برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

ویکتور وروم

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

ویکتور وروم
گروه مترجمان میثاق مدیران

زیست نامه: «ویکتور ورم» در سال 1932 در کانادا متولد شد. او لیسانس و فوق لیسانس خود را از دانشگاه مک گیل کانادا دریافت کرد و دکتری را از دانشگاه میشیگان اخذ نمود. پیش از انتصاب به عنوان استاد تمام وقت و رئیس دانشکده علوم اداری دانشگاه یل در دانشگاه های میشیگان، پنسیلوانیا و «مؤسسه فنی کارنیگی» تدریس می کرد. او سالها است که به عنوان مشاور در شرکتهای بزرگ کار می کند.مهمترین کتاب او «رهبری و تصمیم گیری» است. او کتاب دیگری را در سال 1988 به عنوان «رهبری نوین و مدیریت مشارکتی» نوشت.

ویکتور وروم
تصمیم‌ گیری پیرامون رهبری و انگیزش
ویکتور اچ. وروم به عنوان یکی از پیشگامان رهبری در تجزیه و تحلیل روان ‌شناختی رفتاری در سازمان ‌ها تلقی می‌ شود. مهم‌ ترین فعالیت ‌های او عبارتند از بررسی انگیزه در محیط کار که برگرفته از الگوی انتظار او و نیز تحقیق درباره‌ سبک ‌های رهبری و تصمیم‌ گیری است. او و فیلیپ یتون الگویی را برای انتخاب روش ‌های مناسب حل مسئله در شرایط گوناگون تدوین كرده اند.
1932 تولد
1955 دریافت مدرک فوق ‌لیسانس از دانشگاه مک‌ گیل
1958 دریافت مدرک دکترا از دانشگاه میشیگان
1964 انتشار کتاب کار و انگیزه
1972 انتصاب به عنوان رییس واحد علوم اداری دانشگاه ییل
1973 انتشار کتاب رهبری و تصمیم‌ گیری به همراه فیلیپ یتون و بیان الگوی وروم/ یتون در آن

زندگی و دوره‌ شغلی
ویکتور وروم که در سال 1932 در کانادا متولد شد، مدارک لیسانس و فوق لیسانس خود را از دانشگاه مک‌ گیل و مدرک دکترای خود را از دانشگاه میشیگان اخذ کرد. او قبل از این که به عنوان استاد رشته‌ سازمان و مدیریت در دانشگاه جان سیرل و استاد رشته‌ روان‌ شناسی در دانشکده‌ مدیریت دانشگاه ییل منصوب شود، در دانشگاه‌ های میشیگان و پنسیلوانیا و همچنین انستیتو فن‌ آوری کارنجی تدریس می ‌کرد. او همچنین مشاور بسیاری از سازمان ‌های بزرگ بوده است.
آثار وروم در دو رشته‌ مدیریت و روان ‌شناسی ارایه شده ‌است . او به دلیل فعالیت‌ در زمینه استفاده از روان‌ شناسی در سازمان‌ ها، یک جایزه‌ معتبر در سال 1960 به دست آورد. فرضیات وروم در کتابی که او در سال 1964 به نام کار و انگیزه منتشر کرد، ارائه شد و او برای نخستین مرتبه نظریه‌ انتظار خود را مطرح کرد. نظریه‌ انتظار، مبتنی بر آن است که اگر افراد باور کنند کاری كه می ‌كنند، برایشان ارزش و مزایایی را به دنبال دارد که در جستجوی آنها هستند، آنگاه به طرق مشخصی انگیزه پیدا می ‌کنند تا رفتار کنند.
تحقیقات وروم در مورد ریشه‌ های تصمیمات افراد برای رفتار کردن به طرق مشخصی در محل کار، ضمن همکاری وی با فیلیپس یتون ادامه یافت و باعث شکل‌ گیری آن چه شد که الگوی رهبری تصمیم ‌گیری وروم/ یتون نامیده می ‌شد (رهبری و تصمیم‌ گیری، 1973). این یک الگوی وابستگی است که سبک‌ های مناسب رهبری در قبال شرایط مختلف را مشخص می ‌سازد. مشخصاً، مدیران می ‌توانند از آن برای ارزیابی معیارهای ترغیب افراد برای مشارکت در فرآیند تصمیم‌‌ گیری استفاده کنند. وروم همراه با آرتور جاگو، این الگو را در کتاب رهبری نوین: مدیریت مشارکت در سازمان‌ ها تشریح كرد.

تفکر کلیدی
نظریه‌ انتظار
در کتاب کار و انگیزه‌، ‌وروم مسئله‌ انگیزه را این گونه تعریف می ‌کند: «تشریح انتخاب ‌های صورت گرفته توسط افراد از میان واکنش‌ های مختلف». برای درک نحوه‌ انجام این انتخاب‌ ها، او سه مفهوم را بیان می‌کند كه عبارتند از ظرفیت، انتظار و اجبار. وی سپس تشریح می ‌کند که چگونه این سه مفهوم می ‌توانند در کنار هم، نحوه‌ تصمیم‌ گیری افراد برای عمل کردن را مشخص سازند.
ظرفیت یا والانس، به اولویت یک نتیجه نسبت به دیگر نتایج اطلاق می ‌شود. مثلاً یک نتیجه، داشتن ظرفیت مثبت به هنگامی است که برای فرد، دستیابی به آن نسبت به عدم دستیابی به آن ارجحیت دارد؛ وقتی که او ترجیح می ‌دهد به نتیجه‌ ای دست نیابد؛ و وقتی که او نسبت به دستیابی یا عدم دستیابی به یک نتیجه بی‌ تفاوت است. مثلاً اگر مدیری خواهان ارتقا است و فکر می‌ کند که تکمیل موفق یک پروژه‌ خاص، باعث دستیابی به این ارتقا خواهد شد، آنگاه او دارای ظرفیتی مثبت برای تکمیل آن پروژه است و ارزش متصوری که این کار برای او دارد، به انگیزه‌ او برای تکمیل آن پروژه تبدیل خواهد شد.
البته رفتار یک فرد نه تنها تحت تاثیر ارجح دانستن یک نتیجه بر نتیجه ‌ای دیگر است بلکه تحت تاثیر باور او در قبال این نتایج است. وروم، انتظار را این گونه تعریف می‌ کند: «باوری زودگذر در قبال این احتمال که نتیجه‌ ای خاص به دنبال اقدامی خاص رخ خواهد داد.» انتظار می ‌تواند ارزشی از صفر (این باور که هیچ نتیجه‌ ای در پی یک اقدام رخ نخواهد داد) تا یک (این باور که مسلماً نتیجه ‌ای خاص در پی اقدامی خاص رخ خواهد داد) داشته باشد. مثلاً اگر کسی یک فنجان قهوه بخواهد و بداند که یک دستگاه مخصوص نوشیدنی در اتاق کارکنان قرار دارد، مستقیماً به سراغ آن اطاق خواهد رفت.
مفهوم سوم که وروم بیان کرده، اجبار است. او استدلال می‌ کند که رفتار فرد در نتیجه‌ برخی اجبارها است که هر یک از آنها جذبه و مسیر خاص خود را دارند. ارزش‌ های ریاضی تعیین شده در قبال انتظارات و ظرفیتهای یک اقدام، با ایجاد نیروی فرضی آنها ترکیب می‌ شوند و اقدامی که بالاترین سطح اجبار را در پی دارد، اقدامی است که فرض می ‌شود، فرد آن را انتخاب خواهد کرد. بالاترین سطح اجبار بر اساس اقداماتی خلق می‌ شود که دارای سطوح بالای ظرفیت و انتظار است.
خلاصه‌ الگوی وروم چنین است: M = (E × V)
در این فرمول، M نیروی انگیزه در نتیجه‌ وجود انتظار و ظرفیت است، E معیار انتظار است و V بیانگر ظرفیت فرد در قبال یک نتیجه‌ خاص است.
نظریه‌ وروم را می‌ توان از طریق مصاحبه با افراد یا ارایه‌ پرسش ‌نامه ‌هایی به آنان برای ارزیابی انتظارات و ظرفیت ‌های آنها، عملی کرد. سپس نتایج بارم ‌بندی شده و نمره‌ انتظار در نمره‌ ظرفیت ضرب می‌ شود.
کاربرد اولیه‌ این موضوع برای مدیران آن است که چون انگیزه ارتباط زیادی با مزایا دارد، آنها باید هدف خود را ترغیب یک عملکرد کاری بالا از طریق ارایه‌ مزایا به کارهایی قرار دهند که بیشترین ارزش را برای کارمندان دارند. برای یافتن آنچه که برای افراد ارزشمند هستند، به تحقیق بیشتری نیاز است. مشوق ‌ها و مزایا باید صراحتاً با اقداماتی مرتبط باشند که مطابق با استراتژی سازمان بوده و باعث موفقیت سازمان می ‌شوند.
این یک الگوی دستوری است: این الگو تنها می‌ تواند پیش ‌بینی کند که افراد باید چگونه تصمیم برای اقدام کردن بگیرند نه این که صرفاً چگونه این چنین تصمیماتی را عملی سازند. در واقعیت، افراد معدودی اطلاعات جامعی درباره‌ چنین انتخاب‌ هایی دارند.
در سال 1968، نظریه‌ انتظار وروم توسط ال. دبلیو. پورتر و ئی. ئی. لاولر در کتاب آنها با عنوان نگرش‌ های مدیریتی و عملکرد‌، توسعه یافت. الگوی آنها بر این امر تاکید می‌ کرد که عملکرد نیز تحت تاثیر عواملی به غیر از انگیزه است.
تحقیق بعدی بر این امر متمرکز بود که می‌ توان از الگوهای انتظار برای پیش‌ بینی انتخاب شغل، سطوح رضایت شغلی و سطح کار انجام شده استفاده کرد. می ‌توان یک ارزیابی گسترده در مورد تحقیق اخیر پیرامون نظریه‌ انتظار را در مقاله‌ «دوستان قدیم، چهره‌ های جدید: تحقیقی در خصوص انگیزه در دهه‌ 1990» یافت که توسط مائورین آمبروس و کارل کولیک نوشته شده است (مجله‌ مدیریت عمومی، مه/ ژوئن 1999).

الگوی رهبری تصمیم ‌گیری وروم/ یتون
دومین الگوی مهم وروم که آن را همراه با فیلیپس یتون تدوین كرده است ، نشان می‌ دهد که در حل مسائل گوناگون، می ‌توان از سبک ‌های مدیریتی بسیار متفاوتی استفاده کرد.
در کتاب رهبری و تصمیم‌ گیری (1973)، آنها قواعدی را تدوین کرده اند که می‌ توان از آنها برای تعیین سطح و شکل مشارکت در فرآیند تصمیم ‌گیری استفاده کرد که این امر باعث دستیابی به بهترین راه ‌حل‌ ها در قبال شرایط متفاوت حل مسائل می‌شود. ممکن است مدیران جدید فکر کنند که باید به تنهایی تصمیم ‌گیری كنند اما وروم مشخصاً بر این باور است که چنین چیزی درست نیست. او انواع شیوه ‌های تصمیم ‌گیری را بیان می كند که آنها می ‌توانند بر کار گروهی مدیران تاثیر بگذارند و در سطح فردی نیز بر خود مدیر به تنهایی تاثیرگذار باشد. فهرست زیر که برگرفته از کتاب رهبری و تصمیم‌ گیری است، نشانگر انواع روش‌ های تصمیم ‌گیری‌ های مدیریتی در قبال مسائل گروهی است:
• تصمیمات مستبدانه – تصمیماتی که توسط مدیر و بدون دخالت دادن دیگران اتخاذ می‌ شوند. A1 – مدیر بر اساس اطلاعاتی که دارد، تصمیم‌ گیری می ‌كند. A2 – مدیر به تنهایی تصمیم‌ گیری می‌ کند اما اطلاعاتش را از زیردستان یا دیگر اعضای گروهش می گیرد .
• تصمیمات مشورتی – تصمیماتی که توسط مدیر و پس از مشاوره با یک گروه اتخاذ می‌ شوند. C1 – مدیر ضمن مشورت با افراد مختلف و كسب نظر آنها ، خودش تصمیم‌ گیری می‌ کند. C2 – مدیر چندین نفر را به طور هم زمان و در قالب یک گروه گرد هم می‌ آورد، پیشنهادهای آنان را اخذ می ‌کند و سپس تصمیم می ‌گیرد.
• تصمیمات گروهی – تصمیماتی که بر اساس اجماع نظر کامل یک گروه اتخاذ می ‌شوند. G2 – مدیر افرادی را به طور هم زمان گرد هم می‌ آورد و با آنها در زمینه‌ مشکلی بحث می ‌کند تا این گروه به اجماع نظر برسد.
برای مسائل فردی، پنج روش مشخص شده‌ اند. لذا الگوی وروم/ یتون، درختی را بر مبنای هفت قاعده برای تصمیم ‌گیری پیشنهاد می‌ کند که مدیران می ‌توانند ضمن استفاده از آن، بهترین روش را بر اساس شرایط خود انتخاب كنند.
بر اساس توالی پرسش ‌ها، هر یک از آنها نیازمند پاسخ بله یا خیر هستند که باعث پیشرفت مدیر در مسیر درخت تصمیم‌ گیری می ‌شوند و در نتیجه مشکل مورد نظر در قالب یکی از 14 طبقه‌ بندی وروم قرار می‌ گیرد. وروم و یتون الگوهای مناسب تصمیم‌ گیری را برای هر یک از این طبقه ‌بندی ‌ها پیشنهاد می ‌کنند.
از آنجا که می‌ توان برخی مشکلات را به کمک بیش از یک راه حل، مرتفع ساخت، به ابزار بیشتری برای انتخاب از میان آنها نیاز است. وقتی وروم و جاگو در سال 1988 اقدام به اصلاح این الگو کردند، به این نکته اشاره کردند که زمان، عاملی مهم است که باید آن را در نظر گرفت: ساعات یک فرد دربرگیرنده‌ هزینه‌ مالی هستند و بنابراین باید بهترین تصمیمات را اتخاذ کرد. تصمیمات باید به سرعت اتخاذ شوند زیرا که فرآیندهای مشارکتی می ‌توانند باعث کند شدن فرآیند تصمیم ‌گیری شوند.
الگوی وروم/ یتون توسط مؤلفان اولیه‌ آن و همچنین وروم و جاگو توسعه یافته است. دیگر عوامل بیان شده عبارتند از:
• میزان مزایای مشارکت برای یک سازمان از طریق فراهم آوردن فرصت‌ های توسعه برای شرکت کنندگان؛
• تاثیر جایگاه مدیر در سلسله مراتب سازمانی بر روش پرداختن او به مسائل؛
• سبک‌ های به کار گرفته شده توسط مدیران زن .

ویتکور وروم در یک نگاه
وروم مشارکت زیادی در دو حوزه‌ مدیریت و روان‌ شناسی داشته است. وی همچنین عنصری مهم در روان ‌شناسی صنعتی تلقی می‌ شود. ضمن اینكه الگوی وروم مورد استفاده قرار گرفته و توسعه یافته است، وی ابعاد دیگری از روان‌ شناسی را نیز تشریح کرده است اما معروف ‌ترین و بهترین کارهای وروم، همان دو نظریه‌ بیان شده در بالا هستند. الگوهای ارایه شده توسط وروم و وروم/ یتون، کمک زیادی به مدیران در درک رفتارشان و همچنین توانائی ‌هایشان برای دستیابی به مطلوب‌ ترین نتایج و مدیریت کارآمدتر فعالیت ‌هایشان کرده‌ است .
در ربع پایانی قرن گذشته، الگوی رهبری تصمیم‌ گیری وروم/ یتون در اوج خود قرار داشت و تفکر مدیریتی را تغییر داد. هم‌اکنون تاکید بیشتری بر اعطای اختیارات، ساختارهای انعطاف ‌پذیرتر و مدیریت ماتریسی صورت می ‌گیرد که همگی نقش زیادی در انتخاب سبک‌ های رهبری مدیران دارند. وروم خود نسبت به این تغییرات و پیشرفت‌ ها بی ‌اعتنا نیست و حتی از آنها برای توجیه دیدگاه ‌های خود در سایت دانشگاه ییل استفاده می ‌کند. او می ‌گوید: «مدیران به ندرت در جهانی ایستا زندگی می ‌کنند. آنها مشاغل و سازمان‌ ها را تغییر می ‌دهند، از یک کشور به کشوری دیگر و از یک بخش به بخشی دیگر می ‌روند و چالش ‌ها و فرصت ‌های جدیدی می ‌آفرینند، نیازمندی‌ های جدیدی را پیش روی رهبری قرار می‌ دهند. اگر قرار است به چالش ‌ها و فرصت ‌های امروزی پاسخ دهیم، باید عادات قدیمی را کنار بگذاریم.

برای اطلاعات بیشتر
کتب
کار و انگیزه، جان ویلی ، 1964
رهبری و تصمیم‌ گیری، ویکتور وروم و فیلیپ یتون، 1973
رهبری نوین: مدیریت مشارکت در سازمان ‌ها، ویکتور وروم و آرتور جاگو ، 1988
مقاله در نشریات
«بازتاب‌ های رهبری و تصمیم ‌گیری»، نشریه‌ مدیریت عمومی، پاییز 1984
«بار دیگر، چگونه ایجاد انگیزه می کنید؟» فردریک هرزبرگ
«انگیزه برگرفته از پیشرفت، توسعه‌ فردی، رضایت شغلی و معرفت است.» فردریک هرزبرگ

یک پرسش اصلی:
((چگونه کارکنان را بر انگیزیم؟ انگیزش محصول و نتیجه به دست آوردن هدف، ترفیع و رضایتمندی شغلی کارکنان است.))
دورنمای اندیشه
نظریات «ورم» کمک بسیار مؤثری در زمینه رابطه بین روانشناسی و مدیریت است. نمایه های ارائه شده توسط «ورم» در حکم اصول روانشناسی صنعتی قرار گرفته است. الگوهای تصمیم گیری که توسط «ورم» و یتین مطرح شد برای مدت ربع قرن در رأس نظریه های روانشناسی در مدیریت قرار دارد. بر همین پایه است که امروزه تئوری های واگذاری اختیارات، ساختار سطح، و مدیریت ماتریسی برای رهبری سازمانها مطرح شده است. «ورم» معتقد است دنیای مدیریت همواره پویا و متغیر است. تغییرات در شغل، سازمان، محیط عملکرد حتی از کشوری به کشور دیگر و از بخشی به بخش دیگر تماماً چالشهای دنیای مدیریت است. بنابراین مدیران باید توانمندی لازم را در پاسخ گویی به تغییرات پویای محیطی داشته باشند.

ارکان اندیشه
«ویکتور ورم» در دو سو نظریه خود را ارائه داد «مدیریت و روانشناسی» در گام اول در سال 1960 برای پایان نامه دوره دکتری خود به تحقیق در زمینه کاربرد روانشناسی در مدیریت پرداخت. در این نظریه توجه وی به نقش شخصیتی فرد در مشارکت در تصمیم گیریها بود و دامنه مطالعات او در سال 1964 گسترش پیدا کرد. نظریهاو در زمینه «کار و انگیزه» در کتاب او انعکاس پیدا کرد که در نهایت تئوری انتظارات را ارائه داد. در نظریه انتظارات «ورم» معتقد است افراد انگیزه هایی دارند که در رفتار آنها منعکس است و انگیزش در این مورد بهترین پاداش برای انجام بهینه فعالیت های آنها است. بعدها «ورم» نمایه و الگویی را مطرح ساخت که به نام الگوی اقتضایی نامیده شد. او معتقد بود این مایه رهبری در موقعیت ها و فرصت های مختلف اجرا پذیرند. در این الگو سعی می شود تا به وسیله رهبری بتوان بهترین روشهای انگیزش را در افراد برای انجام فعالیتها به وجود آورد.

نظریه انتظار
نوآوری ویکتور ورم در مورد ارائه نظریه انتظار به مفهوم زنجیره اهداف است. «ورم» معتقد است اگر کارکنان بدانند که با کوششها و تلاشهای آنان اهداف سازمان تحقق می یابد به طور قطع کوشش خواهند کرد. و معکوس آن نیز اتفاق می افتد بدین ترتیب که اگر کوششها و تلاشهای آنان برای بدست آوردن اهداف مفید نباشد فعالیتهای خود را متوقف می کنند. «ورم» اعتقاد دارد هنگامی فرد با انگیزه کار می کند که شرایط زیر برای او برقرار باشد:
1- نیاز به تحصیل اهداف، بیشتر از هر چیز دیگری برای او مهم باشد؛
2- هنگامی که هدف مورد نظر تحصیل پذیر شود؛
3- هنگامی که انتظارات موردنظر به نتایج و پاداش بیانجامد.
به عبارت دیگر انگیزه ها می توانند به طور مستقیم و غیرمستقیم عمل کنند. او انگیزه را بدین ترتیب تعریف می کند:
«فرآیند اختیاری که گزینه ها و چالشها را اداره و مدیریت می کنند.» تعیین برتری و اولویت گزینه ها به توانمندی های فردی در تحصیل اهداف بستگی دارد. مثلاً چرا یک فروشنده علاقمند به تلاش و کوشش در افزایش سهم فروش خود دارد و حتیبیش از هدف تعیین شده فعالیت می کند پاسخ این به دو علت برمی گردد. اول علاقه شخصی به تلاش و رسیدن به هدف عالی و بالاتر و دوم بهره گیری از هدف به دست آمده و در نتیجه ارتقاء شغلی و دریافت ترفیع در حقوق و مزایا. «ورم» معتقد است انگیزه یک فرآیند ساده است و به دست آوردن هدف و یا پاداش نیست بلکه بستگی به اهداف شخصی و فردی نیز دارد.

VICTOR H. VROOM


John G. Searle Professor of Organization and Management
School of Management
Yale University

Victor H. Vroom, the John G. Searle Professor of Organization and Management, is an international expert on leadership and decision making. He came to Yale in 1972 as Chairman of the Department of Administrative Sciences and Associate Director of the Institution for Social and Policy Studies. When the School of Management was founded in 1976, Professor Vroom was named to its original board of permanent officers.
A native of Canada, Professor Vroom received his B.Sc. and M.Sc. degrees in psychology from McGill University in 1953 and 1955. After receiving his Ph.D. in psychology from the University of Michigan in 1958, he was named Study Director at the university's Institute for Social Research. He served as Assistant Professor of Psychology at the University of Pennsylvania and later as Professor of Psychology and Industrial Administration at Carnegie-Mellon's Graduate School of Administration.  He continued in that role until his move to Yale.
Professor Vroom's research has focused on issues of motivation and of leadership in organizations.  He is the author of nine books and over fifty articles. His 1964 book, Work and Motivation, is regarded as a landmark in that field and continues to be widely cited by scholars. In 1971 he collaborated with Professor Edward Deci in writing Motivation in Management, which sold over 100,000 copies and was totally revised in 1992.
In 1973 he began his famous work on leadership with the publication of Leadership and Decision Making, written with Phillip Yetton. The ideas in that book have stimulated more than a hundred research studies by scholars and may be found in virtually every textbook on management and leadership published in the last two decades.  His latest book on leadership, The New Leadership: Managing Participation in Organizations, was coauthored with Professor Arthur G. Jago and published by Prentice Hall in 1988. It has since been translated into German, Spanish and Korean.
Professor Vroom has received awards for his research by the American Psychological Association, the McKinsey Foundation, and the Ford Foundation, and is one of a select number of behavioral scientists whose autobiographies are contained in Management Laureates. His work was also profiled in Life and Works of Management Thinkers, a book dealing with the fourteen foremost contributors to management theory during the twentieth century.  In 1998 the Society of Industrial and Organizational Psychology honored him with its Distinguished Scientific Contribution Award.  In addition, he has served as a consultant to many government agencies and to over 100 major corporations in the United States and abroad.  He has been elected to Fellowships in the American Psychological Association, the American Psychology Society, the Society for the Psychological Study of Social Issues, and the Academy of Management.  Professor Vroom has also been elected President of the Society of Industrial and Organizational Psychology.
Rev. 9/98
http://faculty.som.yale.edu/victorvroom/BIO1.htm

VROOM'S EXPECTANCY THEORY Bookmark and Share
Tweet
Introduction
The focus of Vroom’s “Expectancy Theory” is that an employee’s motivation to complete a task is influenced by their personal views regarding:
1. The probability of completing the task and
2. The possible outcome or consequence of completing the task.
Expectancy Theory states that, individuals make decisions, which they believe will lead to reward or reduce the likelihood of pain. The ultimate goal does not matter, the important factor is the impact that achieving the goal will have on the individual. An individual’s opinion is formed by a combination of three factors which Vroom categorised as follows
1. Expectancy – Does the individual believe that they can achieve the task
2. Valence – Does the individual believe that completing the task will benefit them or cause detriment.
3. Instrumentality – What is the probability of completing the task leading to an outcome desired by the individual
Expectancy (Subjective Probability)
Expectancy is the individual’s belief about whether they can achieve the task. This view will be influenced by a number of things including
- The type of skills needed for the task,
- Support expectations of co-workers and line managers,
- Type of equipment/materials and
- Availability of pertinent information.
Another factor influencing expectancy is previous experience. If the task has been successfully completed in the past then expectancy will be high but if the task has failed in the past or was difficult to perform then expectancy will be low.
There is a positive correlation between efforts and performance,
Favourable performance will result in a desirable reward,
The reward will satisfy an important need,
The desire to satisfy the need is strong enough to make the effort worthwhile
If an individual feels that they can achieve the task then expectancy is measured as 1. On the other hand if they feel that the task can not be completed then expectancy is measured a 0. If the individual feels that the task may be achievable then it will be categorised between 0 and 1.
for example A task measured as 0.75 is believed to be more achievable than one measured as 0.45.
Valency
Valency measures how much an individual wants the consequences of completing the task. If task completion, leads to an outcome desired by the individual, than valence is positive. Examples of positive valence are praise, promotion, recognition and pay rises.
On the other hand if the individual believes that completing the task will lead to something they don’t want then valence for the task is negative. Examples of negative valence are tiredness, wet clothes, redundancies and boredom.
Instrumentality
Instrumentality focuses on the probability of securing the desired outcome, following successful completion of the task.
Probability 1 – achievement of task will lead to second outcome ie desired outcome
Probability 0 – achievement of task will not lead to second outcome ie desired outcome.
Probability between 0 and 1 – There is a chance that completion of the task will lead to the desired outcome. The higher the number, the more the individual believes that they will be rewarded with the desired outcome following completion of the task.
Employees will put in more effort if they believe that performing well, will lead to a desired outcome. Performance related pay (PRP) initiatives centre on instrumentality. However, it is unlikely that PRPs will be successful, unless employees believe that their pay, will increase in line with high performance.
Mathematical Relationship
Vroom said that the valence and expectancy and motivation are linked through the following equation:
Force (Motivation) = Valence x Expectancy
Force is the effort that an individual puts into a task.
Example
In the example below employee A and B’s task is to achieve targets and the desired outcome of achieving targets is a pay rise.

  Valence (V)

ie Desired outcome

Expectancy (E)

ie employee’s assessment how likely it is that the task will be achieved

V X E = F

Ie valency multipled by expectancy

F

ie Force which is the employees’s motivation

Employee A The employee believes that the outcome is very attractive.

= 0.8

As past performance is poor, employee assessed the task as difficult to achieve

= 0.2

0.8 x 0.2 = F

 

 

F = 0.16
Employee B The employee believes that the outcome is relatively attractive.

=0.6

As past performance is reasonable, employee assessed the task as reasonably achievable = 0.6 0.6 X 0.6 = F F = 0.36

http://www.learnmanagement2.com/vroom2.htm

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)