاوه، میسلی و نیر (1992) بر اهمیت جو حامی افشای تقلب تاکید کرده¬اند با این که زیاد بر عواملی که چنین جوی را ایجاد می¬کنند تکیه نکرده¬اند. محققان همچنین بر این نکته تاکید کرده¬اند که جو می¬تواند عامل تعیین¬کننده قوی رفتار و نه نیازهای فردی و وضعیت¬های انگیزشی باشد (اشنایدر و ریچرز، 1983).
ما جو سکوت را را متشکل از دو اعتقاد مشترک تعریف می¬کنیم: (1) صحبت کردن درباره مشکلات در سازمان ارزش صرف انرژی را ندارد، و (2) بیان اعتقادات و نگرانی¬ها خطرناک است. این جنبه کارهای سطوح مختلف تحلیل را منعکس می¬کند دال بر این که وقتی کارمندان سودمندی صحبت کردن در مشکلات را کم و با هزینه بالا قضاوت کنند، احتمال این که درگیر مسائلی مثل انتشار مشکلات و یا افشای تلقب شوند کمتر خواهد بود (آشفورد و همکاران، 1998؛ میسیلی و نیز، 1992؛ ساندرز و همکاران، 1992؛ ویتی و کوپر، 1989). در مقابل کارهایی که در سطح فردی انجام شده است، ما بر این گونه قضاوت¬ها که در سطح جمعی مطرح شده و چگونگی تاثیرگذاری آنها بر رفتار سطح تجمعی تمرکز کرده¬ایم.
در تلاش برای گردآوردن نقطه¬نظرهای متجانس درباره تشکیل جو، اشنایدر و ریچرز (1983) رویکرد تعاملی پیشنهاد کردند. طبق این رویکرد ادعا می¬شود که جو از پروسه حس¬گیری جمعی نشات می¬گیرد که به موجب آن کارمندان سعی می¬کنند برای محیط کار خود معنایی پیدا کنند: تقاضاهای آن، محدودیت¬ها و پیامدها (ویک، 1995). رویکرد تعاملی تشیکیل جو بر اساس مکتب تفکری است که «تعامل سمبلیک و نمادین» نامیده می¬شود (بلومر، 1969). طبق این مکتب فکری، معنا تعیین شده نیست «بلکه از تعامل بین افراد ایجاد می¬شود» (آشفورد، 1985). از طریق تعاملات اجتماعی است که افراد تصورات و تجارب خود را به اشتراک گذارده و به درک مشترکی از معنای جنبه¬های مختلف محیط کاری دست می-یابند (اشنایدر و ریچرز، 1983). چون افراد نیاز زیادی به ارزیابی عقاید و تصورات خود دارند (فستینگر، 1954) آنها را با عقاید دیگران مقایسه می¬کنند. افراد از طریق این پروسه «بر اساس یک مجموعه تصورات و معانی به صورت مثلثی تقسیم-بندی می¬کنند» (آشفورد، 1985). این رویکرد مشابه این مفهوم است که حقیقت در سازمان¬ها به صورت اجتماعی ایجاد می-شود (برگر و لوکمن، 1967).
بر اساس این مکاتب فکری مرتبط، ما ادعا می¬کنیم که جو سکوت نه تنها در مشخصه¬های عینی محیط کاری بلکه در تعاملات اجتماعی که به پروسه ذهنی حس¬گیری کمک می¬کند، ریشه دارد. مشخصه¬های ساختاری و شیوه¬های مدیریتی که در بخش قبل ذکر شد بسیار ضروری و حیاتی هستند و می¬توان آنها را به عنوان مواد خاص برای توسعه سکوت در نظر گرفت. وقتی تصمیم¬گیری سازمانی کاملا متمرکز شده است و کانال¬های کمی برای ارتباط رو به بالا وجود دارد، تعبیر جمعی محتمل و قریب¬الوقوع این است که مدیران فکر نمی¬کنند نظرات کارمندان مهم است (آشفورد و همکارام، 1998).
وقتی مدیران به نظرات کارمندان با مقاومت یا انکار پاسخ می¬دهند، کامرمندان احتمالا تعبیر می¬کنند که صحبت کردن درباره مشکلات ریسکی است و یا ارزش صرف انرژی را ندارد (ساندرز، 1992). هرچه این ساختارها و رفتارهای مدیریتی گسترده¬تر باشند، واضح¬تر و نمایان¬تر خواهند بود و احتمال پیش¬برد و ترغیب تصور مشترک دال بر این که صحبت کردن درباره مشکلات خوشایند نیست بیشتر است. هرچند احتمال این که این سازه¬ها و اقدامات منجر به حاکم شدن جو مسکوت شوند زمانی بیشتر خواهد بود که محیط فرصت¬هایی برای کارمندان ارائه دهد که تصورات مشترک خود را شکل دهند. همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، پیشنهاد می¬کنیم که پروسه حس¬گیری جمعی از یک سو واسطه رایطه بین ساختارهای سازمانی و شیوه¬های مدیریتی و از سوی دیگر رابطه آن با جو است. بنابراین برای درک چگونگی توسعه جو سکوت در سازمان، درک این پروسه حس¬گیری و عوامل متحمل و قریب¬الوقوع ضروری خواهد بود.
تحقیقات انجام شده بر روی تعامل نمادین و همچنین تحقیقات مربوط به شبکه اجتماعی بیان¬گر آن است که احتمال توسعه تصورات کلی و نگرش¬های متداول زیاد است تا جایی که اعضای یک واحد اجتماعی فرصت تعامل و ایجاد ارتباط با یکدیگر را داشته باشند (اریکسون، 1988؛ ایبارا و اندروز، 1993؛ میر، 1994). هرچه ارتباطات و تماس افراد متداول¬تر باشد، احتمال این که «سرایت اجتماعی»، گسترش تفکرات و نگرش¬ها از یک فرد به فرد دیگر، رخ دهد بیشتر است (اریکسون، 1988؛ رایس و آیدین، 1991). تحقیقات انجام شده در زمینه شبکه¬های اجتماعی نیز بیانگر آن هستند که متغیرهای ذیل برقراری ارتباط و تماس را ترغیب کرده و بنابراین منجر به توسعه تصورات مشترک می¬شوند: شباهت، ثبوت، وابستگی درون جریان کار، شبکه¬های اجتماعی غیر رسمی که متراکم و متشکل از ارتباطات قوی هستند. بنابراین با فرض این که عوامل ساختاری و مدیریتی وجود دارند که منجر به سکوت سازمانی ¬می¬شوند (مثل تصمیم¬گیری متمرکز، نبود مکانیزم بازخورد رو به بالا، واکنش¬های تدافعی نسبت به بیانات کارمندان) انتظار داریم که شباهت، ثبوت، تعامل جریان کار و استقامت و تراکم ارتباطات شبکه اجتماعی بین کارمندان سطح میانی تا پایین شرکت احتمال ایجاد جو سکوت قوی را افزایش دهد.
این نتیجه به دست آمده که افراد بیشتر ترجیح می¬دهند با افرادی وارد تعامل شوند که شبیه خودشان می¬بینند (بایرن، 1971؛ ایبارا، 1992). افراد همچنین دیگران مشابه به خود را برای ارزیابی عقاید و تصورات خود ترجیح می¬دهند (فستینگر،1954). بنابراین با فرض این که محیط سازمانی مکانیزم¬های کمی برای صحبت کردن کارمند داشته باشد، احتمال این که وقتی شباهت زیادی بین کارمندان است، جو سکوت زمانی برقرار شود بیشتر است. شباهت بین همکاران مستقیم سرایت اجتماعی در سطح کارگروه یا بخش را تسهیل بخشیده درحالیکه مبنای شباهت بین افرادی که در حوزه¬های کاری مختلف کار می-کنند تسهیم اطلاعات و سرایت اجتماعی از یک حوزه به حوزه دیگر را ترغیب می¬کند. تصورات مشترک نیز در سازمان-هایی که عضویت نسبتا ثابتی دارند محتمل¬تر است، چون ثبوت و پایداری فرصت¬های بیشتری برای تعامل کارمندان و تسهیم تصورات خود فراهم کرده و احتمال تداوم تصورات مشترک در طول زمان را بیشتر می¬کند.
وابستگی درونی جریان کار نیز متغیر دیگری است که به پروسه حس¬گیری جمعی کمک کرده که در حضور مشخصه¬های ساختاری خاص می¬تواند منجر به حاکم شدن جو سکوت شود. وقتی کارمندان یک کارگروه باید فعالیت¬های خود را هماهنگ کنند، ضرورت بیشتری برای ایجاد ارتباط و بنابراین فرصت بیشتری برای تسهیم تجارب و تصوراتشان خواهد بود (میر، 1994). به علاوه، وقتی کارمندان باید فعالیت¬های خود را در کارگروه¬ها و حوزه¬های مختلف هماهنگ کنند، فرصت بیشتری برای مبادله اطلاعات و تسهیم تصورات بین کارگروه¬ها پیش خواهد آمد. بنابراین وقتی کارمندان تلاش می¬کنند چنین مشخصه¬های ساختاری را به صورت تصمیم¬گیری کل به جز و کانال¬های بسته بازخورد تلقی کنند، احتمال مطرح شدن این تفسیر که وقتی شرایط کاری مستلزم برقرار ارتباط مستمر، هماهنگی و کار گروهی است، سازمان نسبت به نظرات آنها خصمانه رفتار می¬کند بیشتر خواهد بود.
علاوه بر مسائل ساختاری رسمی، کارمندان از طریق شبکه¬های اجتماعی با یکدیگر مرتبط هستند. ایبارا و انروز (1993) بر این مسئله تاکید دارند که پیوندهای غیر رسمی شبکه کانال¬های حساسی هستند که از طریق آن اعتقادات و نگرش¬های مرتبط سازمانی مطرح می¬شوند. وقتی ارتباطات درون شبکه بیانگر تماس مکرر و فشرده باشد، آن شبکه اجتماعی متشکل از ارتباطات قوی خواهد بود (گرانوت، 1973). چون ارتباط قوی بیانگر ارتباطات و تعاملات بیشتر است، بالطبع بیانگر فرصت بیشتر حس¬گیری جمعی بوده و احتمال این که کارمندان تصور مشترک درباره سودمندی و ریسک صحبت کردن درباره مشکلات داشته باشند بیشتر خواهد بود. تراکم شبکه نیز احتمالا حس¬گیری جمعی را تسهیل می¬بخشد. یک شبکه متراکم شبکه¬ای با ارتباطات و پیوندهای مفقود است بیانگر آن که احتمال این که فردی اطلاعاتی را از منابع مختلف دریافت کند درحلیکه اطلاعات این منافع مختلف یکسان هستند زیاد است (برت، 1992). ارتباط شدید و سازگاری که در شبکه اجتماعی متراکم رخ می¬دهد بیانگر آن است که حس¬گیری جمعی¬تری رخ خواهد داد.
فرضیه 11: تصمیم¬گیری متمرکز، نبود مکانیزم بازخورد رو به بالا، مقاومت مدیریتی نسبت به صحبت¬های کارمند و نبود بازخورد رو به پایین منجر به ایجاد جو سکوت می¬شود تا جایی که کارمندان سطح پایین و متوسط مستقیما با خودشان ارتباط برقرار کرده و وارد تعامل می¬شوند.
فرضیه 12: میزان تعامل و ارتباط بین کارمندان سطح پایین و متوسط با شباهت اجتماعی، ثبوت نیروی کاری، وابستگی جریان کار، شدت و مقاومت شبکه¬های اجتماعی غیر رسمی که این افراد را به هم پیوند می¬دهد ارتباط مثبت دارد.

اختلال در پروسه حس گیری
¬¬در بحث بالا در مورد پروسه حس¬گیری جمعی به تفصیل صحبت کردیم که می¬تواند بر ظهور و پدیداری جو سکوت تاثیر بگذارد. نکته دیگر که ذکر آن حائز اهمیت است این است که وقتی کارمندان مشاهدات و تجارب خود را به صورت جمعی به اشتراک گذاشته و تفسیر می¬کنند، پروسه حس¬گیری  شدیدا منجر به تصورات انحرافی و اغلب نادرست می¬شود (آشفورد، 1985). کارمندان اقدامات مدیریتی را بر اساس اطلاعات محدود و اغلب مغشوش تفسیر می¬کنند. بسیاری از این اطلاعات دست دوم هستند چون افراد ترجیح می¬دهند از انواع رفتارهایی که خطرناک هستند درس بگیرند به جای این که ریسک دستیابی به اطلاعات دست اول را بذیرند. مثلا بهتر و کم خطر تر است که باور داشته باشیم همکاری که می¬گوید صحبت کردن درباره مشکلات موجب می¬شود که فرد به «مشکل¬آفرین» معروف شود تا این که سیستم را تست کنیم و ریسک از دست دادن اعتباری که مدت¬ها کسب کرده¬ایم را بپذیریم. به علاوه، تحقیقات دال بر آن هستند که افراد اغلب به آنچه دیگران بدان معتقد هستند نسبت به آنچه خود درست می¬پندارند، اعتبار بیشتری می¬دهند (نمث، 1997). بنابراین اگر تجربه فردی کسی بیانگر آن باشد که صحبت کردن زمانی خوشایند است که دیگران سازمان را غیرپذیرا تلقی کنند، افراد نیز این رویکرد را اقتباس خواهند کرد. به علاوه، دیگر افراد در سازمان که تصمیم می¬گیرند تا نسبت به مشکلات و مسائل سکوت اختیار کنند، این تصور را ترغیب خواهند کرد که صبحت کردن درباره مشکلات نوعی تابو تلقی می¬شود که در حلقه بازخوردی شکل 1 نشان داده شده است.
پروسه حس¬گیری جمعین یز منجر به درک اغراق¬آمیز میزان ریسک صحبت کردن درباره مشکلات می¬شود. رویدادهای نمایان¬تر اغلب تاثیر علی بیشتری نسبت به آنچه در حقیقت انجام می¬دهند، دارند (کیسلر و اسپرول، 1982). بنابراین اگر یک عضوی از سازمان مخالفت کند و بلافاصله بعد از آن نتواند پاداش مورد انتظار خود را دریافت کند، برخی از کارمندان ممکن است نتیجه¬گیری کنند که به فرد ارتقا داده نشده به خاطر این که این فرد نظری را ابراز کرده که محبوب نیست. وقتی این اطلاعات از طریق شایعه رواج داده می¬شوند، این تصور کلی مطرح می¬شود که افرادی که نظر منفی بیان می¬کنند تنبیه خواهند شد. به همین ترتیب، اگر درباره تغییر سیاست خاص نظری ابراز کنند و نظرشان نادیده گرفته شد، ممکن است نتیجه بگیرند که همه نظرات نادیده گرفته خواهند شد حتی اگر هیچ مورد دیگر این چنینی رخ ندهد. وقتی این کارکنان تفسیر خود را به همکاران انتقال می¬دهند، همکارانشان نیز به این باور خواهند رسید که صحبت کردن ارزش تلاش کردن ندارد حتی با این که به شواهد دست اول برای پشیتبانی از این عقیده دسترسی ندارند.
عقاید مشترک مبنی بر این که صحبت کردن درباره مشکلات خطرناک است، نه تنها نوعی اغراق است بلکه تعمیم بیش از حد نیز می¬باشد. یعنی، سکوت ابتدا بر مسائل خاص متمرکز می¬شود اما در نهایت فرای این مسائل توسعه یافته و کارمندان ممکن است دست از ارسال اطلاعات به بالا خودداری کنند.  تحقیق گرینبرگ و استراسر (1991) از این ادعا حمایت می-کند. آنها اظهار داشتند که وقتی افراد حس از دست دادن کنترل در یک موقعیت را تجربه می¬کنند، رفتارشان در دیگر موقعیت¬ها نیز تحت تاثیر قرار می¬گیرد. آشفورد نیز به همین ترتیب به تمایل در تعمیم بیش از حد اشاره کرده و بررسی کرده چطور «یک کارگروه می¬تواند در این مورد به توافق برسد که یک اقدام به ظاهر مثبت از سوی سرپرست انگیزه برتری دارد و در نهایت این باور را رواج می¬دهد که هر اقدام از سوی هریک از اعضای تیم مدیریت مضنون و شک برانگیز است» (1985). این عقاید تعمیم داده شده نیز در برابر تغییر مقاوم هستند چون افراد معمولا عقاید ثابتی نزد خود دارند (وودمن و کینگ، 1978). یک مدیر ناوارد، حتی اگر از درک اغراق¬آمیز و تعمیم یافته کارمندان نسبت به صحبت کردن درباره مشکلات آگاه باشد، ممکن است آنها را نادرست تلقی کند. هرچند این مسئله بسیار مطرح و شناخته شده است که صرفنظر از این که آیا حق با کارمندان است یا نه، این تصورات تاثیر زیاد و قوی بر نگرش¬ها و رفتار آتی دارند و تاثیر این تصورات و عقاید زمانی قوی¬تر است که در سطح گسترده به اشتراک گذارده شده و مورد حمایت اطلاعات اجتماعی همکاران قرار گیرند (سالانکیک و پففر، 1978). فرد ذکر شده در مثال باید ممکن است به دلایل غیرمرتبط با بیان اختلاف و نارضایتی خود ارتقا نیافته است. با این حال تا جایی که کارمندان این دو رخداد را مرتبط با هم می¬دانند، درک مشترک آنها مبنی بر این که صحبت کردن درباره مشکلات خطرناک است، تقویت شده و احتمال این که این افراد خود سکوت اختیار کنند بسیار زیاد است.

تاثیرات مستقیم بی شباهتی جمعیتی
عدم شباهت جمعیتی مدیران ارشد و کارمندان رده پایین عاملی است که تصور می¬شود احتمال این که مدیر عقایدی داشته باشد که از سکوت حمایت کند را افزایش می¬دهد. این متغیر نیز مستقیما با تاثیرگذاشتن بر تصورات و اعتقادات کارمندان سطح پایین به ایجاد جو سکوت کمک می¬کند. تحقیقات حاکی از آن است که تجربه مشترک متفاوت بودن از افراد راس قدرت منجر به واکنش¬های قابل پیش¬بینی از سوی افرادی می¬شود که در سطوح پایین کار می¬کنند (الی، 1994). وقتی بسیاری از کارمندان می¬بینند که افراد شبیه خودشان در بین مقالات بالا  جایگاه خاصی ندارند، نتیجه می¬گیرند که سازمان¬ها به نظرات افراد شبیه آنها توجهی نمی¬کند. این نتیجه گیری نیز در عوض منجر به پیش¬برد این اعتقاد می¬شود که حتی بیان صادقانه نظرات¬شان برای آنها ریسک بیشتری نسبت به افرادی دارد که مشابه آنها بوده ولی در مقامات بالاتر سازمان هستند.
کانتر معتقد است که برای افرادی که هیچ فرصتی برای پیشرفت خود نمی¬بینند «این احتمال کمتر است که به دنبال تغییر باشند یا مستقیما اعتراض کنند» و این احتمال بیشتر است که «شکایت و اعتراض را در محدود کردن نظرات خود و نه اقدام مستقیم نشان دهند». استدلال ما با تحقیقات شبکه اجتماعی مبنی بر آن که وقتی افراد در سازمان موقعیت¬های نسبتا مشابه و یکسانی دارند و یا سازمان را از نقطه مشترک می¬بینند سازگار است (میر، 1994؛ ایس و آیدین، 1991). «موقعیت یکسان و مشابه» در این مورد محرومیت و ممانعت است.
فرضیه 13: جو سکوت زمانی محتمل¬تر است که بی شباهتی جمعیتی زیادی بین مدیران ارشد و کارمندان سطح پایین وحود دارد.
کاربست¬های سکوت برای سازمان
تا کنون مدلی ارائه دادیم مبنی بر این که چطور سکوت در سازمان مطرح شده و عواملی را شناسایی کردیم که احتمال توسعه آن را افزایش می¬دهد. در این بخش، به اختصار توجه خود را به کاربردهای سازمانی سکوت معطوف می¬کنیم. هدف ما این نیست که توضیح خسته¬کننده¬ای ارائه دهیم بلکه هدف گرد هم آوردن تحقیقات موجود به نحوی است که برخی از شیوه¬ها که سکوت بر پروسه¬ها و عواقب سازمانی حساس تاثیر می¬گذارد را برجسته کنیم. همچنین خاطر نشان کنیم که چطور متغیرهایی چون تنوع و بی شباعتی جمعیتی این تاثیرات منفی را شدیدتر می¬کند. در شکل 2 بررسی کلی این ایده¬ها مطرح شده است.

تاثیرات بر تصمیم گیری سازمانی و پروسه¬های تغییر
یکی از برجسته¬ترین تاثیرات سکوت سازمانی به تصمیم¬گیری سازمانی و تغییر مربوط می¬شود که در بخش بالای شکل 2 مطرح شدو تحقیقات گسترده در مورد تصمیم¬گیری گروهی نشان داده که کیفیت تصمیم¬گیری زمانی بیشتر می¬شود که رویکردها و گزینه¬های مختلف در نظر گرفته می¬شوند. به همین ترتیب، تحقیق در مورد تدوین استراتژی و گزینه¬های متناوب نشان داده است که وجود نقطه¬نظرهای متعدد و متناقض در تیم مدیریت ارشد تاثیر مستقیم بر کیفیت تصمیم¬گیری سازمانی و عملکرد شرکت دارد (بورجویس، 1985؛ انز و شونک، 1991). به علاوه این ادعا مطرح شده که ابتکار و نوآوری مستلزم محیطی است که کارمندان در آن احساس راحتی کنند و رویکردهای جدید مطرح کنند و یا عقاید  وشیوه¬های جاری را زیر سوال ببرند (نمث، 1997). این تحقیقات بیانگر آن هستند که سکوت سازمانی با محدود کردن تغییرات داده¬های اطلاعاتی دردسترس افراد تصمیم¬گیرنده، سودمندی تصمیم¬گیری سازمانی و پروسه¬های تغییر را مورد مصالحه قرار می¬دهد. به علاوه، بدون وجود نقطه¬نظرهای اقلیت، امکان انجام تحلیل انتقادی برای تصمیم¬گیری موثر کمتر شده که منجر به تطابق پروسه¬های تغییر سازمانی می¬شود (نمث، 1985؛ نمث و واچتر، 1983؛ شاو، 1981).
مطمئنا، ادعا نمی¬کنیم که بیان نظر نامحدود برای کارمندان مطلوب است. نظرات زیاد نیز ممکن است تصمیم¬گیری را سنگین کرده و مانع از تصمیم¬گیری به موقع و موثر شود (گلاسر، 1984). ادعای ما این است که بسیاری از سازمان¬ها از کمبود صدای کارمند رنج می¬برند به ویژه در مورد مشکلات و یا تصمیماتی که به اعتقاد کارمندان عاقلانه نیستند (آرگریس، 1977؛ رایت و استریچ؛ 1991، اسکات و هارت، 1979). وقتی مسئله این باشد، کیفیت تصمیم¬گیری و تغییر اقدامات کاهش می¬یابد.
راه دیگری که سکوت سازمانی می¬تواند از طریق آن تغییر موثر سازمانی و توسعه را مورد سازش قرار دهد، با مسدود کردن بازخورد منفی و توانایی سازمان در کشف و اصلاح خطاهاست (میلر، 1972). بدون داشتن بازخورد منفی، خطاها همچنان باقی خواهند ماند و حتی شدت خواهند یافت، چون اقدامات اصلاحی در زمان نیاز انجام نشده¬اند (آرگریس، شون، 1978؛ دمینگ، 1986؛ مارچ، 1991). سکوت به این معناست که سازمان از ظرفیت لازم برای آنچه آرگریس «یادگیری حلقه دوگانه» (double-looped learning) می¬نامد برخوردار نیست که شامل اصلاح سیاست¬ها و زیر سوال بردن اهداف است. مدیران ممکن به این مسئله پی نبرند که اطلاعات مهم را در دست ندارند و سکوت را نشانه موافقت و موفقیت تلقی کنند و به این ترتیب حتی اوضاع را بدتر کنند. حتی اگر مدیران مستقیما از کارمندان بازخورد بخواهند، ممکن است کارمندان آگاهانه اطلاعات منفی را فیلتر کنند. در نتیجه بازخورد داخلی که مدیریت دریافت می¬کنند چیزی است که کارمندان فکر می¬کنند مدیران دوست دارند بشنوند و نه واکنش¬های حقیقی و قابل اعتماد (زند، 1972). در تحقیق اخیری که بیس و تریپ (1999) انجام داده¬اند شواهدی یافت شده دال بر این که ترس از پس¬زنی و پیشگیری موجب می¬شود که کارکنان در اطلاعاتی که به رئیس خود ارائه می¬دهند دستکاری کنند؛ این محققان در تحقیق خود به این نتیجه رسیده¬اند: «روسا بر اساس ملاحظات خود از وفاداری کارکنان و رفتار مطیع آنها برداشت¬ها و استنباط¬هایی داشته¬اند که منجر به آگاهی اشتباه در مورد میزان تاثیر رهبری خود شده است» (1999). اگر مدیر از این فیدبک¬های دستکاری شده به عنوان مبنای تصمیم¬گیری برای قدم برداشتن و وارد عمل شدن استفاده کند، این ریسک در سازمان افزایش می¬یابد که از هدف دور و دورتر شود (آرگریس، 1977؛ میلر، 1972).
این مسائل در سازمان¬هایی بیشتر مشکل¬ساز می¬شوند که هدف تعیین شده این است که بیشتر جمع¬گرا شوند. جمع¬گرایی یا کثرت¬گرایی بیانگر تحمل نقطه¬نظرهای مختلف و اغلب متناقض است. با این حال، وقتی سیستم سکوت را پیش می¬برد، رویکردها و نقطه¬نظرها، اولویت¬ها و اهداف متنوع در سازمان بیان نمی¬شوند و وارد پروسه¬ای که بر اساس آن سازمان اهداف را تعیین می¬کند، در مورد اقدام مناسب تصمیم می¬گیرد و از تجارب درس می¬گیرد نخواهد شد. فرضیه ما این است که تاثیرات متفی سکوت بر تصمیم¬گیری سازمانی و تغییر پروسه¬ها با افزایش میزان تنوع در سطح سازمان شدت می¬گیرد. همچنین پیشنهاد می¬کنیم که سکوت سازمانی در محیط¬هایی که سریع تغییر می¬کنند مخرب خواهد بود. در چنین محیط¬هایی دسترسی به اطلاعات برای افرادی که در رأس شرکت هستند سخت و دشوار خواهد بود (دونکان و ویس، 1979).

تاثیر بر تشخیص، نگرش و رفتار کارمند
اگر هر روز ترس را تجربه کنی فردی ترسو خواهی شد. پس از این که پیشنهادات من نادیده گرفته شد، کیفیت کار من همانطور آنجا بود ولی من نبودم (راین و استریچ).
تمایل سازمان¬ها به ممانعت کارمندان در بیان عقاید و فیدبک¬ها نه تنها تصمیم¬گیری سازمانی را در معرض خطر قرار می¬دهد بلکه واکنش¬های نامطلوب از سوی کارکنان ایجاد می¬کند. با توجه به تحقیقات انجام شده، پیشنهاد ما این است که سه پیامد مخرب سکوت سازمانی کارمندانی خواهند بود که احساس می¬کنند برای آنها ارزش قائل نشده¬اند، کارکنانی که حس می¬کند از کنترل برخوردار نیستند و کارکنانی که ناهنجاری شناختی را تجربه کرده¬اند. همانطور که در شکل 2 نشان داده شده است، این سه پیامد منجر به پیامدهای ثانویه دیگر می¬شوند که با هم سودمندی سازمان را تخریب می¬کنند.
حس کارکنان مبنی بر این که برای آنها ارزشی قائل نشده¬اند. تحقیقاتی که در مورد عدالت روندی انجام شده مکررا نشان داده¬اند که کارکنان زمانی روند تصمیم¬گیری را مطلوب ارزیابی می¬کنند که این روند¬ها اجازه بیان نظر به کارمند را می¬دهند، حتی وقتی این نظرها و اعتقادات تاثیر زیادی بر پیامدهای تصمیم¬گیری ندارد (بیس و شاپیرو، 1988؛ لیند، لیسیاک و کونلون، 1983؛ تیلر، راسینسکی و اسپودیک، 1985). طبق نظر لیند و تیلر، مدل ارزش گروهی، روندهایی که که به کارمندان اجازه بیان نظر می¬دهند مثبت ارزیابی می¬شوند چون اظهار می¬دارند که کارمندان افراد ارزشمندی در سازمان هستند. همچنین در این مدل بیان شده که کارمندان زمانی احساس می¬کنند کم ارزش هستند که تصور می¬کنند آنها و دیگران نمی-توانند نقطه¬نظرهای خود را آزادانه بیان کنند. اشتنبرگ، فاسولو و دیویس لاماسترو (1990) نشان دادند که این احساس بر تعهد و اعتماد سازمانی اثر می¬گذارند. اگر کارمندان احساس کنند که سازمان برای آنها ارزش قائل نمی¬شود، احتمال این که به سازمان ارزش نهند و یا به آن اعتماد کنند کم خواهد بود. پیامدهایی که از کاهش تعهد و اعتماد حاصل می¬شوند انگیزه داخلی و رضایت کمتر، طفره روانشناختی و یا حتی تغییر و بازگشت است (متیو و زاجاک، 199).
عدم حس کنترل کارکنان. شواهدی از منابع مختلف وجود دارد دال بر این که افراد نیاز زیادی به کنترل محیط پیرامون خود و تصمیمات تاثیرگذار بر خود دارند. تحقیقاتی که در مورد عدالت رویه¬ای انجام شده دال بر آن است که بهترین و مهم¬ترین راهی که کارکنان از طریق آن نسبت به محیط خود احساس کنترل به دست می¬آورند بیان عقاید و اولویت¬هایشان است (لیند و ایلر، 1988). همچنین این تحقیق بیان می¬کند که نیاز کارمندان به کنترل زمانی تحقق نمی¬شود که فرصت صحبت کردن از آنها گرفته شده است. بنابراین انتظار داریم وقتی کارمندان با نشانه¬های اجتماعی محاصره می¬شوند که مانع از صحبت کردن آنها می¬شود، احساس می¬کنند که کنترل کافی نسبت به محیط کاری خود ندارند.
شواهدی وجود دارد دال بر این که حس عدم کنترل تاثیرات مخرب متعددی دارد، از جمله کاهش انگیزه، نارضایتی، ناراحتی در اثر استرس، ممانعت فیزیکی و روانشناختی و حتی انحراف¬های دیگر (به گرینبرکر و استراسر، 1986؛ پارکر، 1993 مراجعه شود). پیامدهای این گونه خرابکاری¬ها شاید بیانگر «مقاومت» یا تلاش در کسب کنترل باشد (برهم، 1966). اگر کارمندان احساس کنند که نمی¬توانند از طریق بیان عقاید خود و یا دیگر ابزار اعمال کنترل کنند، ممکن است سعی کنند کنترل را به طرق مختلف نشان دهند که برای سازمان تاثیر مخرب دارد (آشفروت و لی، 1990؛ فولکمن و لازاروس، 1980؛ گرینبرگر و استراسر، 1986). به عکس پیامدهایی چون استرس و محرومیت ممکن است بازتاب پاسخ ناگزیر و ناچار فراگرفته شده باشد (سلیگمن، 1975).
ذکر این مسئله نیز حائز اهمیت است که این پاسخ¬های متعدد ابزاری برای بررسی و ارزیابی فرضیات اولیه مدیران است که جو سکوت را در وهله اول ایجاد کرده است. کارکنانی که مخالف هستند که نمی¬توان به آنها اعتماد کرد و یا افراد ناظری که تمایل دارند بیش از آنچه از آنها انتظار می¬رود کمک کنند. اساساً عقاید مدیران موجب کامیابی خواهد شد (مک گروگر،  1960؛ پففر، 1997).
ناهنجاری شناختی کارکنان. سکوت سازمانی نیز منجر به افزایش ناهنجاری شناختی می¬شود: وضعیت بر خلاف میل که زمانی ایجاد می¬شود که بین اعتقاد فرد و رفتار وی تناقض وجود دارد (فستینگر، 1957). وقتی افراد ناهنجاری را تجربه می-کنند ترغیب می¬شوند تا سعی کنند با تغییر عقاید یا رفتار خود به سازگاری دست یابند. با این حال در زمینه سکوت سازمانی، کم کردن ناهنجاری برای کارمندان سخت است. فروشنده¬ای را در نظر بگیرید که روزانه با شواهدی مواجه می¬شود که مشتریان از محصول خاص راضی نیستند. این فروشنده ممکن است برای باور اعلان رسمی مدیریت مبنی بر این که محصول عالی است روزگار سختی را سپری کند. اما گزینه دیگر برای کاهش ناهنجاری، صحبت کردن درباره معایب محصول است ممکن است مخاطره آمیز باشد. در موارد این چنینی، وقتی نه عقاید و نه رفتار را می¬توان به آسانی تغییر داد، افراد در وضعیت ناهنجاری طولانی به سر خواهند برد، که احتمالا منجر به استرس و نگرانی می¬شود (پارکر، 1993؛ پنباکر، 1985). توانایی بیان مسئله به همکاران معتمد نیز ممکن است ناهنجاری را کاهش دهد اما به طور کامل حذف نمی¬کند، چون تضاد زیاد بین آنچه فرد پشت درهای بسته بیان می¬کند و آنچه در عموم و آشکارا بیان می¬کند، وجود دارد. مسئله فوق مشکل آفرین است چون به طرز نامناسبی بر افرادی که با اکثریت متفاوت هستند و بنابراین نقطه¬نظرهای مختلفی خواهند داشت، تاثیر می¬گذارد. نه تنها کارکنان احساس فشار بیشتری برای سکوت اختیار کردن می¬کنند، احتمال تجربه تاثیر منفی سکوت از سوی آنها نیز بیشتر است. به بیان دیگر پیش¬بینی ما این است که رابطه بین سکوت و سه پیامد روانشناختی را می توان با اختلاف جمعیتی تعدیل کرد (شکل 2). اگر این پیش¬بینی درست باشد، عامل مهمی است که به تمایز نظامند اما غیرعمد در سازمان کمک می کند.

بحث و بررسی و نتیجه گیری
در فراخوان مقاله در مورد این جلد آکادمی بررسی مدیریتی  ادعا می¬شود که «اگر بیان مخالفت درسازمان¬ها مطلوب و پسندیده نیست، ه تئوری¬ها و مدل¬های جدید که اجازه وجود نقطه¬نظرهای مختلف و حتی نامتجانس را می¬دهند نیاز است». اما چنین چیزی ساده نیست. ما ادعا کردیم که نیروهای قدرتمندی در سازمان¬ها عمل می¬کنند که می¬توانند موجب شوند کارمندان احساس کنند صحبت کردن درباره مسائل و مشکلات بد اما خطرناک است. دیدیم که سکوت به عنوان یک مانع اساسی بر تغییر و توسعه سازمانی و همچنین نیرو تضعیف روحیه حاصل می¬شود.  بنابراین تمرکز ما بر چگونگی رخداد تغییر یا توسعه در محیط¬های کثرت گرا نیست بلکه این که چرا تغییر سازمانی اغلب در بازتاب و انعکاس کثرت¬گرایی موفق نبوده می¬باشد. سرمایه¬گذاری بر کثرت¬گرایی یا جمع¬گرایی مستلزم ایجاد سیستم¬هایی است که کارمندان را قادر به اظهار نظر می¬کند. ایجاد سیستم¬هایی که افراد را ترغیب به اظهار نظر می¬کند مستلزم درک دینامیک پیچیده¬ در بسیاری سیستم¬های سازمانی است که در عوض سکوت را ترغیب می¬کند.
مدل ما بیان می¬کند که وقتی مدیریت ارشد به فرضیاتی پایبند می¬شود سکوت را ترغیب می¬کند، برای سازمان سخت و دشوار است که به انواع ارزش¬ها، عقاید و مشخصه¬هایی که با نیروی کاری همراه است به درستی پاسخ دهد. هرچه این تفاوت¬ها سازمان را بیشتر به جهت¬های مختلف «بکشد»، سازمان در مقابل این نیروها بیشتر مقاومت کرده یا «فشار وارد می¬کند» این تمایل شاید آگاهانه نباشد اما با مجموعه عقاید و فرضیات نهفته که بر سازمان حاکم است ترغیب می¬شوند. اگر کارکنان به فکر منافع خود باشند و مخالفت بد تلقی شود، رویکردها و نقطه¬نظرهای مختلف تهدیدی محسوب می¬شوند که باید سرکوب شوند.
یکی از جنبه¬های مشکل¬ساز دینامیک¬هایی که منجر به ایجاد و حفظ سکوت می¬شوند این است که پنهان هستند. همانند داستان لباس جدید پادشاه می¬باشد. هرکس درک می¬کند که صحبت کردن درباره حقیقت ریسکی است اما این خود این حقیقت «غیرقابل بحث» است و افراد کمی می¬دانند چکار کنند که تغییر ایجاد کنند. با این که دینامیک¬های نهفته که سکوت را ایجاد می¬کنند می¬توانند مشکلات زیادی به همراه داشته باشند، دلایلی وجود دارد که چرا درک این پیامدها سخت و دشوار است. مدیران ممکن است تشخیص دهند که کارمندان دل به کار نداده¬اند و تصور کنند دلیل آن این است که به فکر منافع شخصی خود و فرصت طلب هستند. به علاوه، وقتی سکوت در سازمان حاکم شده، مشکلات زیاد می¬شوند تا جایی که دیگر نمی¬توان آن را از نظر سهامداران مهم پنهان کرد. در اینجا این افراد ممکن است نتیجه بگیرند که سازمان از «مدیریت ضعیف» رنج می¬برد و مدیران ارشد ممکن است کار خود را از دست بدهند.
دیگر مسئله مشکل¬آفرین این است که احتمال این که کارمندان به طور پنهانی به خاطر تمایل خود به سکوت اختیار کردن در هنگام مواجهت با مشکلات سرزنش شوند. اگر نیروهای نظامند قدرتمند که سکوت سازمانی را ایجاد می¬کنند تشخیص داده نشوند، خطر پاسخگو نگه داشتن کارمندان به خاطر چیزی که در نتیجه اقدامات مدیریتی است مطرح می¬شود. حتی ما محققان نیز مقصر شناخته می¬شویم به ویژه زمانی که بر مدل¬های ابراز نظر تکیه می¬کنیم که بر عوامل تعیین¬کننده سطح فردی تکیه می¬کنند. درست همانطور که ویترنر، برودت، کورسگارد و ورنر اظهار داشته¬اند، ایجاد اعتماد در موسسات وظیفه خود مدیران است، همچنین نظر ما این است که مسئولیت شکستن شرایطی که سکوت را در سازمان تقویت می¬کند نیز از مسئولیت¬های مدیران است و نقش محققان کمک به آنها در درک چگونگی انجام این کار است.
هرچند ما معتقدیم که شکستن سیکل¬های رفتاری که سکوت سازمانی را حفظ می¬کنند بسیار سخت است. یکی از دلایل این است که این سیکل¬ها مستقیما قابل بررسی و بحث نیستند. مسئله دیگر این است که افراد اغلب با بی اعتمادی به سیستم شروع می¬کنند، بازگردادن و احیای ایمان آنها سخت و دشوار است. حتی اگر مدیران در نهایت به این موضوع پی ببرند که نیاز به دریافت بازخورد دقیق درونی دارند، کارکنان نسبت به این تغییر مردد خواهند بود (ریچرز، وانوس و آستین، 1997). حذف بدبینی مثل بی اعتمادی هنگامی که ریشه می¬پروراند سخت و دشوار است. تغییر سازمان از حالتی که سکوت سازمانی در آن غالب است به محیطی که صحبت کردن درباره مشکل را ترغیب می کند نیازمند تغییر انقلابی در سیستم است (توشمن، رومانلی، 1985). با این¬حال دستیابی به چنین تغییری در حد سیستم در غیاب نیروی خارجی قوی غیرمعمول است. حتی سازمان هایی که متوجه شد¬ه¬اند عملکردشان کاهش یافته است، ضرورتا وارد جهت¬گیری استراتژیک جدید نخواهند شد (لنت، 1992). تغییر مدیریت ارشد نیز شرط لازم است اما کافی نیست. از نظر تئوریکی مدیران ارشد با فرضیات مختلف باید بتوانند انواع سیستم های سازمانی مختلف را طراحی کنند که در طول زمان در برانگیختن صداقت در ارتباطات رو به بالا موفق باشد. اگرچه غلبه بر تصورات مشترک و عمقیق کارمندان مبنی بر این که صحبت¬کردن غیرعاقلانه است، مستلزم صرف توان و زمان زیاد است. برای تغییر این تصورات، ضروری است مه مدیریت ارشد تغییر و تحولاتی در سطوح مختلف سازمان ایجاد کند.
در نتیجه گیری
می توان گفت که حمایت از اهداف مرتبط با توانمندسازی، مشغولیت کارمند و کثرت¬گرایی برای محققان بسیار رایج و متداول شده است. با این حال برخلاف این ادعا، به نظر می رسد که شواهد اجباری و الزامی مختلف وجود داشته باشد (آرگریس، 1977، موسکال، 1991؛ ردینگ، 1985؛ راین و استریج، 1991) دال بر این که بسیار متداول است که کارمندان تصور کنند صحبت کردن درباره مشکلات بی فایده و حتی خطرناک است، عقایدی که با مفاهیم توانمندسازی، مشغولیت و کثرت گرایی در تضاد هستند. در این مقاله سعی کردیم تا این تناقض را بررسی کنیم. همچنین تلاش کردیم توضیح دهیم علیرغم «دانستن» این که سازمان ها باید ارتباط رو به بالا را ترغیب کنند، چرا تمایل غالب سازمان ها ایجاد جو سکوت است. سعی کردیم توضیح دهیم چرا کثرت گرایی به معنای حقیقی برای بسیاری سازمان ها همچنان عاملی برای طفره رفتن است و چرا سازمان¬ها از آن اجتناب می ورزند. و این که چرا تغییر و توسعه در زمینه کثرت گرایی نیازمند مدلها و نظریه های مختلف و تشخیص نیروهایی است که کاربرد چنین مدل ها و تئوری هایی را  سخت و دشوار و حتی در برخی موارد غیرممکن می کنند.

 

ORGANIZATIONALSI LENCE:A BARRIER TO CHANGEA ND DEVELOPMENTIN A
PLURALISTICW ORLD
ELIZABETHW OLFEM ORRISON
FRANCES J. MILLIKEN
New York University

We argue that there are powerful forces in many organizations that cause widespread withholding of information about potential problems or issues by employees. We refer to this collective-level phenomenon as "organizational silence." In our model we identify contextual variables that create conditions conducive to silence and explore the collective sensemaking dynamics that can create the shared perception that speaking up is unwise. We also discuss some of the negative consequences of systemic silence, especially for organizations' ability to change and develop in the context of pluralism.Imagine an organization where the CEO has no clothes. The CEO's lack of clothes is apparent to all who set eyes upon him or her. Yet employees never mention this. Some employees even compliment and praise the CEO's attire. The CEO takes pride and comfort in the fact that subordinates recognize his or her fine taste in clothing and easily dismisses those few troublemakers who look at him or her strangely or who dare to suggest that the CEO's taste in clothing is anything less than impeccable. Yet, behold, these employees are not blind. Behind the safety of closed doors and in veiled whispers, they talk of their leader's lack of clothing. They all clearly know that the CEO is naked, but only the foolish or naive dare to speak of it in public.
Is this a mere fairy tale? We believe that it is not and that far too many organizations are caught in an apparent paradox in which most employees know the truth about certain issues and problems within the organization yet dare not speak that truth to their superiors. This proposition can be supported from sources going back more than 20 years, although there has been little systematic exploration of why the situation occurs. Argyris (1977), for example, discussed the idea that there are powerful games and norms that often prevent employees from saying what they know about technical and policy issues. Similarly, Redding (1985) argued that many organizations implicitly convey to employees that they should not "rock the boat" by challenging corporate policies or managerial prerogatives. Other scholars likewise have noted that organizations are generally intolerant of dissent and that employees, thus, are reluctant to speak up about problems (Ewing, 1977; Nemeth, 1997; Scott & Hart, 1979; Sprague & Ruud, 1988).
There are also empirical data indicating that employees often feel compelled to remain silent in the face of concerns or problems. It is noteworthy, however, that these data appear in popular rather than academic sources, suggesting that this topic has not received the rigorous research attention that it deserves. For example, in a survey of 845 line managers from diverse organizations reported in Industry Week, only 29 percent of first-level supervisors thought that their organization encouraged employees to express opinions openly (Moskal, 1991). In addition, Ryan and Oestreich (1991) conducted interviews with 260 employees from 22 organizations throughout the United States and found that more than 70 percent indicated that they feltafraid to speak up about issues or problems that  they encountered at work. The "undiscussables" identified in that study covered a wide range of areas, including decision-making procedures, managerial incompetence, pay inequity, organizational inefficiencies, and poor organizational performance. The two most common reasons that Ryan and Oestreich's (1991) respondent gave for not raising these issues were that they feared there would be negative repercussions for speaking up, and they did not believe that speaking up would make a difference.
The possibility that the dominant choice within many organizations is for employees to withhold their opinions and concerns about organizational problems-a collective phenomenon that we have termed organizational silence- is one that we believe deserves serious research attention. Many scholars have emphasized the importance of upward information flow for organizational health (Argyris & Schon, 1978; Deming, 1986; Dutton & Ashford, 1993; Floyd & Wooldridge, 1994; Glauser, 1984; Saunders, Sheppard, Knight, & Roth, 1992). Scholars also have highlighted the importance of multiple and divergent points of view for effective organizational decision making (e.g., Nemeth, 1997).
Thus, it seems paradoxical that so many employees report feeling that they cannot communicate upward about issues and problems. It is also paradoxical that this seems to be occurring at a time when management rhetoric focuses on empowerment and more open lines of communication (e.g., Lawler, 1992; Pfeffer, 1994; Spreitzer, 1995). Scholars have argued, however, that true empowerment is not the norm in most organizations (Foegen, 1999; Moskal, 1991; Pfeffer,1994).

 

مترجم: دکتر مهدی تقوایی

نویسندگان:

الیزابت ولف موریسون
فرانسس جی. میلیکن
دانشگاه نیویورک

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)