برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

فــردريـك وينسلـو تيلـور...

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

فــردريـك وينسلـو تيلـور...Frederick W. Taylor

تدوین: مهدی یاراحمدی خراسانی

پدر مديريت علمي

 

 «فردريك وينسلو تيلور» در سال 1856 در ژرمانتان، پنسيلوانيا در يك خانواده موفق پوريتانس، چشم به جهان گشود. والدين وي دوست داشتند او نيز مانند پدرش، يك وكيل شود.تايلور هر گونه انديشه تناقض و كشمكش همه‌گير بين سرمايه و كارگر را قبيح و زشت و ناپسند مي‌دانست و رابطه آنها را برعكس يك رابطه‌اي با سود و بهره دو طرفه ميدانست. بنظر او همكاري مديران و كارگان، موفقيت شركت را تضمين مي‌كرد و رشد اقتصادي را ببار مي‌آورد كه سودش نصيب همه ميشد. وقتي وي حمله مقتدرانه و آمرانه خودش را راجع به مديريت علمي در سال 1911 مطرح ساخت، سيستم خودش را اينطور تعريف كرد كه: كليدي مي‌دهد براي موفقيت و پيشرفت ملي آتي.

تيلور  و مديريت علمي:

      «فردريك وينسلو تيلور» در سال 1856 در ژرمان‌تان، پنسيلوانيا در يك خانواده موفق پوريتانس، چشم به جهان گشود. والدين وي دوست داشتند او نيز مانند پدرش، يك وكيل شود پس از تكميل تحصيلات مقدماتي در آكادمي «فيليپس اكستر» و مسافرت‌هاي در اروپا، و براي مدرسه قانون «هاروارد» امتحانات ورودي قبول گرديد تحصيلات وي موجب اختلال در بينايي وي شد و براي مدتي از تحصيل بازداشته شد و هرگز به عنوان يك وكيل، اشتغال نداشت. در عوض او مراحل غيرعادي و نامعمول را پشت سر گذاشت و يك كارگر يدي شد و تجارت را آموخت. بين سال‌هاي 1874 و 1878 وي براي شركت بازرگاني «هيدروليك» يك شركت توليدكننده پمپ در فيلادلفيا كار مي‌كرد ولي در آنجا مهارتهاي الگوسازها و ماشين‌سازها را فرا گرفت.
   وي همچنين آنچه را كه خودش مديريت ضعيف در نظر مي‌گرفت را مشاهده مي‌كرد سربازي و نيز روابط ضعيف بين كارگران و مديران را شاهد بود. در سال 1878 وي براي كار به شركت Midual steel در «فيلادلفيا» رفته و دوازده سال به عنوان كارگر آنجا كار كرد و در آنجا پيشرفت كرد تا اينكه شد مدير اصلي. وي در حاليكه براي اين شركت Miduale كار مي‌كرد تحصيلاتش را از سر گرفت اين بار در مهندسي تحصيل مي‌كرد و در سال 1883 از طريق تحصيل شبانه در مؤسسه «Stevens» موفق به دريافت درجه استادي گرفت. وي همچنين شروع به حق امتياز ثبت نخستين اختراع از ميان اختراعات بيشمارش كرد كه اساساً به پيشرفت‌هايي براي ماشين آلات مي‌پرداخت كه از جمله طراحي و ساخت بزرگترين چكش بخار موفقيت‌آميزي كه تاكنون در ايالات متحده ساخته شده بود در مؤسسه Stevens تيلور با دكتر رابرت هنري تورستون بنيانگذار جامعه امريكائي مهندسين مكانيك (ASME) تماس برقرار كرد، دكتر تورستون، كاربرد دانش علمي براي اقدامات خريد و فروش ماشين آلات را پيشقدم شده بود كه به تئوري سازي متعاقب تيلور تأثير بسزايي گذاشت. در سال 1885 تيلور، خودش عضو ASME شد و در جلسات و بحث‌هاي آنان حضور يافت. در ASME وي از مقاله پرنفوذ و اثرگذار Henry Tawne تحت عنوان و مهندس به عنوان يك اقتصاددان آگاهي يافت و وي مقالات خودش را ارائه داد تحت عنوان A piece Rale system (سال 1896) و Shop Monagement (سال 1902).
در مسير كار روزبه روز وي در Miduale بود كه وي شروع كرد به ارائه تكنيك مديريت مطرح شده در اين مقاله‌ها كه وي آنها را «سيستم وظيفه» مي‌ناميد و بعدها معروف شد به سيستم «تيلور» ـ «تيلوريسم» يا «مديريت علمي»
    بين سالهاي 1890 و 1893 تيلور مديركل شركت سرمايه‌گذاري توليدي بود كه گرچه در فيلادلفيا بود اما در Maine و Wisconsin نيز كارخانه‌هاي بزرگي داشت. وقتي تيلور اين شركت را ترك كرد به عنوان يك مشاور برگزيده شد و با استفاده از تجربه مديريت و shop floor وي ادعا مي‌كرد كه قادر است مديريت را سيستماتيك نمايد.
در سال 1983، خدمات تيلور به طور انحصاري توسط شركت Bethlehem steel محفوظ بود جايي كه خواهيم ديد، ايده‌هاي وي در ارتباط با مديريت علمي به طور كامل گسترش يافت. تيلور، در حاليكه براي شركت Bethlehem steel كار مي‌كرد با J.Maunsel white در كشف آنچه معروف شد به پروسه Taylor-white عمليات حرارتي براي فولاد ابزار، به همكاري پرداخت. اين در ظرفيت برش، 300-200 درصد بهبودي و پيشرفت به وجود آورد و تا دهه 1930 ابزارهاي تحت عمليات اين پروسه در سرتاسر دنياي صنعتي در فروشگاههاي ماشين‌آلات مورد استفاده قرار گرفتند. بدنبال استعفاي وي از شركت Bethlehem steel در سال 1901، وي به فيلادلفيا بازگشت، جايي كه بقيه سال‌هاي عمرش را اختصاص داد به تعليم و تشريح سيستم خود و اينكار را با غيرت انجيلي انجام داد. وي در سال 1906 رئيس ارشد ASME گشت، و به عنوان نطق رياست خود، مقاله‌اي ارائه داد تحت عنوان «در باب صنعت برش فلزات» كه مشتمل بود بر 248 صفحه به علاوه ارائه جداول و تصويرها كه Henry Towne آنرا يك شاهكار مهمترين هديه به دانش اين موضوع ناميد كه تا آن موقع به وجود آمده بود. در سال 1910، جامعه براي پيشبرد مديريت علمي (كه پس از مرگش در سال 1915 دوباره آنرا جامعه تيلور ناميدند) به وجحود آمد و مهندسين و صنعتگران سراسر دنيا با نيت و قصد ادامه دادن كار تيلور گرد هم آمدند.

سيستم مديريت وظيفه تيلور:

   همانطور كه گفته شده است، سيستم مديريت وظيفه تيلور در طي سالهايي كه وي به عنوان يك كارمند در شركت Miduale steel و نيز به عنوان يك مشاور Bethlehem steel مشغول به كار بود، ارائه گرديد. وي نسبت به كارگران پست و پايين نگاه مي‌كرد، گرچه ضد كارگر نبود. در Shop Management «مديريت تجاري» در آنچه كه تمايز مشخصه وي گرديد بين آنچه آنرا مرد فرست كلاس مي‌ناميد و مرد متوسط الحال را مطرح ساخت. از ديد تيلور، يك انسان درجه يك يا فرست كلاس داراي انگيزه بالاست و كار خودش را رو به سمت جلو پيش مي‌راند به جاي آنكه وقتش را هدر دهد يا اينكه نتيجه را محدود سازد. چنين انساني به طور ايده‌آل مي‌بايست براي وظيفه‌اي مناسب انتخاب گردد و تحت حمايت مديريت از طريق انگيزه‌هاي مالي، قرار گيرد.
در تجربه تيلور، محدود ساختن نتيجه و يا بدون داد در بسياري از محل‌هاي كاري كه وي با آنها برخورد داشت، يك نرم يا هنجار محسوب مي‌شد و وي اين پديده Soldiering مي‌ناميد. وي بعداً اين پديده را طبقه‌بندي كرد يا طبيعي است يا سيستماتيك و در جهوت ذيل در مورد آن چنين تفسير ارائه مي‌داد:
  ـ جاي هيچ بحثي نيست كه تمايل يك انسان متوسط به سوي كار كردن با يك سرعت آهسته و آسان است و اين كه تنها پس از يك سري انديشه‌ها و تفكرات و مشاهدات در مورد نقش خودش به عنوان نتيجه مثال، شعور خودآگاه يا فشار بيروني است كه وي يك گام سريعتري برمي‌دارد....
  اين تمايل تا حد زيادي از طريق گردآوردن مردان زيادي سر يك كار مشابه و با يك ميزان يكنواخت حقوق براي هر روز، افزايش مي‌يابد. تحت اين برنامه، بهترين انسان‌ها به تدريج، اما مطمئناً تا حد ضعيفترين و كم اثرگذارترين افراد، تنبل مي‌شوند.
  بنابراين حتي اگر يك انسان فرست كلاس در چنين شرايطي وجود داشته باشد، وي تمايل خواهد داشت به تنزل كردن به سمت متوسط و اين تا حدي به خاطر فقدان انگيزه است و تا حدي همانطور كه امروزه مي‌دانيم، بخاطر فشار گروه همتايان است.
  تمايل كارگران براي آسان گرفتن (يعني پادويي طبيعي) از نظر تيلور، مايه تأسف است. با اينحال، بدتر از اين، پادويي نظامند بود كه كارگران را وامي‌داشت بازده خودشان طبق آنچه تيلور آنرا يك محاسبه كم عمق از علايق شخصي خودشان مي‌ديد، كاهش دهند. (يعني با هدف تعمدي كه كارفرمايان خودشان را آگاه نكنند كه چقدر كارها را مي‌توان سريعتر انجام داد).
  تيلور، چنين فعاليتي را رقت‌انگيز تأثر آور نشان مي‌داد از آن جهت كه لبه رقابتي شركت را كند مي‌ساخت و از نظر او اين كار دلسرد كننده و تضعيف بود و باعث مي‌شد كارگران بازده يا نتيجه كار خودشان را محدود سازند حتي وقتي مي‌توانستند بدون تلاش اضافي، بيشتر توليد كنند. تيلور، چنين فعاليتي را محدود كننده مي‌دانست تا حدي از آنچه وي آنرا ايده‌اي اشتباه مي‌دانست مبني بر اينكه توليد بيشتر به اين منجر خواهد شد كه كارگران كمتري مورد نياز باشند و تا حدي از تمايل و اشتياق مديريت بود كه با توليد بسيار كمتر از سطوح بهينه توليدي كنار مي‌آمدند.
  عيب بزرگ، مشترك براي همه سيستم‌هاي معمولي مديريت اين است كه نقطه استارت يا نقطه شروع آنها، شالوده و بنيان آنها، براساس فريب و جهالت بنا مي‌شود و اينكه در سرتاسر كل جريان يا مسير خود در يك عنصر يا يك ركن كه همه براي كارگران و همه براي كارفرما حياتي‌ترين است يعني سرعتي كه كار با آن صورت مي‌گيرد، به جاي آنكه به طور هوشمند هدايت شوند و كنترل شوند، آنها مجاز هستند كه بي‌اراده و بي‌مقصد كارها را پيش برانند ـ (Taylor 1903) واكنش تيلور به اين مشكلات بكارگيري چيزي بود كه وي آنرا «بررسي زماني علمي و نظامند» مي‌ناميد و يعني تجزيه هر كار به اركان و عناصر ساده و احساس و با همكاري كارگران، زمانبندي و ثبت كردن آنها. زمانبندي عناصر اساسي روي فايل قرار مي‌گرفت و با توزين مناسب توكار، به عنوان وسيله‌اي براي ساخت يا ايجاد زمان‌هاي استاندارد براي مشاغل مختلف به كار مي‌رفت. محدوده‌اي كه نسبت به آن، اين علمي بود به جاي آنكه ذاتي و غيراستدلالي باشد، جاي بحث دارد. با اينحال، مطمئناً در مفاد و مضمون هسته مركزي صنعتي بلاهنل تيلور، روش وي، اطلاعات صحيح و دقيق‌تري را فراهم مي‌آورد در مورد اين كه يك  شغل تا چقدر مي‌بايست طول بكشد، نسبت به قانون قديمي متدهاي ششي كه تا آنموقع مي‌توانستند اين كار را بكنند ـ مديريت كار، همچنين توانايي و قابليت مديريت را تحريك مي‌كرد كه كنترل بيشتري از همه جنبه‌هاي توليدي داشته باشند اعم از ابزارمندي، ماشين آلات، مواد و متدها و طراحي شغل و از اينطريق جايگزيني پيوسته و مداوم مهارت‌ها با روش‌هاي استاندارد شده‌اي كه مورد نظر تكنيك‌هاي توليدي آمريكايي بود را بالا مي‌برد.

سيستم تايلور يا تايلوريزم:

   برحسب انگيزه‌ها، تايلور به پرداخت هر كارگر به ازاي نتايج و بازده وي عقيده داشت. اين، مغاير بود با نرم‌ها يا هنجارهاي اتحاديه‌گري‌هاي تجاري كه اشتراك مساعي جمعي را توسعه مي‌دادند و از اينرو متمايل شد به عوض كردن آنچه كه به عقيده تايلور ميل طبيعي انسان‌ها فرست كلاس بود براي بدست آوردن مواد و پيشرفت شخصي براساس كاربردها و استعدادهاي خودشان.
تايلور هر گونه انديشه تناقض و كشمكش همه‌گير بين سرمايه و كارگر را قبيح و زشت و ناپسند مي‌دانست و رابطه آنها را برعكس يك رابطه‌اي با سود و بهره دو طرفه مي‌دانست. همكاري مديران و كارگان، موفقيت شركت را تضمين مي‌كرد و رشد اقتصادي را به بار مي‌آورد كه سودش نصيب همه مي‌شد. وقتي وي حمله مقتدرانه و آمرانه خودش را راجع به مديريت علمي در سال 1911 مطرح ساخت، سيستم خودش را اينطور تعريف كرد كه كليدي مي‌دهد براي موفقيت و پيشرفت ملي آتي كه در ذيل مي‌آيد:
  هدف اصلي مديريت مي‌بايست اين باشد كه ماكزيمم موفقيت و كاميابي را براي كارفرما تضمين كند كه اين در قرين با ماكزيمم موفقيت براي هر كارمند بايد باشد. كلمات «ماكزيمم موفقيت» در معناي وسيع خود به كار مي‌روند و نه فقط سودهاي سهام بزرگ براي شركت يا مالك شركت بلكه توسعه و پيشرفت هر شاخه‌اي از تجارت تا بالاترين وضعيت تفوق و برتري را معنا مي‌دهد به طوري كه اين كاميابي و موفقيت ممكن است دائمي و هميشگي باشد ـ به همين طريق، ماكزيمم كاميابي و موفقيت براي هر كارمند يعني نه فقط دستمزدهاي بالاتر از آنچه كارگران يك كلاس دريافت مي‌كنند بلكه، مهمتر آنكه به معناي پيشرفت هر انسان است و رسيدن به بالاترين كارائي وي به طوري كه وي ممكن است قادر باشد، به طور كلي، بالاترين درجه كاري را انجام دهد كه براي آن، توانايي‌هاي بالقوه‌اش با آن تناسب دارند و حتي به معناي آن است كه در هر جا امكان‌پذير باشد به وي اين نوع كار داده شود كه وي انجامش دهد.
  اين خود پيداست كه ماكزيمم موفقيت براي كارفرما همراه با ماكزيمم موفقيت و پيشرفت براي كارمند، مي‌بايست دو هدف اصلي مديريت باشند و با اينحال در سراسر دنياي صنعتي هيچ بحثي نيست كه بخش اعظم سازماندهي كارفرمايان و نيز كارمندان بيشتر براي جنگ است تا براي صلح و اين كه شايد اكثريت از هر دو طرف به اين عقيده ندارند كه اين امكان وجود دارد كه علايق و منافع آنها، مشابه باشند. اكثريت اين مردان بر اين عقيده هستند كه منافع اساسي و بنيادين كارمندان و كارفرمايان ضرورتاً متخاصم هم هستند. مديريت علمي به عكس، داراي اين پايه و اساس است كه منافع واقعي دو طرف يكي هستند و يكسان و اينكه موفقيت و كاميابي كارفرما نمي‌تواند تا مدت‌هاي مديد وجود داشته باشد مگر آنكه همراه موفقيت براي كارمند باشد و برعكس. (Taylor, 1911,1972)
  اين يك اعلاميه‌اي است كه ديدگاه عوامانه تايلور را منعكس مي‌سازد مبني بر اينكه كارگان شبيه روبات‌ها مي‌باشند و صرفاً به سطوح بيشتر توليد علاقمند هستند به ازاي هر آنچه انسان بيارزد. در عوض از قادر ساختن كارگران كه در انطباق با قابليت‌ها و توانايي‌هاي خودشان پيشرفت كنند و با اين آگاهي كه موفقيت كارمندان هرگز در جهت منافع سودها، قرباني نخواهد شد، جانبداري و دفاع مي‌كند.
   قبلاً ذكر شده بود كه «تايلور» در سال 1893 به عنوان مشاور به شركت
Bethlehem steel پيوست و نيز اين كه در همان جا بود كه ايده‌هايش در مورد مديريت علمي به طور كامل گسترش يافتند وي مورد حمايت «Joseph eharton» قرار گرفتن كه بنيانگذار نخستين مكتب تجاري آمريكا بود و نيز سهامدار اصلي بود در شركت Bethlehem steel. عملكرد شركت، ضعيف بود و ايده‌هاي تايلور مورد مقاومت و مخالفت و مديريت قرار داشت كسي كه به متدهاي تايلور مشكوك بود. زماني كه وي به شركت ـ بتهلم استيل ـ رسيد، مشاوره‌هاي موفقيت آميزي صورت داده بود از جمله يك مورد در شركت Simonds Rolling Machine كه يك شركت توليد كننده بلبرينگ براي دوچرخه بود. در شركت Simonds وي از بخش بازبيني كه 120 زن در آنجا مشغول به كار بودند و براي يافتن عيب و نقص‌ها، با دقت تمام بلبرينگ‌ها را وارسي مي‌كردند، يك بررسي به عمل آورد. اين زن‌ها در روز ده ساعت و نيم و در هفته پنج روز و نيم كار مي‌كردند و كار كردن اين چنيني، از ديد تايلور «مستلزم توجه بسيار و تمركز شديد بود به طوري كه تنش‌هاي عصبي بازبيني كننده‌ها كاملاً قابل ملاحظه بود، عليرغم اين واقعيت كه جاي آنها راحت بود» وي به اين نتيجه رسيد كه بيشتر وقت اين زن‌ها در نتيجه خستگي و طاقت‌فرسايي ناشي از ساعت‌هاي طولاني كار، هدر مي‌رود. به جاي اين كه آنها را تحت فشار بگذارند كه روي كار خود متمركز شوند، آنها را در گسترش شيوه‌هايي براي كم‌كردن خستگي دخالت دادند. تايلور به دوره‌هاي استراحت كافي و مناسب عقيده داشت بنا بر عقيده وي «كارگران مي‌توانند واقعاً كار كنند در حاليكه كار مي‌كنند و مي‌توانند بازي كنند در حاليكه واقعاً بازي مي‌كنند» و نبايد اين دو را با هم تلفيق كرد. با تغيير روش كار، كه ساعات كاري كاهش يافت تا معرفي كاركنان دقيق، فراهم آوردن دوره‌هاي استراحت و اعمال پرداخت‌هاي برانگيزاننده و تشويقي، وي سرانجام به كاستن از تعداد زنان استخدام شده در بخش بازبيني از 120 نفر به 35 نفر، موفق گرديد و دقت و صحت كارها را تا دو سوم افزايش داد. دستمزد اين زن‌ها تا يك متوسط 80 تا 100 درصد افزايش يافت و روزكاري آنها تا دو ساعت كاهش يافت و به هر كدام از آنان «اين احساس القاء شده بود كه وي مورد مراقبت ويژه و علاقمندي ويژه از جانب مديريت قرار دارد، و اينكه هر كار اشتباهي كه از وي سر بزند او هميشه مي‌تواند از كسي كمك بخواهد از طرف مديريت تا اينكه به وي تكيه كند».
   چنين از دست دادن‌هاي شغلي، بدون شك در ميان كارگران و اتحاديه‌هاي تجاري آنها، اغتشاش و شورش به وجود مي‌آورد. معهذا، جنبه‌هايي از كار ـ تايلور ـ در شركت «سايموندز» هست كه يادآور تجربه‌هاي «Hawthorne» مي‌باشد، البته، گر چه كار تايلور تا بيش از سي سال قبل از اينها بوده است.
  در شركت « Bethlehem steel» «هنري گانت» كه دو شركت Midwale steel با تايلور كار مي‌كرد و به برخي از كارها را در سايلوندز نظارت داشت، دستيار تايلور گرديد. همچنين Dwightv. Merrick كارشناس در بررسي زماني و Carl Barth يك رياضي‌داني كه قانون لغزش را مطرح ساخت تا بسياري از معادلات مشكل و پيچيده‌اي كه در تجربه‌هاي تايلور در مورد برش فلزات دخيل بودند حل و فصل نمايد، نيز به وي پيوستند.
از اينرو، ـ تايلور ـ با كار تجربي خودش در دو زمينه، در شركت Bethlehem steel پيش مي‌تاخت. اين دو زمينه عبارت بودند: گسترش مطالعاتش در زمينه متالوژي و ابزارهاي ماشين در حاليكه به تكميل‌سازي سيستم مديريت كار خودش هم مي‌پرداخت. در واقع كار ـ تايلور ـ اغلب به طور مستقيم يافته‌هايش در زمينه متالوژي را با پيشرفت‌هايي در توليدآوري و بهره‌وري، پيوند مي‌داد به عنوان يك نتيجه از عقلاني كردن و استاندارد سازي كردن تكنيك‌هاي توليدي. وي قادر بود نشان بدهد كه بكارگيري دانش علمي از ماشين ابزارها، همراه با بكارگيري تكنيك‌هاي مديريتي وي، مي‌تواند در ماهيت فرايند توليد، انقلاب و دگرگوني به وجود آورد. از نظر تايلور، تجربه بلندمدت يك تجارت خاص، بر حسب بالا بردن كارايي، مزايا و منافع كمي به بار آورده بود.
  در عوض اين شايد به احتمال بيشتر بدان معنا بود كه چيزها بيشتر به يك طريق پيش مي‌روند، و از اينطريق جاودانگي غيرضروري تكنيك‌ها و پروسه‌ها تضمين مي‌شوند. بنابراين از يك جدايش يا جداسازي كامل بين نقش عاملين و نقش مديريت، جانبداري مي‌كرد.
  ـ اين درست است كه هر زمان كه انسان‌هاي هوشمند و تحصيل كرده در مي‌يابند كه مسئوليت پيشروي در هر يك از زمينه‌هاي مكانيكي به عهده آنهاست. بجاي آن كه بر عهده كارگراني باشد كه واقعاً در آن صنعت مشغول به كار هستند و اينكه آنها تقريباً در مسيرهايي آغاز به كار مي‌كنند كه به پيشرفت و توسعه يك علم يا دانش منتهي مي‌شود كه، در گذشته به طور سنتي صرف وجود داشته يا به قانون دانش شستي منتهي مي‌شود (Taylor, 1903).
  اين تقسيم‌بندي شديد نقش‌ها و وظايف بين مديريت و كارگران اين فرض را به وجود مي‌آورد كه مديريت وظيفه تصميم‌گيري‌هاي عمده را بر عهده دارد كه متدهاي توليدي را هم در برمي‌گيرد،  در حاليكه دومي (كارگران) كمابيش به طور منفعلانه نقش آنها را در فرآيند كلي توليد، مي‌بايست پذيرا باشند. البته «مديران» تايلور پيشگامان نگهبان و فرمن‌هاي سنتي نمي‌باشند بلكه يك نفر نخبه فني جديد و آموزش ديده در متدهاي تايلوريزم مي‌باشند. نسبت به اعتراض‌ها مبني بر اينكه تقسيم‌بندي و جدايش كاري بين كساني كه مديريت و ادراه مي‌كنند و كساني كه بايد اداره و كنترل شوند، كار كارگران و افزارمندها را تنزل خواهد داد، تايلور اين طور واكنش نشان داد كه انتخاب كاركنان دقيق تضمين خواهد كرد كه فقط افراد مناسب براي اجراي كار و افرادي كه از عهده برآورده ساختن نيازهاي هر جنبه از پروسه توليد متناسب هستند، مي‌بايست انتخاب شوند. وي همه اين را در سه قانون اصلي مي‌داند كه عبارتنداز:

   1- جايگزيني يك دانش و علم به جاي قضاوت خود از كارگران

   2- انتخاب و گزينش اين كه به كارگران اجازه دهيم خودشان انتخاب كنند و به يك شيوه تصادفي پيشرفت كنند.

   3- همكاري نزديك مديريت با كارگران به گونه‌اي كه آنها با يكديگر كار را در انطباق قوانين علمي كه مطرح شده‌اند، انجام دهند به جاي اين كه راه‌حل هر مشكل را در دستان يك كارگر باقي بگذارند(Taylor, 1911/1972).

   اين مسئله كه ـ تايلور ـ در حقيقت در ادعاي اينكه آناليز وي از كار «قوانين علمي» را به وجود آورده است، مورد تصديق قرار گيرد جاي شك و ترديد دارد. با اين حال، عليرغم اين مقاومت كه متدهاي وي گاهي اوقات از جانب مديران و كارگران شبيه هم تلقي مي‌شوند وي مطمئناً قادر بود نشان بدهد كه دانش تخصصي از ابزارهاي فني توليد همراه با بررسيي زماني و انگيزه‌هاي مالي مي‌توانند به طور اساسي سطح كارايي را ارتقاء بخشند. البته وي آگاه بود كه هر چه سطح پيچيدگي تكنيكي بيشتر باشد، نياز به كنترل مديريتي، بيشتر خواهد بود.
اين نكته خود پيداست كه استقلال و خودمختاري كارگر در چنين موقعيتي، به شدت مي‌بايست محدود گردد و يك ديدار از كارخانه‌هاي اتومبيل‌سازي حال حاضر، مدارك و شواهد كافي فراهم مي‌آورد از ـ ميراث تايلور ـ بر حسب تكنيك‌هاي توليدي. با اينحال، نكته طعنه‌آميز آن است كه بيشترين تبليغات به مديريت تايلور از حد واسط بين تكنولوژي پيچيده و كارگر نپرداخته‌اند بلكه موقعيتي پرداخته شده است كه سطح پيچيدگي تكنيكي ناچيز بوده و صفات برجسته كارگر محدود بوده است به استعداد و قدرت شهواني وي در سال 1899، وي خودش مسئوليت انجام يك بررسي نظامند از كار كردن كارگر در آنچه وي محوطه مي‌ناميد در Bethlehem steel را بر عهده گرفت.
بين 400 و 600 كارگر بودند كه به طور گروهي و دسته‌اي تحت نظارت سر كارگراني كار مي‌كردند كه خودشان قبلاً از كارگران اين ـ طويله ـ بوده‌اند. كار اينها اساساً متشكل بود از خالي كردن كالاها از كاميون‌هاي ريلي و پرتاب كردن اين مواد به توي كپه‌ها و تپه‌ها. سپس آنها از اين توده‌ها، مواد خام مختلفي را چون اوره، كك، آهك، شن، زغال و غيره را به كوره‌هاي انفجاري و كوره‌هاي دهانه باز براي گداختن، انتقال مي‌دادند. آنها همچنين محصولات تمام شده و پرداخت شده از قبل لخته آهن را از كوره‌ها و شمش‌ها را از نوردها، بار مي‌كردند و به كاميون‌هاي ريلي براي حمل به خارج، انتقال مي‌دادند. اين كارگران به ازاي اين تلاش و كوشش خود در روز 15/1 دلار مي‌گرفتند و تايلور اطلاع داشت كه آنها «كارگران كوشا و سرسختي هستند، اما كند كار مي‌كنند و لاابالي و خونسرد هستند و اينكه هيچ چيز آنها را به كار كردن سريع نخواهد واداشت».
تايلور با بهره‌گيري از يك دستيار آموزش ديده، شروع به كار كرد تا مقرر كند چه مقدار كار، يك انسان فرست كلاس مي‌تواند در يك رو انجام دهد بدون كوشش و خستگي اضافي وي سيستم مديريت كار خودش را به كار بست كار را به اركان و عناصري تقسيم‌بندي كرد و با استفاده از يك كرنومتر براي ثبت زمان صرف شده براي هر كدام از اين بخش‌ها. زماني كه زمان‌ها، مجدداً انتخاب شده بودند و بقيه مكث‌ها افزوده شد، وي چنين محاسبه كرد كه يك آدم فرست كلاس مي‌بايست قادر باشد بين 45 و 48 تن لخته آهن را هر روز بار كند. در واقع، متوسط مقدار بار شده توسط مرداني كه در گروههاي 5 تا 20 نفري مشغول كار بودند، بين 12 و 14 تن در يك روز بود ـ تايلور ـ يك نرخ مقاطعه‌كاري انگيزشي 60 درصد حقوق بيشتر را پيشنهاد كرد براي كساني كه قادر بودند اين نياز استاندارد 2/471 تن لخته آهن بار شده در هر روز را مرتفع سازند. و يك فرد احتمالي را انتخاب كرد، يك مهاجر هلندي به نام «Henry knolle» پس از آنكه متد صحيح بارگيري را به وي تعليم داد وي را طوري تنظيم كرد كه به هدف توليدي جديد برسد «Knolle» در اين كار موفق شد و عليرغم مخالفت‌ها از جانب بسياري از كساني كه در آن محوطه كار مي‌كردند تايلور براي انتقال فعالانه همه كار محوطه از همان روز مقاطعه‌كاري طي يك دوره دو ساله، آن جا مديريت كرد ـ وي پيشرفت‌هايي را كه مشاهده كرد در عبارات ذيل به طور كلي ذكر مي‌كند:

   وقتي كاتب، فولادكاري را ترك كرد، مقاطعه‌كاران Bethlehem بهترين گروه انتخاب شده از كارگراني بودند كه وي تاكنون با يكديگر ديده بود ـ آنها عملاً همگي از مردان درجه يك بودند چون در هر مورد، وظيفه‌اي كه بدان‌ها محول مي‌شد تا انجامش دهند به گونه‌اي بود كه فقط يك مرد درجه يك مي‌توانست آن را انجام دهد. وظيفه‌ها يا تكليف‌ها عمداً بقدري شديد و سخت بودند  كه بيش از يك نفر از هر پنج كارگر (شايد حتي يك درصد كوچكتر از اين) مي‌توانست نمي‌توانست كار را ادامه دهد. هر تازه واردي كه به سر كار مي‌رفت به وضوح مي‌فهميد كه نمي‌توانست كار را ادامه دهد. هر تازه واردي كه به سر كار مي‌رفت به وضوح مي‌فهميد كه در صورتي كه وي نتواند به طور متوسط دست كم 85/1 دلار در هر روز بدست آورد وي مي‌بايست راه را براي كس ديگري كه مي‌توانست اين كار را انجام دهد، هموار كند... شايد برجسته‌ترين تفاوت‌ بين اين آدمها و مقاطعه‌كاران معمولي در نگرش ذهني تغيير يافته آنها بود نسبت به كارفرمايانشان و كارشان و در كل عدم وجود پادويي‌گري از جانب خودشان (Taylor).    شايد جاي تعجب نباشد كه لحن اين كلام توسط بسياري از بدگويان تايلور به عنوان مدركي مورد استفاده قرار مي‌گرفت دال بر اينكه وي به طور مؤثر هر آنچه در شرايط انساني مي‌ارزد را دنبال مي‌كرد و اشتهار خودش را از آن زمان زماندگار كرده است. گر چه همانطور كه در فوق نشان داده شد، اين مطمئناً اينطور نبود، خصومت اوليه با مسئله «افزايش سرعت» بر تايلوريسم يك اشتهار بدي داد كه تا امروز، پايدار مانده است ـ در بافت و زمينه زمان خودش، روش‌هاي تايلور، همراه با روش‌هاي متحدين و پيروانش، مخالفت زيادي را از جانب اتحاديه‌هاي تجاري آمريكايي برانگيخته‌اند و سرانجام .... .

گواهي شهادت تايلور:

   در ماه اوت سال 1911 نخستين اعتصاب بر عليه مديريت علمي، آنطور كه امروزه نام دارد، در زرادخانه استحكامات ارتش در Massachosethy, watertown روي داد. ژنرال «ويليام كروزئر» رئيس دپارتمان تداركات ارتش، كار و تحقيق تايلور را مورد بررسي قرار داده است و اينطور دريافته كه تكنيك‌هاي مديريت علمي براي استفاده در زرادخانه‌هاي ارتش، مناسب خواهند بود «كروزئه» watertown همراه با Itlimoisec Rock Island را به عنوان كارخانه‌هاي اصلي برگزيد تا مديريت علمي را در آن آزمايش كند و براي انجام اين كار، Dwight V. Merrica را به خدمت گرفت (كسي كه در شركت Bethlehem steel تحت نظر تايلور كار كرده بود).

   گرچه كارهاي اوليه در waterton خوب پيش مي‌رفت، در Rock Island مخالفت‌ها گسترش يافت از جايي كه اتحاديه بين‌المللي ماشين‌سازها شروع به گسترش اغتشاش و آشوب در ميان كارگران كردند بر عليه بررسي زماني. به زودي آشكار شد كه اتحاديه‌هاي كارگري سازمان يافته و بخصوص اتحاديه‌هاي تجاري صنعتي، يك مبارزه دسته جمعي را آغاز كردند براي مقاومت در برابر گسترش مديريت علمي ـ تايلور ـ. شخصاً با كروزونه به مشاوره پرداختند كه با دقت تمام در water town گام بردارند و مديريت علمي را براساس يك مبناي تدريجي و تكه تكه به كار برند و فقط پس از مشاوره دقيق با كارگران اين كارها را انجام دهند. در واقع وي متعاقباً مشكلات به وجود آمده در water town  را به ارتباطات بد ربط مي‌داد تا به مقاومت اتحاديه‌هاي صنفي در برابر متدهاي خودش. با اين حال، دلايل زمينه‌ساز براي اعتصاب در «واترتاون» هر چه باشد، علت اصلي، اخراج يك كارگر قالب‌ريز بود كه از اينكه مورد بررسي زماني توسط Merrick قرار گيرد امتناع كرده بود. گر چه اين آشوب كوتاه مدت بود اما آشفتگي و آشوب صنعتي در «واترتاون» توسط طرفداران كارگران به كنگره ارائه شد به عنوان آشوبي كه از رفتار بد با كارگران به وجود آمده بود به عنوان نتيجه تلاش جهت معرفي تايلوريسم براي تحقيق و تفحص موضوع كنگره كميته ويژه‌اي را گمارد كه متشكل بود از William B. Wilson يك مقام رسمي سابق United Mine رئيس كميته خانه كارگر House labour و وزير كار تحت رياست ويلسون بود William C. Redfoeld توليد كننده‌اي كه وزير بازرگاني ويلسون شد و John Tilson كه تنها جمهوري‌خواه در ميان اين سه تن بود و به عنوان داور عمل مي‌كرد جلسات رسيدگي به محاكمه در اكتبر سال 1911 شروع شدند و در فوريه سال 1912 به پايان رسيد و تايلور ده ساعت را در آنجا صرف كرد و طي چهار روز به ارائه مدارك پرداخت ـ جَو، هم خصمانه بود و هم مخالف، «طبق گفته‌هاي wren» «تايلور كه به ستوه آمده بود و مورد اهانت واقع شده بود در نزديكي گواهي دادن و شهادت دادن خودش از جايگاهي كه داشت دچار تزلزل شده بود. غرور تايلور به شدت جريحه‌دار شده بود و عمر كاري وي در برابر يك كميته كنگره‌اي به فحش و ناسزا (كشيده شده بود) ـ با اينحال وقتي آخرين گزارش كميته ظاهر شد آن، غيرطقعي بود. هيچ مدركي يافت نشده بود دال بر سوء استفاده از كارگران تحت تكنيك‌هاي مديريت علمي و هيچ نياز براي قانون حمايتي وجود نداشت. معهذا، طرفداران موافق و هم فكر نسبت به كار سازمان يافته اطمينان دادند كه الحاقيه‌هايي به آن لايحه‌ها بيافزايند كه استفاده از مديريت علمي بخصوص استفاده از كرنومتر را تحريك كنند. گر چه اين طور پيش‌بيني شده بود كه چنين الحاقيه‌ها، تايلوريسم را خارج از گماشتن و منصوب كردن دولتي، نگاه دارد اما آنها در اين كار، موفق نشدند. همانطور كه Judith Merkle منتقد و انتقاد كننده شديد تايلوريسم، تصديق كرده است: «مداخله كنگره‌اي اجراي ايده‌هاي تايلور را حتي در خود زرادخانه water town حذف نكرد. در عوض ريشه آنها را تقويت بخيشد. تحريم كردن بكارگيري كرنومتر در تحريك تايلوريسم، شكست خورد». اين اعلاميه را تقريباً مي‌شد مثل يك كتيبه روي گوري دانست براي تايلوريسم كه اغلب عليرغم وجود مخالفت‌ها از اتحاديه‌هاي كارگري سازمان يافته و كمابيش فاقد هر گونه حمايت از جانب مفسرين آكادميك، تأثير عظيمي به دنياي مدرن گذاشت. شهادت و گواهي تايلور در مقابل كميته خانه مخصوص در شكل چاپ شده‌اش بيش از 280 صفحه بود كه بيشتر آن پر بود از سؤالاتي كه ويليام. بي. ويلسون مطرح كرده بود و پاسخ‌هايي كه تايلور داده بود. ويلسون كه به طور صريح اعلام كرد كه تلفيق بكارگيري مديريت علمي، متدهاي پيشرفته و تكنولوژي جديد به فروپاشي كنترل باقيمانده كارگران به فرايند كار منجر مي‌شود و بيكاري را به وجود مي‌آورد. البته اين نگرش ايتحاديه‌هاي تجاري صنعتگران بود در هنگام مواجه شدن با مديريت علمي اين متد ماركسيست، در كارهاي ـ هاري براورمان ـ در طي دهه 1970 دوباره مطرح شد ـ ديدگاه تايلور، برعكس، اين بود كه همه اين چيزها به واسطه تقاضاها براي پيشرفت توجيه مي‌شوند و تمايل دارند كه فعاليت اقتصادي و رشد اقتصادي را تحريك كنند و از اين طريق، گسترش و توسعه اشتغال را تضمين كنند نه اينكه فقدان اشتغال را. بنابراين كارگراني كه جاي آنها را اصلاحات و ابداعات مي‌گيرند، به سهولت مشاغل ديگري پيدا خواهند كرد اگر كه براي آموزش مجدد و استقرار مجدد، آماده شوند. به علاوه، با اينكه ويلسون از مزايا و منافع تجارت اشتراكي و جمعي طرفداري مي‌كرد، تايلور عقيده محكم خود در پرداخت‌هاي انگيزش فردي اثبات مي‌كرد.

   آنطور كه Aitken تفسير كرده است:

   بينش تايلور در منطق كلي كارهاي صنعتي با فرضيه‌هاي خاصي در مورد روانشناسي انسان و يك روش خاصي براي مشكل تشويقي‌ها در هم آميخته بود. تايلور، مثل همه هم عصرانش، ديدگاه طبيعت انساني كه اصالت سودگرائي Benthamite مطرح كرده بود را بدون هيچ پرسشي پذيرفته بود. اين پذيرش، روش تايلور براي مشكل پرداخت تشويقي‌ها در محل كار را تعيين مي‌كرد.... اهداف كارگر مي‌بايست با اهداف شركت تجاري انطباق داده مي‌شد. قرار شده بود كه با افزايش دستمزد كارگر از طريق سيستم دستمزدهاي تشويقي و انگيزشي، اين مشكل مرتفع شود. (Aitken 1960)
  با اينحال، تضمين اين كه اهداف كار و اهداف شركت در انطباق باشند به چيزي بسيار فراتر از بررسي زماني و دستمزدهاي تشويقي، نياز داشت. همانطور كه تايلور در شهادت و گواهي خودش مطرح كرد، اين به معناي ساخت مجدد نگرش‌ها و ايجاد يك تغيير قطعي در روابط بين مديريت و كارگران بود. تايلور اينطور در نظر داشت كه مديريت علمي در صورت بكارگيري صحيح و پذيرش طرفين، مي‌تواند جوي از اطمينان، هماهنگي و موفقيت دو جانبه را به وجود آورد. كه اين دو جملات خودش اينطور بيان مي‌شود:
  مديريت علمي، يك ابزار كارايي نيست بلكه ابزاري است از هر نوع براي امنيت بخشيدن كارايي و سودمندي، مديريت علمي در ماهيت خود، يك انقلاب فكري كاملي از جانب كارگري كه در صنعت خاصي مشغول به كار است ـ يك انقلاب و دگرگوني ذهني و فكري كامل از جانب اين كارگران نسبت به وظايفشان نسبت به كارشان و نسبت به همكارانشان و نسبت به كارفرمايشان ـ را در بر مي‌گيرد. و به طور مساوي انقلاب فكري كاملي از جانب كساني كه در طرف «مديريت» هستند ايجاد مي‌كند اعم از فرمن، سرپرست، مالك آن شركت، هيئت مديره ـ يك انقلاب فكري كامل نسبت به وظايف خودشان در ارتباط با همكارانشان در مديريت، نسبت به كارگران و نسبت به همه مشكلات روزانه‌شان. و بدون اين دگرگوني ذهني كامل در هر دو طرف مديريت علمي موجوديت ندارد. (Taylor, 1911)
  اعلاميه تايلور تقسيم‌نبدي در كار وي بين تكنيك‌هاي بررسي زماني و پروژه مديريت علمي با هدف مرتفع ساختن كشمكش صنعتي را در بر دارد. همانطور كهlydall urwick مشاهده كرد و مي‌گويد: اين سرعت بالاي شركت‌هاي فولادسازي، مراقبت از بستن كمربندها، برنامه‌ريزي طبقه‌بندي ابزارهاي هوش افزايي نبودند كه هداياي بزرگ وي به دنيا باشند، بلكه «انقلاب فكري» بود كه وي اغلب بر آن خيلي تأكيد داشت كه براي بكارگيري متدهاي وي ضروري مي‌باشد. (Urwick 1929)

خلاصه نكته سنجي:

   تايلور طبق گفته‌هاي Aitken: «نخستين كسي بود كه بهترين چيزهايي كه در مورد مديريت انسان‌ها مطرح بود را سنتز كرد و به صورت سيستماتيك در آورد و تكنيك‌هايي را ارائه داد كه با آنها، اين هنر در آينده، گسترش يابد». مهندس، در قلب تئوري‌سازي تايلور قرار داشت زمينه‌اي فراهم مي‌كرد براي توسعه و گسترش آن، يعني ديدگاه دنيا كه با آن ادامه مي‌يافت و سرانجام توجيه‌اي را براي بكارگيري گسترده آن ارائه مي‌داد.
هدف از مديريت علمي اين بود كه فعاليت‌هاي افراد به همان طريقي مورد آناليز و كنترل قرار مي‌گيرند كه مهندسين ماشين‌ها را آناليز و كنترل مي‌كنند. از اين رو موفقيت مهندسين در متحد ساختن ظرفيت‌هاي توليدي مطالب و مواد فيزيكي نه فقط در مهندسي بلكه در همه جنبه‌هاي كار مي‌بايست گسترش يابد. نكته اصلي و مركزي سيستم تايلور، و ميل و اشتياق به عقلاني كردن و استاندارد كردن تكنيك‌هاي توليد در جهت بالا بردن منافع اقتصاد، كارايي و موفقيت دو طرفه بود. نكته قابل توجه اوليه و اصلي وي متقاعد ساختن كارگر بود براي تعقيب و دنبال كردن اهداف فردي كه واسطه پرداخت‌هاي تشويقي و انگيزي برانگيخته مي‌شوند.
بدون شك ديدگاه تايلور از انگيزاندن انسان تا حدي ساده انگارانه بود و درك وي از اهميت كه محدود و كلاً منفي بودند. معهذا، تمسك جستن وي به مسئوليت‌هاي دو طرفه مديران و كارگران در مجموع همراه با طرفداري وي از «انقلاب فكري‌» مداركي ارائه مي‌دهند دال بر اينكه عقيده وي به فردگرايي خيلي فراتر از آن بود كه كلي باشد. تأثير تايلور به تئوري مديريت متعاقب بسياري بي‌اندازه و عظيم بود. در انگلستان، واكنش اوليه نسبت به مديريت علمي، تلفيقي بود از خونسردي و بي‌تفاوتي از طرف مديريت كه فكر مي‌كردند آن را نمي‌خواهند. در ميان مديران انگليسي، علاقه به كارهاي تايلور بيشتر متمركز بود بر تخصص فني وي در زمينه فولادسازي سرعت بالا به جاي آنكه بر تئوري مديريت متمركز باشد. اتحاديه‌هاي صنفي به مخالفت‌هاي انتشار يافته اتحاديه‌هاي آمريكائي نسبت به مديريت علمي توسل مي‌جستند و اين ديدگاه را داشتند كه اين با رفتار خشن با كارگران، مترادف مي‌باشد.
خصومت و عناد و اتحاديه‌هاي آمريكائي به مديريت علمي نمود خود را در صحنه‌هاي Hoxie Report بدست آورد كه در سال 1915 انتشار يافت و همه شكايت‌هاي متعارف در مورد كار و تحقيق تايلور را در برداشت. «رابرت فرانكلين هوكسي» استاد اقتصاد سياسي در دانشگاه شيكاگو در 35 كارگاه دست به پژوهش و تحقيقاتي زد. در اين كارگاهها، مديريت علمي اجرا شده بود. گزارش وي كه تحت اين عنوان چاپ شد «مديريت علمي و كارگر» ادعاهاي مديريت را در حمايت از مديريت علمي و ادعاهاي اتحاديه‌هاي صنفي بر عليه آن را مورد پژوهش قرار داده بود. وي در تحقيق خود بين مديريت علمي در فرم نظريه‌اي آن و مديريت علمي آنطور كه به نظر وي در عسل، كار مي‌كرد، هيچ تمايزي قائل نشده بود. به طور خلاصه وي نسبت به اهداف آن و ادعاهاي بدبينانه آن به طور كلي مخالف بود بخصوص آنهايي كه به دموكراسي صنعتي مربوط مي‌شدند. وي مديريت علمي را اينطور تصوير مي‌كرد كه به طور غيرقابل اجتناب‌ناپذيري به مهارت‌زدايي منتهي مي‌شود  براي استقرا و حفظ و نگاهداشت وحدت صنفي به طور كلي اما به طور خصوصي، اتحاديه‌هاي صنعتي خصومت‌آميز مي‌باشد. متن ذيل، نكاتي را ارائه مي‌دهد: مديريت علمي در صورتي كه به طور كامل و به طور مناسب اعمال شود، ناگزير ميل دارد به فروپاشي و تلاشي ثابت صنعت‌ها و افزارمندي و حذف ثابت مهارت‌ها به شكل كم عمق‌سازي دانش صنعتي و كارگري، بجز براي طبقه‌هاي پايين‌تر كارگران. اگر مديريت علمي ايده‌آل بودند آنطور كه امروزه به طور كامل و قابل فهم فرمول بندي شده‌اند، هر كسي كه در خيابان راه مي‌رفت، مي‌بايست يك رقيب عملي باشد براي تقريباً شغل هر كارگر. چنين موقعيتي ناگزير بر مبناي وحدت امروزي را در شكل غالب خود در هم مي‌ريخت و تجارت جمعي و اشتراكي را مانع مي‌شد همانطور كه امروزه در هر وضعيت مؤثر امكان‌ناپذير است با توجه به موضوعاتي كه از نظر اتحاديه‌ها، حياتي‌ترين است. و افزودن به همه اينها، مزيت‌هاي بدست آمده توسط كارفرمايان در جمع كردن و سيستماتيك كردن براي استفاده‌هاي خودشان و تمايلات تخريبي مديريت علمي تا آنجا كه تبادلات اشتراكي و وحدت گرايي امروزي بدان توجه دارد، به نظر غيرقابل اجتناب مي‌آيند. (Hoxie,1915)

   نكته جالب آنكه، مخالفت Hoxi با مديريت علمي و جانبداري وي از حق تقدم‌ها و امتيازات و وضع كنوني صنعتي، حمايت براي مديريت علمي و كارايي بيشتر بين كارفرمايان را تقويت مي‌بخشيد نه اينكه آنرا دچار فرسايش كند. از اينرو همانطور كه Claude S. George مي‌گويد: «Hoxie را بايد به خاطر سپرد زيرا وي انسان‌ها را واداشت دوباره وفاداري خودشان را به علم جديد مديريت بسنجند و در عقايد خودشان نسبت به كارايي آن و ارزشي كه براي جامعه دارد، به طور محكم بايستند ـ استهزا كردن تند و شديد وي از اين جنبش بيشتر آن را محكم‌تر كرد نسبت به آنچه پذيرش وي توانست انجام دهد». از اينرو عليرغم انتقادها و مخالفتها، تأثير ايده‌هاي تايلور به طور ثابت افزايش يافت. آنها از طريق تلاش‌هاي Henri le chatelier به دنياي انگليسي زبان‌ها راه يافت (فصل 5). در انگلستان كار وي توسط تلاش‌هاي Lyndall urwick معرفي شد. در اتحاديه جماهير شوروي، روزنامه «Pravda» در سال 1918، به نقل از لنين چنين گفت: «ما مي‌بايست هر پيشنهاد علمي و پيشرونده سيستم تايلور را امتحان كنيم». مشابهاً بينش‌ها و تكنيك‌هاي تحقيق‌ها و كارهاي تايلور در مرحله اوليه ترجمه‌هاي كارهاي وي كه در سال 1912 انجام شدند، به ژاپن معرفي شدند. از اينرو همانطور كه Christel lane به طور هوشمندانه ملاحظه كرده است «تايلوريسم از ايالات متحده به سراسر دنياي صنعتي و دنياي در حال صنعتي شدن گسترش يافته است». (Lane, 1989)

Frederick W. Taylor

 

Frederick W. Taylor published his paper "A Piece-Rate System" in 1895, proposed elimination of worker "soldiering" and laziness; managers should control the workplace as he had done at Midvale Steel Works after 1878, using timed motion studies, paying workers by the piece rather than by the hour, finding the "one best way' to do work, coordinating supplies and tools from a central office to "rationalize" the factory. Taylor installed his system at Bethlehem Steel 1898-1901, studied simple job of loading pig iron and need to select proper worker for the job of lifting the 92-lb pig bar, paid Schmidt $1.85 a day rather than $1.15 earning 60% higher wage for loading 380% more pig iron, improved cutting tools with slide rests and with small amounts of tungsten and chromium to remove 300% more metal

Edit by: Mahd i Yarahmadi Khorasani

 

 

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)