برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

خلاصه کتاب اصول مدیریت

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

خلاصه کتاب اصول مدیریت
دکتر علی رضاییان

 

خلاصه کتاب :
فصل اول:نظریه های مدیریت:  مطالعات انسان شناسی بعضی از صاحبنظران غربی را متوجه این امر کرده که در تحلیلهای مهندسی انسانی انسان را تنها به عنوان یک عامل صرف محسوب نکند یکی از پیامدهای مهم این امر حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی تولید است.  

فرایندهای شکل گیری و رشد واحدهای بازرگانی-صنعتی                                          
گروهی با استفاده از شم بازرگانی یا صنعتی فعالیتی با هدف تولید محصول و بازاریابی اغاز میکنند این گروه هر گاه به مشکلی رو به رو شوند با استفاده از رابطه ان را حل میکنند با توجه به فعالیتهای این گروه سازمان رشد میکند اگر چه بنیانگذاران از مسیولیتهای مدیریتی گریزانند اما همیشه خود را زیر بار مسییولیتها میابند در این صورت بحران رهبری سازمانی رخ میدهد .
تعریف مدیریت                                                                                      
مدیریت فرایند به کار گیری موثر و کارامد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع و امکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت میگیرد.
علم هنر یا حرفه                                                                                     
بخشی از علم مدیریت از طریق اموزش فرا گرفته میشود و بخش دیگر را باید ضمن کار اموخت بخش اول را علم مدیریت و بخش دیگر را هنر مدیریت مینامیم البته شاهد تلاش صاحبنظران در جهت علمی کردن مدیریت هستیم.
فراگیری مدیریت                                                                                    
دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجود دارد اول اموزش دوم ضمن انجام کاریادگیری که ضمن کار صورت بگیرد
کافی نیست زیرا تاکید عمده بر انجام کار است نه القا چگونگی انجام و اموزش ان.
اهمیت مدیریت                                                                                     
گروهه معتقدند کارکنان خود توانایی مدیریت خود را دارند و به مدیریت مستقل نیاز نیست اما هنوز در طول تاریخ گروهی نبوده که توانسته باشد بدون سلسله مراتب مدیریت پایدار باشد بسیاری از صاحبنظران تفاوت در شکست و موفقیت را تفاوت در نوع مدیریت میدانند. هارولد کنتز معتقد است مدیریت مهمترین فغالیت انسانی است و وظیفه اصلی مدیران در تمام سطوح این است که محیطی را طراحی و نگهداری کنند که در ان اعضا بتوانند به صورت گروهی با هم کار کنند
نظر اجمالی در سیر تحول مدیریت                       
الف)دوره پیش از مدیریت علمی                   ب)نظریه مکتب کلاسیک
1)نظریه مدیریت علمی:اصول بنیادینی که تیلور در برخورد علمی با مدیریت نهفته میدید عبارتند از:              
1)جایگزینی اصول علمی به جای محاسبات سرانگشتی                      
2)هماهنگی در فعالیت گروهی به جای تشتت در عمل                                                   
3)هماهنگی افراد به جای اشفتگی حاصل از فردزذایی                                                 
4)کاروتلاش برای به حداکثر رساندن بازده                                                            
5)تلاش به منظور ارتقای سطح رشد تمام کارکنان برای ترقی روزافزون خود و سازمانشان                   
2)نظریه اصول گرایان یا وظیفه گرایان:
فایول کل سازمان را پیکره واحدی میدید که فعالیتهای ان به شش دسته تقسیم میشد فنی.بازرگانی.مالی.ایمنی.حسابداری.
وظایف مدیریت که فایول فعالیت ششم را به وسیله اصول چهاردهگانه توضیح میدهد :                                  
1-تقسیم کار   2-اختیار   3-انضباط   4-وحدت فرماندهی   5-وحدت مدیریت   6-وابستگی منافع فردی به منافع کلی
7-جبران خدمات کارکنان   8-تمرکز   9-سلسله مراتب   10-نظم   11-عدالت   12-ثبات کارمند   13-ابتکار عمل
14-احساس یگانگی                                                   
3-نظریه بروکراسی                 
توجه مکس وبر به این مسئله اساسی معطوف بود که چگونه میتوان سازمانها را ساختار مناسب دادسهم عمده وبر در شکلگیری مدیریت ارائه فهرست ویژگی مدیریت بروکراتیک است 
مکتب روابط انسانی
بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را درباره چگونگی واکنش کارکنان به مبزان تولید نسبت به شرایط کاری طراحی شغل و محرکهای مدیری اغاز کردند این دسته از نظریه پردازان ضمن تاکید به جنبه های انسلنی مدیریت به خنثی کردن جنبه فنی-مهندسی جنبش مدیریت علمی تمایل داشتند به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را موثر تر از متغیرهای فیزیکی میدانند.
وضعیت مدیریت امروز:دو روش برای اثبات انچه که ما امروزه به عنوان مدیریت میدانیم وجود دارد :
الف)مدیریت نظامگرا
نگرش سیستمی چهارچوبی را برای تجسم عوامل محیطی داخلی و خارجی به عنوان یک مجموعه متحد ارائه میدهد و شناخت وظیفه نظامهای کوچک و بزرگ و پیچیده ای را که نظام باید در ان فعالیت کند ممکن میسازد.
ب)مدیریت اقتضایی
مدیریت اقتضایی به این واقعیت تاکید دارد که انچه مدیر در عمل انجام میدهد وابسته به مجموعه شرایط موجود است . هدف نظریه و علم در این نوع مدیریت یافتن روابط بنیادی فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود مبتنی بر مفاهیم روشن به کار رفته است.چگونگی به کار رفتن این فنون در عمل به وضعیت موجود بستگی دارد از این رو گفته میشود که مدیریت موثر همواره بر مبنا اقتضاست.
نظریه نقشهای مدیری
مینتز برگ با مطالعات منظم به این نتیجه رسید که برنامه ریزی،سازماندهی،هماهنگی و کنترل جزئ وظایف مدیریت نیست به گمان وی مدیر نقشهای زیر را ایفا میکند:
الف)نقشهای متقابل شخصی{رئیس تشریفات .رهبر .رابط}
ب)نقشهای اطلاعاتی{گیرنده.نشر دهنده.سخنگو}
ج)نقشهای تصمیم گیری{سوداکری.اشوبزدایی.تخصیص منابع.مذاکره}
ادیزس برای اداره موثر هر سازمان چهار نقش مدیریه تولیدی اجرایی ابداعی و ترکیبی را لازم میداند که هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از چهار خرده سیستم(انسانی-اجتماعی)(اداری-ساختاری)(اطلاعاتی-تصمیمگیری)(فناورانه-اقتصادی)یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد.
در نقش نولیدی از مدیر انتظار میرود تا نتایجی برابر یا بهتر از رقیب کسب کند یعنی تاکید نقش تولیدی بر فعالیتهایش خرده سیستم (فناورانه-اقتصادی)است.
مدیر در نقش اجرایی خود برنامه زمانبندی شده ای تهیه کرده و هماهنگی کنترل و انضباط را برقرار میکند این نقش بر خرده نظام اداری-ساختاری تاکید دارد.
مدیر باید در سازمان مبدع و مبتکر باشد مدیران مبتکر باید خود اغازگر اجرا برنامه عملیاتی خود باشند این نقش بر خرده نظام اطلاعاتی-تصمیم گیری تاکید دارد.
بسیار اتفاق افتاده که سازمانی توسط مدیر مبتکری با موفقیت اداره میشده ولی با کناره گیری وی سازمان سقوط کرده برای انکه سازمان همواره موفق باشد نقش دیگری باید ایفا گردد و آن نقش ترکیبی است.این نقش برخورد سیستم انسانی-اجتماعی تاکید دارد.
سطوح مدیریت
1)مدیریت عملیاتی(سرپرستی): اینگونه مدیران بیشتر وقتشان را با زیر دستان، مقداری از ان را با همکاران و اندک زمانی را با مافوق ها میگذرانند.
2)مدیران میانی:حلقه واسط میان مدیران عالی و مدیران عملیاتی هستند. برنامه ریزی های میان مدت میکنند و بطور کلی داری فعالیت عملی کمتر و فعالیت فکری بیشتر هستند.
3)مدیریت عالی: اینان برنامه ریزیهای جامع و بلند مدت تری را در حوضه فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری را طراحی یا مورد بررسی قرار میدهند.  
فصل دوم:نواوری                                                     
خلاقیت: عبارت است از بکار گیربی توانایی ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهموم جدید.
اهمیت خلاقیت: تداوم حیات سازمانها به بازسازی آنها بستگی دارد از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای اصول این اهداف انجام میگیرد. 
ارتباط خلاقیت و برنامه ریزی:خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید ونواوری در کاربرد فکرها سروکار دارد از نظر مدیریتی فکرها باید به عمل درایند لازمه این امر به کار گیری فکرهای جدید و برنامه های مدیریتی است.
موانع خلاقیت:1)عدم اعتماد به نفس  2)ترس از انتقاد و شکست 3)تمایل به همرنگی و همگونی 4)عدم تمرکز ذهنی
انواع اندیشیدن)انواع شیوه تفکر عبارتند از:
1)خلاق:اندیشیدنی است که در ان ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر میشود.
2)سببی یا علی:این نوع تفکر بر شکل دادن حوادث و دستاوردهای اتی به جای واگذار کردن مسلئل به حوادث اینده تاکید دارد.
3)استقرایی:فرد استدلالهای خود را براساس اجزا گوناگون برای رسیدن به یک نتیجه یا اصل کلی قرار میدهد.
4)قیاسی:از نتیجه گیریهای کلی به فکری خاص میرسد .تفکر قیاسی دانشصریح را ارائه میدهد نه دانش ضمنی یا کلی را.
5)قضاوتی یا حل مسئله:در این شیوه فرد به کسب واقعیات در باره هر وضعیت تئجه دارد تا مسئله را معین کند و واقعات را به طور منطقی تجزیه و تحلیل و ارزیابی کرده رابطه معنی داری میان انها برقرار کند و سرانجام درباره مسئله تصمیم بگیرد.
فرایند خلاقیت:اکثر صاحبنظران به این ترتیب مراحل اتفاق نظر دارند :
1)کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین:ابتدا انسان باید نسبت به ازادی فکر علی رغم واکنشهای غیر مطلوب اولیه که فرد ممکن است دریافت کند نکرشی مثبت داشته باشد.
2)حساسیت نشان دادن نسبت به مسئله:توانایی شناخت و داشتن اگاهی به وجود مسئله و موانعی که فرد را از طراحی برنامه بهتر باز میدارد از بارز ترین نشانه های مسلم حسلسیت یک فرد خلاق نسبت به مسئله است .
3)امادگی یافتن برای خلاقیت از طریق کسب مواد خام لازم:جستوجوی واقعیات باید دامنه وسیعی را بپوشاند و تمام اجزا مسئله را فرا گیرد در این مرحله از فرایند بر ضرورت زمان ،تلاش،خود نظمی و اصرار بر هدف تاکید دارد.
4)به کار گیری سلاست فکر :سلاست فکر به معنا توان گرداوری فکرهای متنوع و زیادی در مورد مسئله است ارزش این کار در این است که هر چه میزان فکرهای موجود بیشتر باشد احتمال یافتن راه حل عملی بیشتر است.
5)فعالیت ضمیر ناخوداگاه بر روی مسئله:علم روانشناسی میگوید ذهن خود اگاه تنها قسمت کوچکی از ذهن ادمی را در بر میگیرد.و بخش عمده ای از اطلاعات در ذهن ناخوداگاه نهفته شده که با استراحت ذهنی اطلاعات در ذهن ناخوداگاه تداعی شده و به یافتن راه حل برای مسئله کمک میکند.
6)درخشش ناگهانی یک فکر:اغاز این مرحله به شرایط محیطی محیطی و توجه و دقت فرد به پیرامونش بستگی دارد ،داشتن زمینه پذیرا بودن ،موقعیت شناسی و هوشیاری کمک میکند تا مرحله سریع تر انجام گیرد.
پیشنهادهای عملی برای کسب سلاست فکر:موثر ترین انها به این شرح است:
1)یادداشت برداری  
2)انتخاب زمان و مکان  
3)به کار گیری حس کنجکاوی و توان پرسیدن 
4)استفاده از روابط میان افکار  
5)تغیر شکل وضع موجود :راههای گوناگون این امر به شرح زیر است:

الف)ترتیب مجدد ب)جایگزینی ج)افزودن و کاستن د)تغییر جهت دادن   
6)فهرست ویژگیها  
7)تحلیل شبکه
8)روش راه حل جویی قیاس مستقیم:قوانین روش راه حل جویی قیاسی به این شرح است:
1)هیچ فکری مورد انتقاد قرار نمیگیرد   
2)هر چه فکرها بکرتر باشد بهتر است  
3)تاکید بر کمیت تولید فکر است  
4)دیگران برای بهبود بخشیدن به فکرهایی که ارائه میدهند تشویش میشوند
به طور کلی این روش امکان میدهد تا اندیشه هایی که از قالب روش مدیری ازادند نگرشی تازه به مسئله بیافکنند که به کار گرفتن روش معاشرت ازاد اغلب به تلاش به کار رفته می ارزد
9)روش راه حل جویی قیاسی غیر مستقیم: در این روش به دقت افرادی انتخاب میشوند که با مسئله متناسب باشند.مسئله واقعی و معینی مطرح نمیشود بلکه یک مسئله کلیتر که در ارتباط با مسئله خاص است مطرح میشود .در این روش دوره های زمانی کوتاهی صرف میشود و روی زید بودن تعداد فکرها تاکید دارد .
10)روش راه حل جویی قیاسی رقابتی مستقیم :در این روش افراد به گروه های کوچک پنج یا شش نفری تقسیم شده و هر چه به دست می اورند به همه گروه ها ارائه میدهند.                 
11)خود را به جای دیگران قرار دادن
12)استفاده از رویدادهای پیشبینی نشده:در این روش برای یافتن فکرهای جدید از رویدادها به عنوان سرنخ استفاده میشود.
13)برداشت از گزارشها و نامه ها:با این روش میتوان درباره مواردی مثل کسب اهداف،درک بهتر افراد و مفاهیم ،برقراری روابط عمومی و...به اطلاعات و روشهای جدیدی برای تصمیم گیری دست یافت                                 
14)فن داده یا بازده :در این روش فرد از تحلیل و برسی بازداده یا نتایج شروع میکند سپس داده ها را برای به دست اوردن بازداده فهرست میکند سپس راههای ممکن برای تبدیل منابع موجود به بازداده مطلوب را مورد بررسی قرار میدهد
ترغیب خلاقیت: راههای عمده ای که میتواند محرک خلاقیت باشند عبارتند از:
برای این که خلاقیت به وقوع بپیوندد باید چنان نگرشی وجود داشته باشد تا از پیشنهادهایی که مبتنی بر تغییر شرایط موجودند استقبال کند .جدای از این که نظر مدیریت در زبان و ظاهر درباره خلاقیت چیست ،ملاک اصلی برای پیشنهاد دهنده ،ان چیزی است که مدیر در عمل انجام میدهد،نه سخن او.         
2)دادن وقت برای خلاقیت:موضوعات انحرافی محیط کار اغلب مدیران و کارکنان را از خلاق بودن باز میدارد به همین منظور برخی شرکتها دفتر مخصوصی را به هر یک از کارکنانی که شایستگی دارد اختصاص میدهد.    
3)برقراری سیستم پیشنهادها:یکی دیگر از روشهای ترغیب خلاغیت برقراری سیستم دریافت پیشنهادهاست وبه این ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادها فراهم میشود.   
4)ایجاد واحد مخصوص خلاقیت:در بعضی از سازمانها گروه خاصی به منظور نواوری و خلاقیت استخدام میشوند که به انها واحد تحقیق و توسعه هم میگویند . بعدها این اندیشه محض میتواند جنبه کاربردی داشته باشد.

فصل سوم:تصمیم گیری
جنبه اصلی مدیریت را میتوان تصمیم گیری به حساب اورد ..در نوشته ها و اموزشهای پیرامون تصمیم گیری،عموما تمرکز بر لحظه تصمیم گیری است تا کل فرایند پیچیده و طولانی تصمیم گیری...
مسئله یابی:پیش از ان که مسئله را بتوان حل کرد ،باید شناخت و تعریف صحیحی از ان داشت،این فرایند شناسایی مسئله و تعیین اهداف و اولویت بندی انها را مسئله یابی مینامند.
فرایند مسئله یابی : فرایند مسئله یابی دو روش دارد :                                                      
_مسئله یابی:یک رویه مستقیم و سه رویه غیر مستقیم دارد
رویه مستقیم:
در این رویه مدیر از وضعیتهای زیر پی به وجود مسئله میبرد:
1)انحراف از تجربیات گذشته:الگو عملکرد قبلی سازمان بر هم میخورد.
2)انحراف از برنامه تعیین شده:سطح سود از میزان پیش بینی شده کمتر است .
3)پیشی گرفتن رقبا:سازمان رقیب ممکن است رویه عملیاتی جدیدی بکار گیرد و مدیر مجبور شود برای رقابت با ان سازمان رویه عملیاتی خود را به روز در اورد.               
رویه های غیر مستقیم:
1)از طریق کارکنان:کارکنان به دو دلیل مسائل اتی را به مدیر گوشزد میکنند :
1-1.صلاحیت مدیر:کارکنان هر واحد یا بخش در سازمان هیچکس را صلاحیت دارتر از مدیر مستقیم خود برای اطلاع یافتن از وجود مسئله نمیشناسند.
2-1.انجام وظیفه:کارکنان باید بنا به تشخیص خود مسائل و نیاز های اتی را به عنوان یک وظیفه به مدیر گزارش دهند.
2)از طریق ما فوقها:از هر مدیر کارامدی انتظار میرود بر فعالیتهای حوزه مدیریت خود تا حد ممکن اشراف داشته باشد و کمتر انتظار میرود از انچه در خارج از حوزه مدیریت وی میگذرد مطلع باشد.
3)از طریق ارباب رجوع یا مشتری:برای مثال هنگامی که مشتریا از تاخیر در تحویل کالا شکایت دارند نشانه وجود مسئله است. 
_مسئله یابی غیر رسمی: مسئله یابی غیر رسمی امری بینشی است و از کانالهای ارتباطی غیر رسمی به وجود انها پی برده میشود.
فنون علمی مدیریت در مسئله یابی:
تعریف تصمیم گیری: تصمیم گیری فرایندی را تشریح میکند که از طریق ان راه حل مسئله معینی انتخاب میگردد
انتخاب:به مجموعه فعالیتهای فرد برمیگردد ک موجب انتخاب یک بدیل از مجموع بدیل ها میشود بنابراین انتخاب کردن جزئی از تصمیم گیری است
فراین حل مسئله: ب یک دسته فعالیتهای گسترده ای ک یافتن و به اجرا در اوردن راه حلی برای اصلاح یک وضعیت نا مطلوب را در بر دارد فرایند حل مسئله گفته میشود.
انواع مسئله و تصمیم:
تمایز قائل شدن میان وضعیتهایی که به تصمیمهای برنامه ریزی نشده لازم دارد فواید بسیاری دارد که در زیر شرح داده میشود: 
1)تصمیمهای برنامه ریزی شده:تصمیهایی است که بر حسب عادت اخذ میگردد و برای مسائل ساده و پیچیده به کار میرود هر چه تصمیمها نامنظمتر جدیدتر و دارای نتایج عمده ای باشد به همان نسبت هم تبدیل انها به شکل برنامه ریزی شده دشوارتر است.
2)تصمیمهای برنامه ریزی نشده:تصمیمهایی است که با مسائل غیر معمول و منحصر به فرد سروکار دارد.در واقع مدیر در برابراکثر مسائل عمدهای که با ان روبروست ناچار به اخذ تصمیم برنامه ریزی نشده است .
موقعیتهای تصمیم گیری:مدیران غالبا مسئله را بر روی پیوستاری در نظر میگیرند که در یکطرف ان وضعیت قابل پیشبینی و در طرف دیگر وضعیتی که پیش بینی ان بی نهایت مشکل است قرار دارد.
موقعیت اطمینان:در این موقعیت اطلاعات مورد اطمینان قابل اندازه گیری و دقیقی وجود دارد.
موقعیت مخاطره:در این موقعیت میزان احتمال هر گونه نتیجه ممکن معین است یعنی اطلاعات کامل موجود نیست .
موقعیت عدم اطمینان: نتیجه را نمیدانیم واطلاعات ما نسبت به موضوع ناچیز است.
ماهیت حل مسائل مدیری:مدیران موثر سعی نمیکنند هر مسئله ای را که از طرف دیگران بدانها تحمیل میشود حل کنند بلکه وقت و انرژی خود را برای مسائلی نگه میدارند که واقعا توان انان را طلب میکنند.
حساسیت مدیر نسبت به مسئله یا موقعیت:حساسیتهای خاص مدیر نسبت به انواع معین مسائل و فرصتها گاهی یک امتیاز است زیرا میتواند از احتمالاتی اگاه شود که سایرین نادیده میگیرند ولی اگر نسبت به سایر مسائل و فرصتها حساسیت نداشته باشد خود میتواند یک عیب محسوب شود.
موقعیت شناسی
عده ای بر این عقیده اند که" در دل هر مسئله فرصتی هست " و مسئله را چیزی میدانند که توان سازمانها را در رسیدن به اهداف به خطر می اندازد ،در حالی که فرصت چیزی است که احتمال فرا رفتن از اهداف را فراهم میکند.
بحران:پیش امدن حادثه ای ناگهانی که به رسیدگی و تصمیمگیری فوری نیاز دارد.
مسئله:از طریق جریانی از داده های شفاهی مکرر و مبهم از انباشتگی حوادث چند گانه اشکار میشود.
موقعیت:اغلب توسط یک فکر یا حادثه ای غیر بحرانی جلوه گر میشود و امکان فرارفتن از اهداف را فراهم میاورد.
به اعتقاد دراکر ،بهره گیری از فرصتها در متمرکز کردن منابع و تلاشها بر انجام کارهای درست است.
چگونگی اخذ تصمیم برای حل مسئله
اموختن چگونگی اولویت بندی و ارجاع مسائل جزئی به زیر دستان برای حل مسائل مهم است.هنگامی که مسئله به مدیر ارجاع میشود باید به مسائل زیر توجه داشته باشد:
1)ایا مسئله سهل و اسانی است؟تصمیم سریع در مورد حل مسائل جزئی قابل دفاع است،زیرا حتی اگر معلوم شود تصمیم غلط بوده اصلاح ان نسبتا سریع و کم هزینه خاهد بود.
2)ایا مسئله خود به خود حل میشود؟مدیر در میابد که با نا دیده کرفتن ،تعداد قابل توجهی از مسائل وقت گیر ممکن است حذف شود ،بنابراین اولویت بندی بر مبنای اهمیت مسائل باید انجام شود.
3)ایا این تصمیمی است که من باید بگیرم؟هنگام برخورد با مسئله مهمی که به اخذ تصمیم نیاز دارد مدیر باید تعیین کند که مسئولیت این تصمیم گیری به عهده کیست؟
هرچه مرجع تصمیم گیری نزدیکتر به منشا پیدایش مسئله باشد بهتر است.این قانون دو نتیجه در بر دارد:
الف)تا حد ممکن مسائل بیشتری به ذیر دستان ارجاع شود
ب)تا حد ممکن مسائل کمتری به رده های بالاتر ارجاع شود.
روش غیر رسمی حل مسئله
بسیری از مدیران به طور غیر رسمی بر روشهای حل مسئله متکی هستند ،از جمله :
1)استفاده از روش سنتی گذشتگان در نصمیم گیری ها
2)مدیر با توسل به اختیارات خود و بر اساس پیشنهادات یک کارشناس یا مدیر رده بالا تر تصمیم میگیرد
3)مدیر ممکن است از چیزی کخه فلاسفه ان را برهان ما قبل تجربه مینامند بهره ببرد.
فرایند منطقی حل مسئله
فرایند اساسی تصمیم گیری منطقی برای حل مسئله شبیه فرایند رسمی برنامه ریزی استراتژیک است.که مراحل تشخیص و تعریف مسئله ،جمع اوری و تحلیل واقعیات مربوط به مسئله ،یافتن و ساختن راه حل های بدیل ،ارزیابی  وانتخاب بهترین راه حل و به اجرا در اوردن ان را شامل میشود :
_مرحله اول ،شناسایی وضعیت :
اولین کار مدیر این است که به دنبال عواملی باشد که ممکن است مسئله را ایجاد کرده باشند یا عواملی که برای راه حل نهایی ممکن است مناسب باشد .یک رسیدگی جامع برای شناسایی وضعیت سه جنبه دارد:     
*جنبه اول تعریف مسئله :مسئله چیزی است که توان سازمان را در رسیدن به هدف به خطر می اندازد یا به بیان دیگر وضعیتی است که سازمان را از کسب یک یا چند هدف باز میدارد.      
*جنبه دوم شناسایی اهداف تصمیم:در این فرایند مدیر باید تصمیم بگیرد چه قسمتهایی از مسئله را او خود باید حل کند و چه قسمتهایی را باید در حلش بکوشد بنابراین مدیر باید "بایستها و شایستها "را از هم متمایز سازد به طوری که مبنایی برای پیشنهاد و ارزیابی راه حل های بدیل داشته باشد.      
*جنبه سوم تشخیص علل:برای این منظور چنین سوالاتی را باید مطرح کند:
1.چه تغیراتی در داخل یا خارج سازمان در ایجاد مسئله ممکن است نقش داشته باشد؟  
2.چه افرادی با مسئله درگیرترند؟3.ایا اعمال این افراد در ایجاد مسئله موثر است؟

مرحله دوم ایجاد بدیلها:
باید توجه داشت که وسوسه ازیابی بدیلها در هنگام ایجادشان مدیر را از تولید بدیلهای پایدار باز میدارد.
مرحله سوم ارزیابی بدیلها و انتخاب بهترین انها:
موثر بودن بدیل را میتوان با دو معیار سنجید:
1.هر بدیل با توجه به اهداف و مناب سازمان تا چه حد منطبق بر واقع است؟  
2.هر بدیل چه قدر به حل مس ئله کمک میکند؟
هر بدیل با توجه به عوارض و تاثیرات جنبی اش در سازمان باید مورد قضاوت قرار گیرد.
هر بدیل بر حسب این که تا چه حد بایستها و شایستهای مسئله را خوب مورد توجه قرار داده است نیز باید ارزیابی شود.
مرحله چهارم اجرای تصمیم و پیگیری ان:
مدیر ابتدا باید منابع لازم را بر حسب نیازها  فراهم کرده به انها تخصیص دهد سپس برنامه زمانبندی عملیات را تعیین کرده مسئولیت اجرا کارهای خاص را به افراد واگذار کند انگاه رویه ای برای گزارش گیری دوره ای برقرار کرده و سرانجام امادگی انجام اقدامات اصلاحی مناسب را در افراد ایجاد نماید.
ارزیابی کارایی یک تصمیم
نرمن مایر دو معیار را برای ارذیابی کارایی بالقوه یک تصمیم مشخص کرده:
1.کیفیت عینی تصمیم      
2.پذیرش مجریان ان
بهبود توان فردی در حل مسئله
بیشتر مدیران معتقدند که شایسته است ازیابی هر تصمیمی به هنگام اتخاذ ان صورت گیرد نه پس از دریافت نتایج و فکرهایی که پس از ان به فکر انسان میرسد.
موانع حل مسئله مدیری
چهار روش تشخیص و حل مسئله را که میتواند مانع افرادی باشد که باید تصمیم های مهم بگیرد به شرح زیر است:
1.اجتناب ارام:مدیر بعد از ملاحظه این که نتایج سوئ وارد عمل نشدن خیلی زیاد نخاهد بود تصمیم به عنل نکردن میگیرند.
2.تغیر ناارام:مدیر با ملاحظه این که انجام ندادن کاری عواقب وخیمی دارد تصمیم به انجام عملی میگیرد.
3اجتناب دفاعی:زمانی که مدیر با مسئله ای روبه رو میشود و به یافتن راه حل خوبی مبتنی بر تجربه گذشته قادر نیست
در صدد جستن راهی برای فرار از مسئله براید.
4.ترس:مدیر احساس میکند نه تنها به وسیله خود مسئله ،بلکه به وسیله زمان نیز زیر فشار قرار دارد.
محدودیتهای فرایند منطقی تصمیم گیری
اين محدوديتها اساساً از عدم دانش كامل آدمي نسبت به تمام جنبه¬هاي قبل و بعد يك واقعه ناشي ميشود
1)ارزش اجتماعي: اگر همه بر يك دسته معيني از ارزشها توافق داشتند آنگاه فرآيند تصميم گيري ميتوانست منطقي¬تر باشد؛ ولي ارزشهاي چندگانه و گاه متضاد در عمل هست كه به جدلهاي احساسي و طولاني بر سر تصميمها منجر ميگردد.
2)دومين محدوديت: ناتواني هر مدل، در احاطه داشتن بر سلسله بازتابها و حوادث بي پاياني كه هر تصميم يا انتخاب به دنبال خواهد داشت دومين محدوديت است.
3)عدم اطمينان: ويژگي اجتناب ناپذير تصميم گيري است البته لازمه هر فرايند كاملاً منطقي، داشتن دانش كامل و دقيق، نسبت به تمام بديلهاي ممكن و عواقب انتخاب هر بديل است.
4)رضايتمندي: در شرايط نامطمئن مدير ممكن است كاربر روي يك مسئله را به محض يافتن راه حل رضايتبخش به پايان رساند، هر چند كه تمام بديلهاي ممكن شناسايي يا تحليل نشده باشد و راه حل رضايتبخش بهترين راه نباشد.
5) معقوليت نسبي: بديلها در مسائل پيچيده ممكن است آنقدر زياد باشند كه مدير حتي با به كارگيري پيچيده ترين رايانه ها نتواند آنها را ارزيابي كند بنابراين پيچيدگي مسئله را تا جايي كه بتواند بديلهاي ممكن را ارزيابي كند كاهش ميدهد.
6) تدابير وضعيت: تصميم¬ها همواره بر اساس واقعيتها اخذ نمي¬گردد بسياري از مخالفتها با يك تصميم مبناي سياسي دارد. مقامات دولتي به طور مكرر تصميمهايي ميگيرند كه تحت تأثير فشار رأي دهندگان و ساير منابع است.
غلبه بر موانع فردي در حل مسئله
آشنايي با فرايندهاي منطقي حل مسئله به مدير اطمينان ميدهد كه توان شناخت و برخورد با وضعيتهاي پيچيده را دارد. اين اعتقاد به دو دليل مهم است:
الف) احتمال تلاش و فعاليت مديران را در تعيين محل مسائل و فرصتها در سازمانهايشان، افزايش ميدهد؛
ب) احتمال يافتن راه حلهاي خوب را براي مسائلي كه با آن مواجه ميشوند بالا ميبرد. البته راه¬حلهاي ويژه ديگري براي تصميم گيري¬هاي مؤثرتر وجود دارد.
1)اوليت بندي2) كسب اطلاعات لازم3) پيشروي منطم و دقيق
روشها و فنون معين تصميم گيري
1)تفكر خلاق: هر چند تفكر خلاق با روش علمي تحقيق شباهت دارد ولي از اين جهت كه بر قدرت خلاقيت و نوآوري و راهگشايي تأكيد دارد با آن متفاوت است.
2)تحقيق در عمليات: مديريت تعاريف متنوعي دارد از جمله: «عملي كردن مديريت علمي صرف در مسائل» و «عاقلي كه در موارد زيادي باعث تغيير در ديدگاه فرد مي¬شود» كه مورد اخير دو ويژگي عمده دارد:
الف) يافتن ديدي نسبت به واقتيهايي كه به عنوان زيربناي روابط در اداره يك واحد تجاري به كار رفته است.
ب) يافتن ديدي نسبتاً جافع و فراگير به جاي جزئي نگري نسبت به مسائل.
در ابزارهاي تحقيق در عمليات و فنون تحليل معيارهاي گوناگوني به وجود آمده است، از جمله آن:
1- برنامه ريزي خطي   
2- فن فونت كاربو   
3- تئوري خط نوبت.
3)مفاهيم زيربنايي و استراتژي¬ها:براي تسريع اين فرايند، تصميم گيرنده بايد با مفاهيم و استراتژيهاي معيني آشنا شود كه از تجربيات ديگران حاصل شده و در بعضي موارد از طريق تحقيق كنترل شده است.
نمونه¬هايي از آن به شرح زير است:
1-قبل از برنامه ريزي براي هرگونه اقدامي هدف بايد به طور واضح بيان گردد.
2-هزينه انتخاب هر بديل را تا سرحد امكان كسي كه بديل را ممكن ساخته است، تعيين كند.
3- واقعيات هر وضعيت، اغلب ويژگي¬هاي بديل مناسب را بيان ميدارد.
قضيه: كاربرد فرايند تصميم گيري
تعريف مسئله: عملكرد نامناسب سرپرستان رده عملياتي يك سازمان در مقايسه با سرپرستان ديگر در شرايط يكسان.
فرض مسئله: تأثير محيط به عنوان عامل كنترل كننده مشكل ناديده گرفتن ميشود زيرا به تجربه ثابت شد، اين تأثير، قابل اغماض است.
با استفاده از روش منطقي حل مسئله معين كنيد كه چه گامهايي بايد برداشت؟
1)تعيين شرايط موفقيت آميز       
2)تعيين پاسخهاي ممكن به مسئله
فصل چهارم: برنامه ريزي
ضرورت برنامه ريزي
فرد و سازمان براي رسيدن به اهداف خويش به برنامه ريزي نياز دارند بنابراين ضرورت برنامه ريزي براي رسيدن به جزئي¬ترين اهداف يك واقعيت است.
پيتر دراكر معتقد است كه ميان مؤثر بودن و كارايي تفاوت هست و اين دو در مراحل انتخاب هدفها و آنگاه در چگونگي كسب آنها توأم ميباشند.
تعریف برنامه ریزی
برنامه ريزي عبارت است از:
1)تعيين هدف و يافتن و ساختن راه وصول به آن.
2)تصميم گيري در مورد اين كه چه كارهايي بايد انجام گيرد.
هدفهاي برنامه ريزي
1)افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليتها
2)افزايش جنبه اقتصادي
3)تمركز بر روي مقاصد و اهداف و احتراز از تغيير مسير
4)تهيه ابزاري براي كنترل
اولويت برنامه ريزي
اگر وظايف مديريت را حول رئوس هرمي در نظر بگيريم برنامه ريزي در رأس آن قرار دارد؛ اگر چه وظايف مديريت را جداگانه بررسي ميكنيم ولي به هم مرتبط هستند.
برنامه ريزي اهداف تمام تلاشهاي گروهي را معين كرده تا مدير بداند چه نوع ساختار سازماني را بايد انتخاب كند آنگاه مدير ميتواند مؤثرترين نوع سبك هدايت و سرپرستي را انتخاب كند و استانداردهايي براي كنترل عمليات فراهم آورد بنابراين ميتوان گفت: برنامه ريزي شالوده مديريت را تشكيل ميدهد.
ماهیت پویای فرایند برنامه ریزی
در برنامه ريزي گاهي برنامه¬اي تجديد نظر ميشود و قبل از اجراي كامل برنامه قديمي به اجرا درمي¬آيد.
انواع برنامه ريزي
1)برنامه ريزي اساسي (استراتژريك): كه مراحل زير را در بردارد:
الف) تعيين مأموريتها و هدفهاي دور برد
ب) تفكيك مأموريتها به هدفهاي كمي و كيفي كوتاه مدت
ج) تعيين خط مشي ها يا سياستها
د) طرحريزي و برنامه ريزي اجرايي
2)برنامه ريزي اجرايي (عملياتي): توالي اين برنامه ريزي عبارت است از:
الف) تهيه برنامه كوتاه مدت
ب) تعيين معيارهاي عملكرد و موقعيت، كميت، كيفيت و هزينه
ج) بازبيني و تعيين موارد انحراف
د) تهيه برنامه جديد.
3)برنامه ريزي تخصصي (برنامه ريزي در ساير وظايف مديريت):
الف) برنامه ريزي و كنترل توليد: عبارت است از تعيين، تحصيل و تربيت كليه نيازمنديهاي لازم براي توليد آتي محصولات و براي تأمين نيازهاي قابل پيش بيني يا غيرمترقبه جامعه و بازار.
ب) برنامه ريزي پرسنلي: عبارت است از تعيين تعداد افرادي كه در سالهاي آينده براي تأمين هدفهاي سازمان بايد انتخاب گردند، آموزش ببينند. كه بر اساس آن تسهيلات و وسايل مورد نياز تخمين زده ميشود.
ج) برنامه ريزي مالي: عبارت است از تعيين ميزان و چگونگي منابع مالي و متقابلاً تعيين ميزان و چگونگي مصارف منابع مالي مذكور به منظور تأمين هدفهاي مؤسسه و صاحبان و كنترل كنندگان آن.
ديدگاه¬هاي متداول در برنامه ريزي:
1)مديريت بر مبناي هدف و نتيجه: عبارت است از اين كه مهمترين مسائل سازمان تعريف شود و سپس با مشاركت كاركنان براي هر واحد و هر قسمت از يك واحد و نهايتاً براي هر فرد شاغل هدف گذاري منطقي صورت گیرد.
2)مديريت بر اساس استثنا: عبارت است از تعيين هدف تخصيص منابع و تعيين شاخصهاي عملياتي و واگذاري امور به ابتكار عمل، مسئولان واحدها.
3)برنامه ريزي اضطراري: عبارت است از پيش بيني و معين ساختن عكس العمل¬ها و پاسخ مناسب به حوادث يا شرايط جديدي كه در اوضاع و احوال سازمان ممكن است اتفاق بيفتد.
گامهاي عمده¬اي كه د ر برنامه ريزي بايد برداشت.
مرحله 1، آگاهي از فرصتها (مسائل و نيازها)
مرحله 2، تعيين اهداف كوتاه مدت
مرحله 3، كسب اطلاعات كامل درباره فعاليتهاي مورد نظر
اصل واقعيتها در برنامه ريزي
براي طراحي برنامه¬اي كارا، اطلاع از تمامي واقعيتهاي مربوط موجود لازم نسبت به زيرا برنامه، شامل فعاليتهايي است كه بر پايه واقعيتها طرح ريزي شده.
مرحله 4، دسته بندي و تحليل اطلاعات
مرحله 5، تعيين فرضيه¬ها و شناخت موانع
مرحله 6، تعيين بديلها
مرحله 7، ارزيابي بديلهاي گوناگون
مرحله 8، انتخاب بديل
مرحله 9، تدوين برنامه¬هاي فرعي (پشتيباني)
مرحله 10، تنظيم تفضيلي و توالي فعاليتها و جدول زمانبندي
مرحله 11، بيان برنامه ها به کمک ارقام به وسیله تخصیص بودجه
مرحله 12، پيگيري پيشرفت كار
برنامه ريزي مؤثر
1)زمان: هر يك از اجزاء نه تنها از جنبه محتوا و عمل بلكه از نظر زمان نيز بايد مورد توجه قرار گيرد. زيرا حركتها با يكديگر ارتباط دارند.
2)ارتباطات: بايد طوري برقرار گردد كه همه افراد در حيطه فعاليت خود درك صحيحي از برنامه و چگونگي اجراي آن داشته باشند.
3)تشريك مساعي: در امور برنامه ريزي بايد همكاري صورت گيرد.
4) به وجود آوردن جو مناسب: آماده سازي براي برنامه ريزي بايد از سطوح بالا شروع شود و سازمان يافته باشد.
محاسن برنامه ريزي
1)اهداف سازمان را فقط در چهارچوب برنامه ريزي ميتوان تحقق بخشيد.
2)برنامه ريزي زمينه را براي اجراي تصصيها فراهم ميكند.
3)برنامه ريزي به طور مستقيم ما را به  سوي رشد اقتصادي كلان ميبرد و از به هدر رفتن عوامل توليد جلوگيري ميكند.
4)برنامه ريزي موجب بودجه بندي ميگردد و در نتيجه ابزار كنترل را به دست مدير ميدهد.
5) برنامه ريزي، روحيه گروهي را بالا ميبرد و در نتيجه كارايي سازمان افزايش ميابد.
محدوديتهاي برنامه ريزي:
1)با توجه به صرف هزينه و وقت تعهدي براي تحقق اهداف به دست نميدهد.
2) به علت صرف هزينه و وقت، سازمانهاي كوچك از انجام عمل برنامه ريزي خودداري ميكنند.
3) حركت را در تمام سطوح سازمان در كوتاه مدت مشكل يا كند ميكند.
4) برنامه ريزي بيشتر بر اساس احتمالات و حدس است تا بر يقين.
راه هاي كاهش محدوديتهاي برنامه ريزي:
1)تا سرحد امكان از برنامه ريزي هاي وابسته به هم خودداري شود.
2)سعي شود برنامه¬ها هماهنگ با يكديگر و يكنواخت پيش بروند.
3) برنامه¬ها مرحله به مرحله اجرا شود.
تعريف برنامه:
عبارت است از تعيين هدف كوتاه مدت و راه رسيدن به آن به بيان ديگر عبارت است از تعهد براي انجام يك سري عمليات به منظور تحقق هدف.
سلسله مراتب برنامه¬ها:
1)برنامه¬هاي استراتژيك: اين برنامه¬ها براي كسب اهداف جامع سازمان طراحي ميشود، و از طريق آن، مأموريت سازمان به احبا درمي¬آيد.
2)برنامه¬هاي عملياتي (اجرايي- تاكتيكي): برنامه¬هايي است كه جزئيات چگونگي اجرا برنامه¬هاي استراتژيك را ارائه ميدهد.
انواع برنامه¬ها:
الف) اهداف دو ربرد يا ماموریتها:ویژگی خاص این اهداف به شرح زیر است:
1)شرح مأموريتها بايد واضح و روشن باشد.
2)مأموريتها بايد تعهد، ايثار و علاقه مديران و كاركنان را جلب كند.
3)ويژگي تضايفي داشته باشد.
4)در تنظيم مأموريتها از خلاقيت و نوآوري استفاده شود.
5)اهداف دوربرد بايد منشأ ضوابط و اصول كلي ساخت سازماني مطلوب براي اجراي برنامه¬ها باشد.
ب) اهداف كوتاه مدت:
هر سازماني به يك بيانيه روشن از هدفهاي كوتاه مدت خود نياز دارد تا بتواند آن را زيربناي همه برنامه ريزي هاي خود قرار دهد و ميزان كارايي تصميمهاي اتخاذ شده را بر اساس آن اندازه گيري كند.
عوامل هدف:
1)نتيجه مورد انتظار قابل اندازه گيري.
2)محدوده زماني كه كار بايد در آن صورت گيرد.
3)حداكثر هزينه برحسب واحد پول يا كار.
هدفگذاري: منظور از هدف گذاري تفكيك مأموريتها يا اهداف دوربرد به اهداف كمي و كيفي كوتاه مدت است كه براي يك واحد و سرانجام براي يك فرد شاغل قابل اجراست.
محاسن هدف گذاري
1)سادگي و دقت   
2) اجتناب از خرده كاري و پراكنده كاري    
3) تضمين حصول اهداف
راه¬هاي مختلف تعيين هدف كوتاه مدت:
ساده¬ترين راه براي تعيين هدف انجام دو نوع تجزيه و تحليل است:
1)تجزيه و تحليل توليد كالا يا خدمت
2)تجزيه و تحليل توسعه و بهبود
براي انجام اين تجزيه و تحليلها سه عامل بايد در نظر بگيريم:
1)بازده كارهاي عادي   
2) بهبود بازده كارهاي عادی   
3) بهبود و توسعه توانايي¬هاي فردي يا سازماني
ج) استراتژي: عبارت است از برنامه جامع و واحد و كاملي كه بر مبناي آن نيل به اهداف اساسي سازمان تضمين ميشود.
در داخل هر سازمان برنامه¬ها مطابق سلسله مراتبي موازي با ساختار سازماني تنظيم ميشود. برنامه¬ها در هر سطح دو وظيفه انجام ميدهندد:
1)ابزاري را براي كسب اهداف تعيين شده در برنامه¬هاي سطوح بالاتر فراهم مي¬كنند.
2) اهدافي را به نوبه خود براي برنامه¬هاي سطوح پايين¬تر ارائه ميدهند.
د) تعيين خط مشي¬ها يا سياستها:
بر اساس موضوع موردنظر خط مشي ها را نامگذاري ميكنيم:
خط مشي دولتي، تجاري و شخصي.
خط مشي راهنما و حدودي است كه تصميمهاي آتي بايد در محدوده آن اتخاذ و معين شود.
ويژگي¬هاي خط مشي
1)صراحت و وضوح   
2) قابليت اجرايي   
3) قابليت انعطاف    
4) جامعيت   
5) هماهنگي  
6) مستدل بودن       
7) از قوانين قابل تفكيك باشد   
8) مدون و مكتوب باشد.

انواع خط مشي¬ها
به سه دسته تقسيم ميشوند: 1) سياستهاي اساسي    2) سياستهاي كلي    3) سياستهاي واحدي
هـ) رويه
رويه¬ها محدودتر از سياستها بوده و جريان عمليات را در مديريت مشخص ميسازند. رويه¬ها يك برنامه زمانبندي شده براي انجام فعاليتهاي آتي هستند. رويه، راهنماي واقعي عمل است تا تفكر.
و) روشها
روشها نحوه اجراي جدول زمانبندي رويه را تعيين ميكند.
توالي اقدامات را رويه ميگويند و روشها نحوه انجام توالي مذكور را نشان ميدهد.
ز) قوانين
قوانين از اين نظر كه عمل بدون ذكر تناوب زماني را هدايت ميكند به رويه و خط مشي مربوط است.
خط مشي به مدير حق قضاوت ميدهد ولي قانون اين اجازه را نمي¬دهد.
ح) برنامه¬هاي اجرايي (تاكتيكي- عملياتي)
ط) بودجه
بودجه يكي از ابزارهاي مهم كنترل است و معمولاً آن را برنامه عدد ميگويند.
مدت برنامه
با توجه به موضوعات مختلف تصميم ميگيريم كه برنامه كوتاه مدت باشد يا بلندمدت.
اصل تعهدات نسبت به تصميمها
چون برنامه ريزي و پيش بيني پرهزينه ميباشند بنابراين شركت يا سازمان نبايد براي زمان طولاني كه از نظر اقتصادي مقبول نيست برنامه ريزي كند.
مفهوم ضمني اصل تعهدات
هر تصميم يك نوع تعهد است كه معمولاً  از سرمايه يا شهرت جهت انجام عمل تشكيل ميشود. اين تعهد غير از انجام يك سري فعاليت ميتواند براي تصميم گيرنده بار مالي نيز در برداشته باشد يا شهرت او را به مخاطره اندازد .
كاربرد اصل تعهدات
هيچ دوره واحدي براي اتمام برنامه¬هاي يك سازمان وجود ندارد بلكه به زمينه¬اي كه برنامه ريزي ميخواهد در آن صورت بگيرد وابسته است. دوره¬هاي برنامه ريزي براي واحدهاي مختلف تجاري، صنعتي و اداري متفاوت است.
هماهنگي برنامه¬هاي بلندمدت و كوتاه مدت.
اغلب برنامه¬هاي كوتاه مدت، بدون در نظر گرفتن برنامه بلندمدت طرحريزي ميشود و اين يك خطاي جدي است، بنابراين: هر برنامه كوتاه مدتي بايد در راستا برنامه بلندمدت شكل بگيرد و به موفقيت آن كمك كند.
اهميت انعطاف در برنامه
هر چه برنامه از انعطاف بيشتري برخوردار باشد خطر تحمل ضرر ناشي از حوادث غيرمترقبه كمتر خواهد بود ولي هزينه انعطاف داشتن برنامه بايد با به خطر افتادن تعهدات آتي ناشي از انعطاف موازنه گردد.
طراحي پروژه
مدير پروژه بايد يك طرح كلي بريزد كه شامل برنامه تفصيلي تكميل طرح، روش كنترل پيشرفت، هزينه و عوامل زماني متغير باشد.
تعريف پروژه
اعمال اجرايي در برنامه يك هدف كوتاه مدت تك موردي را پروژه ميگويند.
وظيفه اصلي يك مدير پروژه برنامه ريزي صحيح و كنترل سيستمهاي موجود در روند مديريت پروژه است.
فنون برنامه ريزي
برنامه ريزي تصميم گيري نسبت به آينده است براي اين كه برنامه ريزان بتوانند تمام متغيرهاي مربوط به تصميم گيري را پيگيري كنند روشهاي متعددي ابداع شده است كه به ترتيب پيدايش بيان ميكنيم:
الف) نمودار پايان نماي گانت: اين نمودار از دو محور تشكيل ميشود: بر روي محور افقي زمان برحسب ساعت، روز، ماه يا... نشان داده ميشود و محور عمودي نمايانگر مراكز كار، ماشينها يا مراحل انجام كار است.
ب) برنامه ريزي شبكه :برخي مزاياي اين روش عبارت است از:
1)طرحريزي كامل قبل از شروع برنامه و مشخص كردن اين كه برنامه ريزي چگونه بايد انجام شود.
2) تسريع در جريان انتقال اطلاعات به هنگام ايجاد تغييرات و به كارگيري آنها به هنگام صدور دستورها به عنوان يك منبع اطلاعاتي
3) آگاهي بيشتر مديريت از مسائل موجود، مرتبط كردن آنها با مسائل جاري
4) تعيين زمان مطلوب براي شروع پايان و فعاليت در كل عمليات
5) آگاهي دقيق هر مدير از مسئوليتهاي خويش درباره اهداف و نتايج
6) جلب توجه مديران نسسبت به فعاليتهاي حياتي
7) فراهم كردن امكانات لازم براي ارائه گزارش پيشرفت كار
8) بهبود كنترل مديريت
تعاريف شبكه
يك سيستم شبكه¬اي شامل مجموعه¬اي از فعاليتها و رويدادهايي است كه براي انجام يك پروژه لازم است در يك شبكه معمولاً دو نوع علامت ديده ميشود.
1.گره: نشان دهنده يك رويداد يا حادثه است كه در يك لحظه از زمان پس از اتمام يك يا چند فعاليت واقع ميشود بنابراين گره نشان دهنده محل شروع يا پايان يك فعاليت است.
2. بردار: همه وظايفي كه بايد براي ايجاد يك رويداد انجام گيرد فعاليت ناميده ميشود. فعاليت يك قسمت مشخص از پروژه است كه يك نقطه شروع و يك نقطه پايان دارد.
روش ارزيابي و تجديدنظر در برنامه (پرت)
اين روش بر اساس استفاده از فرم شبكه قرار دارد؛ اين روش براي به حداقل رساندن تأخير، وقفه و تضاد در امر توليد، هماهنگ كردن قسمتهاي مختلف يك كار و تسريع در تكميل طرحها به كار ميرود.
الف) هدفهاي روش پرت
1)محاسبه احتمالي خاتمه كار در زمان معين
2)تعيين فعاليتهايي كه براي انجام پروژه ضروري است و حتماً بايد به موقع انجام شود.
3)ارزيابي تغيرات احتمالي در برنامه
ب) طرحريزي شبكه با استفاده از روش پرت
1.تجزيه و تحليل فعاليتها: فهرستي از تمامي فعاليتهاي لازم براي تكميل پروژه آماده ميكنند. سپس زمان انجام هر فعاليت را به ترتيب محاسبه مينمايند.
2. رسم نمودار: با استفاده از جدول، نمودار فعاليتها رسم ميگردد. شكل شبكه پرت سه مسير مشخص را نشان ميدهد كه بايد قبل از آغاز تكثير به اتمام رسيده باشد.
پرت و سي.پي.ام
پرت و سي پي ام دو فن بسيار نزديك به هم است. از نظر مفهومي تنها تفاوت آنها در اين است كه سي پي ام تلاش ميكند به طور مشخص زمان مورد انتظار پايان كل يك پروژه يا پروژه¬هاي فرعي كه يك پروژه را تشكيل ميدهد تعيين كند؛ در حالي كه پرت پا را فراتر گذاشته و ميكوشد كه تغييرات زماني همراه با زمان مورد انتظار را تخمين بزند.
ابعاد برنامه ريز تجاري
در برنامه ريزي تجاري ابعاد گوناگوني را بايد مورد توجه قرار داد كه عبارتند از: 1) موضوعات، 2) عوامل، 3) ابعاد زماني، 4) واحد زماني، 5) مختصات برنامه
فصل پنجم: سازماندهی
تعريف سازماندهي: سازماندهي فرايندي است كه طي آن تقسيم كار ميان افراد و گروه¬هاي كاري و هماهنگي ميان آنان به منظور كسب اهداف صورت ميگيرد.
ساخت سازماني
ساخت سازماني يا طراحي سازمان، حاصل فرايند سازماندهي است و عبارت از سيستم روابطي است كه به طور غيررسمي شكل گرفته و به طور رسمي تصويب شده است، و حاكم بر فعاليتهاي افرادي است كه براي كسب اهداف مشترك بر هم وابسته¬اند.
رسميت يافتن سازمان
مهمترين و معمولترين ابزارهاي رسمي كردن سازمان، تهيه نمودارها و راهنماهاي سازماني است كه توضيح خواهيم داد.
نمودار سازماني
1.هنگامي كه سازماني رسميت ميابد اولين سندي كه بايد تنظيم شود تهيه نمودار سازماني است. رعايت نكات زير در تهيه آن مهم است: براي نشان دادن واحدهاي سازماني معمولاً از كادر مستطيل استفاده ميشود.
2.قويترين واحد معمولاً در بالاي نمودار قرار ميگيرد و فاصله هر واحد از بالاترين واحد بيانگر ميزان قدرت و اهميت آن واحد است.
3. خطوط رسم شده بين واحدها، نمايانگر روابط سازماني و بيانگر اين است كه هر واحد در مقابل كدام واحد بايد پاسخگو باشد.
4. هنگامي كه خط ارتباط فقط نمايانگر بخشي از قدرت باشد با خط چين نشان داده ميشود.
5. اگر سازمان بخواهد ميان اختيارات ستادي و صنفي تمايز قائل شود. بايد واحدهاي ستادي را در كنار خط فرماندهي ساخت سازماني نشان دهد.
راهنماي سازمان
بعضي از سازمانهاي بسيار بزرگ، ساختار سازماني رسمي خود را به كمك راهنماي سازماني توضيح ميدهند اين راهنما شامل اطلاعات زير است:1) اهداف سازماني2) خط مشي ها و رويه¬ها3) نمودارها4) شرح شغل براي مديران اجرايي كليدي5 )رهنمودهايي براي عناوين مديران اجرایی
براي اداره يك سازمان به نمودار سازماني و راهنماي سازماني نيازي نيست مگر براي آموزش كاركنان. اگر چه گاهي روابط غيررسمي مهمتر از روابط رسمي است، اما بر روي نمودار سازماني نشان داده نميشود در حالي كه نمودار و راهنماي سازماني مدخلي براي شناخت چگونگي سازماندهي در يك سازمان است.
انواع مختلف ساخت سازمانی
سازمانهاي رسمي: - اين نوع سازمانها را مسئولين به طور قانوني بنيانگذاري و تصويب ميكنند- در آن تعداد مشاغل حدود وظايف و اختيارات و چگونگي انجام آن مشخص است ساختار آنها تحليلي است.
سازمانهاي غيررسمي: - بيانگر حالات واقعي است- اين سازمان به طور طبيعي در چهارچوب سازمانهاي رسمي پديدار ميشود- حاصل تعامل اجتماعي مداوم است- ساختار رسمي را تعديل، تحكيم و گسترش ميدهد.
از وجوه تمايز عمده¬اي كه ميان سازمان رسمي و غيررسمي وجود دارد، ماهيت غيرشخصي سازمان رسمي در برابر ماهيت شخصي سازمان غيررسمي است.
سازمان غيررسمي هنگامي شكل ميگيرد كه تصدي شغل معيني در سازمان موجب برقراري روابط اجتماعي با ديگران شود.
سازمانهاي بروكراتيك و انطباقي
ماكس وبر يكي از طرفداران قوي سازمان رسمي داراي ساخت يا به تعبير وي بروكراتيك بود.
بروكروسي شامل اين موارد بود: تخصص گرايي، متابعت از قوانين ثابت و سلسله مراتب كه از نظر اختيارات دقيقا تعریف شده است.
نظريه كلاسيك، بر به كارگيري اصولي مبتني است كه به طور منطقي براي دريافت پاسخ قابل پيش بيني ايجاد شده است و آن را روش منطقي در سازماندهي مينامند. نظريه¬هاي جديد، ساخت كمتري را در تشكيلات توصيه ميكنند؛ زيرا در سلسله مراتب نياز، نياز افراد سازمان را در سطح بالاتري قرا ر ميدهند و محيطهاي سازماني را پوياتر و قابل انعطاف¬تر مينامند.
مراحل فرايند سازماندهي رسمي
نظريه كلاسيك بر اين فرض استوار است كه مقصود در تعيين و تعريف دقيق روابط سازماني به عدم كارايي و تضاد و سردرگمي در سازمان منجر ميگردد بنابراين هر چه فعاليتهاي افراد و خرده گروههاي كاري، از قبل تعيين شده باشد، سازمان آسانتر و بهتر انجام وظيفه خواهد كرد. در شكل گيري سازمانها از بالا يا از پايين به بالا اختلاف نظر وجود دارد ولي به هر حال نظريه كلاسيك از روش بالا به پايين حمايت میکند.
تقسيم بندي افقي و عمودي (مراحل 1 و 2)
مرحله اول با اشكال سازماني و روشهاي گوناگوني كه براي طراحي سازمان موجود است، سر و كار دارد؛ زيرا تقسيم بندي بر مبناي وظيفه تقسيم بندي هاي فرعي وظايف سازماني را در بردارد و تعيين اداره موجب ايجاد واحدها يا ادارات فرعي ميشود. مرحله دوم شامل تقسيم بندي عمودي است.
تركيب افقي و شرح شغل (مراحل 3 و 4)
مراحل 1 و 2 سازماندهي رسمي چگونگي تقسيم سازمان به اجزاي هر چه كوچكتر را در برميگيرد و مرحله 3 نياز به مكانيزمهايي كه اجزا را به خاطر سلامت كل سازمان با هم تركيب كند، افزايش ميدهد.
مراحل 1 تا 3 سازماندهي رسمي با كل سازمان و واحدهاي فرعي آن سر و كار دارد.
در مرحله 4 اين احراز طريق مفاهيمي نظير تقسيم كار، شرح شغل، شرح وظايف و قوانين و مقررات به دست مي¬آيد.
تقسيم بندي بر مبناي وظيفه
تقسيم كل كار و فعاليت سازمان را به وظايف جداگانه تقسيم بندي بر مبناي وظيفه ميگويند.
طراحي ادارات
فرايند ايجاد واحدهاي فرعي نظير اداره¬ها بخشها يا شعب يك سازمان را طراحي ادارات ميگويند.
برای طراحي ادارات هفت شكل ميتوان در نظر گرفت:
1)طراحي وظيفه¬اي اداره: در اين روش واحدهاي فرعي بر اساس وظايف محوله ايجاد ميگردد بنابراين افراد مسئول واحد مهندسي در يك جا جمع ميشوند و واحدهاي جداگانه¬اي براي بازاريابي توليد و... شكل ميگيرند.
مزايا: شايد از مهمترين مزاياي طراحي وظيفه¬اي اين باشد كه احتمالاً اساسي ترين و منطقي ترين شكل تشكيلات است.
از ديگر محاسن آن استفاده از تخصص، سادگي، سهولت آموزش، صرفه جويي در نيرو انساني و ارائه ابزار كنترل دقيق توسط مديريت رده بالاست.
معايب
1)تنزل كارايي سازمان2)لوث شدن مسئوليت3) انعطاف پذيري در تغييرات ضروري4) تضاد و رقابت5) تك بعدي شدن مديران و كاركنان
2)طراحي محصولي اداره
واحدهاي فرعي در روش طراحي محصولي اداره، بر اساس محصولات شكل ميگيرند، نه بر اساس وظيفه، و هر يك از واحدها، كليه عمليات مربوط به توليد، فروش و تداركات محصول معيني را بر عهده دارند و داراي ارگانهاي سازماني و پشتيباني لازم براي انجام وظايف خود ميباشند و بر مبناي ضوابط به طور تطبيقي ارزيابي مي¬شوند.
مزايا
1)توجه و كوشش خود را متوجه خط توليد ميكند؛
2)مسئوليت براي سودآوري را در بخشها متمركز ميكند؛
3)هماهنگي ميان فعاليتهاي وظيفه¬اي را بهبود ميبخشد،
معايب
1)به مديران كل بيشتري نياز دارد.
2)ارائه خدمات متمركز و با صرفه را مشكل ميسازد.
3)كنترل توسط مديريتهاي رده بالا دشوار مي¬شود.
مقايسه طراحي وظيفه¬اي با طراحي محصولي
طراحي وظيفه¬اي اداره در سازمانهاي كوچك قابل اجراست. ولي هر چه كه سازمان گسترش ميابد، فعاليتها آنچنان زياد ميشود كه اين شكل سازماندهي ايجاد اشكالاتي مي¬كند.
همين كه سازمان به ادارات بيشتري تقسيم ميشود هماهنگي و تركيب عمليات مسأله عمده سازماني مي¬شود، به ويژه در سازمانهايي كه در ابعاد گوناگون و زمينه¬هاي مختلف فعاليت دارند.
واحدهاي وظيفه¬اي را نمي¬توان به طور نيمه مستقل درآورد؛ زيرا هر كانال عمودي در سلسله مراتب، فقط يك قسمت تخصصي يا وظيفه¬اي از كل يك محصول يا خدمت را ارائه ميدهد. از اين رو بسياري از متخصصين سازماندهي، طراحي محصولي اداره و مديريت پروژه را توصيه ميكنند.
3)طراحي فرايندي اداره
در اين روش فعاليتهاي سازمان بر مبناي فرايند يا وساييل مورد نياز براي توليد دسته بندي ميگردد.
دليل استفاده از اين روش دستيابي به مزاياي اقتصادي و همچنين ماهيت وسايل به كار رفته است.
4)طراحي ناحيه¬اي اداره
طراحي اداره بر مبناي مناطق جغرافيايي در سازمانهايي معمول است كه از نظر مكاني در يك جا متمركز نيستند. اين روش بر اين اصول استوار است كه فعاليتها در هر منطقه يا ناحيه بايد گروهبندي گردد و به يك مدير گزارش داده شود.
مزايا
1)مسئوليتها در سطح پايين نگه داشته ميشود.
2)تأكيد بر بازارها و مشكلات محلي است.
3)هماهنگي در نواحي در بهبود ميبخشد.
معايب
1)به افزاد بيشتري در سطوح مديركل نياز دارد.
2)خدمات متمركز و با صرفه را مشكل ميكند.
3)مشكلات كنترل توسط مديران عالي را افزايش ميدهد.
5)طراحي اداره بر مبناي مشتري
عامل كليدي در دسته بندي فعاليتها در اين نوع طراحي، مشتري است و با توجه به وضعيت فعاليتهاي سازمان ميتواند به کار رود.
مزايا
1)از تأكيد بر نياز مشتريان حمايت ميكند.
2) به مشتريان اين احساس را ميدهد كه عرضه كنندگان كالا و خدمات، مسائل آنان را درك ميكنند.
3) مهارت در شناخت مشتريان را بيشتر ميكنند.
معايب
1)ممكن است هماهنگي عمليات را براي پاسخ به تقاضاي مشتريان مشكل كند.
2) به مديران و كاركنان ماهر در رابطه با مشكلات مشتريان نياز دارد.
3) گروه¬هاي مشتريان را ممكن است بتواند همراه خوب تعريف و معني كند.
6)طراحي بازاري اداره
نوع جديدي از سازماندهي است كه سازمان را بر اساس بازارها يا كانالهاي بازاريابي تقسيم بندي ميكند.
مزايا
1)تمركز بر بازارها و كانالهاي بازاريابي را ممكن ميكند.
2)امكان فعاليتهاي مؤثر بازاريابي را بيشتر ميكند.
معايب
1)سازمان نمي¬تواند تلاشهاي خود را بر رشد كالا يا افزايش سود متمركز كند.
2)براي آموزش مردم به تفكر درباره كالا به جاي بازار، مشكلاتي را ايجاد ميكند.
3)هزينه يابي و تمركز كالا در بخش توليد مشكل است .
7)طراحي زماني اداره
طراحي زماني اداره، كه فعاليتها را بر مبناي زمان دسته بندي ميكند، يكي از قديمي¬تريم شكلهاي طراحي اداره ميباشد كه معمولاً در سطوح پايين سازماني به كار برده مي¬شود.
اداره¬هاي ستادي (پشتيباني)
نياز به واحدهاي تخصصي اداري عمدتاً از دو عامل ناشي مي¬شود:
1)توسعه يافتن سازمان2)پيچيدگي فناوري
مزايا
1)صرفه جويي در هزينه با تمركز فعاليتهاي خدماتي در اداره¬هاي خاص
2)بالارفتن درجه مهارت در زمينه خدمات تخصصي
معايب
1)خطر حصول كارايي به قيمت گزاف
2)خطر اعمال كنترل بيش از حد توسط واحدهای خدماتی
انواع ستادها عبارتنداز:
ستاد شخصي: ستاد شخصي مركب از واحدها يا پستهاي فردي است كه شخصاً به يك مدير اجرايي كمك مي¬كند.
ستاد تخصيصي: ستاد تخصصي، نوعي طراحي اداره تخصصي در ارتباط با وظيفه اداري است حسابداري، پرسنلي، خريد و عمليات ماشيني نمونه¬هايي از ستاد تخصصي است.
1)ستاد عمومي: وظيفه واحدهاي ستاد عمومي مانند ساير گروه¬هاي پشتيباني محدود نيست بلكه كمكهاي گسترده¬اي به مديريت عالی میکند.دو نوع ستاد عمومی وجود دارد:1)ستاد عمومی فردی2)ستاد وظیفه ای
مزايا و معايب:
در يك تقسيم بندي عام طراحي ا داره را به دو روش فرايندي و روش بر مبناي هدف، ميتوان تقسيم كرد.مزایا هر روش معیب روش دیکر محسوب میشود.
تعيين استاندارد
استاندارد كردن مشاغل و رويه¬ها بدين معني است كه سازمان حوادثي را كه به طور مرتب اتفاق مي¬افتد بررسي كرده روشهاي صحيح انجام آن را به تصويب برساند.
تقسيم كار عمودي
در اين بخش سه جنبه در طبقه بندي عمودي را مورد بررسي قرار ميدهيم:
1)تعداد سطوح در سلسله مراتب: هر سازمان را ميتوان در يكي از سه سطح بلند، متوسط  و تخت قرار داد.
2)حيطه نظارت: كاركناني در حيطه نظارت هر مدير هستند كه به طور مستقيم به او گزارش ميدهد.
3)درجه تمركز: تمركز هنگامي پديدار مي¬شود كه تصميمها در رده بالاي ساخت سازماني اخذ گردد.
رابطه بلند بودن ساخت سازماني با حيطه نظارت
بلندي ساخت سازماني با حيطه نظارت است نسبت معكوس دارد. هر چه حيطه نظارت محدودتر باشد، ساخت سازماني بلندتر خواهد بود.
دو سطح مديريت وجود دارد؛ يكي رده سرپرستان و ديگري رياست سازمان به اين ترتيب مديران رده مياني به رئيس سازمان گزارش بدهند در اين حالت سه سطح سازماني ايجاد مي¬شود و ساختار سازماني بلندتر مي¬گردد.
رابطه حيطه نظارت با درجه تمركز
با حيطه نظارت كوچك، امكان تمركز براي مدير وجود دارد ولي هر چه سلسله مراتب بيشتر گردد مديران عالي از رده عملياتي دورتر مي¬شوند و در سازمانهاي بسيار متحول، مديران براي سرعت بخشيدن به فرايند تصميم گيري مجبور به عدم تمركز مي¬شوند.
تعيين بلندي ساخت سازمان
به طور كلي مطالعات نشان ميدهد هر چه سازمان از نظر اندازه رشد بيابد ساخت آن بلندتر مي¬گردد و از طرفي رضايت از شغل و دقت عملكرد با بلندي ساخت سازماني نسبت عكس دارد.
به طور كل نتيجه گيري زير منطقي به نظر ميرسد:
رضايت شغلي مديران عالي در ساختهاي بلند بيشتر از رضايت شغلي سرپرستان در ساختهاي متوسط است و در ساخت تخت بالعكس.
حيطه نظارت
هر چه حيطه نظارت كوچكتر باشد، طول سلسله مراتب بيشتر مي¬شود مطالعات انجام شده براي تعيين حيطه نظارت واقعي به شرح زير است:
الف) در بيشتر مطالعات تنها حيطه نظارت مديران عالي بررسي شده است.
ب) مطالعات انجام شده، دلالت بر آن دارد كه هر چه سازمان گسترده¬تر گردد حيطه نظارت نيز افزايش ميابد.
ج) بيشتر مديران عالي پنج تا شش نفر از مديران مياني را سرپرستي ميكنند.
د) شواهد كافي براي قضاوت درباره حيطه نظارت مديران مياني و عملياتي وجود ندارد.
عوامل زيادي بر حيطه نظارت اثر دارد، ولي عمده¬ترين آنها عوامل شخصي، شغلي و محيطي است.
عوامل شخصي
دو متغير شخصي ميتواند بر حيطه نظارت اثر بگذارد اول نظر مدير است. اگر مدير ناچار باشد قدرت بيشتري كسب كند، ممكن است حيطه نظارت گسترده¬تري را ترجيح دهد.
دومين عامل شخصي لياقت مدير است. سرپرستي لايق، گروه بزرگتري را ميتواند سرپرستي كند، بنابراين حيطه نظارت وي گسترده¬تر مي¬شود.
عوامل شغلي
نخستين عامل شغلي، ماهيت شغل مدير است. اگر مدير تمام قسمت يا قسمتي از وقت خود را صرف سرپرستي و هدايت كند در آن صورت حيطه نظارت گسترده¬تر يا محدودتري خواهد است.
ساير عوامل، مربوط به كاركنان سازمان است يكي از اين عوامل اهميت نسبي شغل و نياز شاغل به مشورت با مديرش است عامل ديگر درجه تشابه و استاندارد بودن كار كارمند است تحقيقات نشان ميدهد هر چه تنوع در شغل كمتر باشد حيطه نظارت ميتواند گسترده باشد.
عامل مهم ديگر، درجه همبستگي كارهاي هر اداره است. اگر همبستگي زيادي ميان مشاغل اداري باشد، نظارت بيشتري را مي¬طلبد و در نهايت به حيطه نظارت محدودتري منجر ميشود.
عوامل محيطي
از جمله عوامل محيطي مؤثر بر حيطه نظارت، فناوري است.
سازمانهايي كه توليد انبوه دارند از حيطه نظارت گسترده¬اي در سطح سرپرستي برخوردار بوده¬اند.
هر چه تغيير در محيط سازمان افزايش يابد و هر چه كاركنان از نظر جغرافيا بيشتر پراكنده شوند، حيطه نظارت محدودتر مي¬شود و تعداد آنها افزايش.
درجه تمركز
تمركز، مقياس تعيين كننده محل اخذ تصميم است.
سازمان ميتواند تمام قدرت تصميم گيري يا بيشتر آن را در اختيار رده عالي قرار دهد.
پاره¬¬اي از صاحب نظران معتقدند كه عدم تمركز مديران بهتري را در سازمان پرورش ميدهد، به تصميم گيري سرعت مي-بخشد و نيازهاي شناسايي و خوديابي مديران را بهتر برآورده ميكند.
هماهنگي
هماهنگي مجموعه¬اي از مكانيزمهاي ساختاري و انساني است كه براي مرتبط ساختن اجزا هر سازمان با يكديگر، براي تسهيل كسب اهداف طراحي ميشود.
اهميت هماهنگي: فرضهاي زير اهميت نسبي هماهنگي را بيان ميكند:
الف) هر چه تقسيم كار بيشتر باشد به هماهنگي بيشتر نياز خواهد بود.
ب) هر چه وابستگي واحدهاي فرعي بيشتر باشد به هماهنگي بيشتر نياز خواهد بود. واحدهاي مختلف هر سازمان را به سه طريق ميتوان به هم مرتبط ساخت:
1) همبستگي مجموعه¬اي: واحدهاي فرعي، در يك ارتباط كلي در حركت كل سازمان سهيمند ولي به طور مستقيم با هم ارتباط ندارند و از حداقل هماهنگي برخوردارند؛
2) همبستگي تربيتي: در اين نوع ارتباط، هر واحد به واحد قبلي خود وابسته است؛ همبستگي تربيتي نسبت به مجموعه¬اي هماهنگي بيشتري دارد.
3) همبستگي مرحله¬اي: در اين نوع ارتباط، بازده يك واحد، داده واحد بعدي خواهد بود و بالعكس.
مكانيزمهاي هماهنگي
چهار مكانيزم در هماهنگي وجود دارد:
1)هماهنگي برنامه ريزي نشده: هماهنگي داوطلبانه، غيررسمي و بدون برنامه ريزي مفصل توسط سازمانها انجام مي¬شود؛ زيرا پيش بيني و برنامه ريزي يا هماهنگي تمام فعاليتها غيرممكن است بنابراين ميتوان گفت همه سازمانها تا حدي به هماهنگي داوطلبانه متکی هستند.
2)هماهنگي برنامه ريزي شده (غير انساني): در صورتي كه شرايط براي هماهنگي داوطلبي فراهم نباشد يا سازمان بيش از اندازه پيچيده و بزرگ گردد كه ارتباطات غيررسمي كارايي نداشته باشد، مدير از روشهاي برنامه ريزي شده براي هماهنگي استفاده خواهد كرد.
3)هماهنگي فردي (برنامه ريزي شده انساني):
چون مديرت و كاركنان هميشه برداشت يكساني از خط مشي ها ندارند و هر كس تمايل دارد آنگونه كه مي¬خواهد و به نفعش هست خط مشي را تعبير و تفسير كند، هماهنگي دشوار ميگردد. براي حل اين مسئله به كمك هماهنگ كننده فردي دو راه وجود دارد:
1)مقام مسئول: براي حل مشكلاتي كه ممكن است در ايجاد هماهنگي پديد آيد، استفاده از مسئول مشترك در مورد واحدهايي كه نمي¬توانند كارهاي خود را با هم هماهنگ كنند، معمولترين روش است.
2)هماهنگ كننده: هماهنگي در زمينه¬هايي كه از پيچيدگي و دشواري زيادي برخوردار است.
4)هماهنگي گروهي (برنامه ريزي شده انساني)
البته هماهنگي گروهي، كار آساني نيست؛ زيرا اعضاي گروه اغلب بر سر ترجيحات مشخص، ترجيحات سازماني و اهداف سازمان دست به جناح بندي ميزنند و توافقشان بر روي مسائل، دشوار ميگردد.
هماهنگي بر مبناي افتضا
بيشتر مديران واقعاً ميخواهند چگونگي سازماندهي و هماهنگي خوب را فراگيرند و بدانند كه چگونه ميتوان كارها و كاركنان را نظم داد. براي پاسخ به خواسته مديران دو راه موجود است:
1.بپذيريم كه روش صحيح براي سازماندهي و هماهنگي وجود دارد.
2.همواره روش صحيح و مناسبي براي سازماندهي و هماهنگي نمي¬توان در نظر گرفت.
سبك سازماندهي، محافظه كار، توسط دو گروه نويسندگان نظريه پرداز كلاسيك مديريت و مدافعان بوروكراسي، در جامعه شناسي تشريح و حمايت شده است. سبك ليبرال در واقع مخالف سبك محافظه كار است.
سومين سبك با سبك ميانه است. اين سبك گاهي سبك ليبرالها و گاهي سبك محافظه كاران را مناسب ميداند و در بيشتر اوقات مدير، قسمتهايي از دو سبك مذكور را انتخاب كرده و به كار ميگيرد.
در روش ميانه، سازمان از هماهنگ كننده فردي يا رابط استفاده مي¬كند و در سازماندهي ليبرال، از مكانيزمهاي غير رسمي يا تصميم گيري گروهي استفاده مي¬شود.
گر چه بعضي از تحقيقات انجام شده، بين اندازه سازمان و رسميت آن، همبستگي زيادي را نشان مي¬دهد. در تحقيقات اندكي اين مطلب به اثبات رسيده است كه رسميت به خودي خود به كارايي منجر ميشود.
دومين مقياس تقسيم كار افقي، طراحي اداره يا تخصصي كردن كارها بود به طور كلي، طراحي اداره بر مبناي فرايند، خاص سازماندهي ليبرال، و روش خزانه¬اي، خاص سبك ميانه است.
آخرين مقياس تقسيم كار افقي، استاندارد كردن فعاليتها بود. برخي از نظريه پردازان ميگويند هنگامي كه دستوات كلي براي كسب اهداف سازماني به افراد داده شود، رويه¬ها خود به خود معين مي¬شوند (ليبرال).
هنگامي كه به افراد اهداف سازماني و دستورات تفصيلي درباره چگونگي سبك هدف داده شود، رويه¬¬ها معين ميشود، به بيان ديگر سازمان رويه¬ها را معين مي¬كند (محافظه كار).
نخستين مقياس در تقسيم كار عمودي، بلندي سلسله مراتب است؛ هسته اصلي بحث اين است كه ساخت تخت براي بهره وري و رضايت خاطر و پيشرفت و پرورش كاركنان، بهترين سبك است.
مقياس دوم تقسيم كار عمودي، حيطه نظارت است. نظريه پردازان سازماندهي محافظه كار معتقدند حيطه نظارت بايد كوچك باشد. زيرا اين امر به مدير اجازه كنترل بهتر كار را میدهد.
آخرين مقياس تقسيم بندي عمودي، تمركز بود. به طور كلي تحقيقات انجام شده، روش افتضايي را تأييد مي¬كند.
بررسي¬هاي اساسي در سازماندهي
تحقيقات درباره موفقيت ساختهاي مختلف سازماني نشان ميدهد كه به هنگام طراحي سازمان دسته كم سه عامل بايد ملاحظه و بررسي شود كه عبارتنداز: راهبرد (استراتژي)، فناوري و محيط.
راهبرد (استراتژي): از اصول مديريت است كه نقض آن نتايج ناگواري را به بار مي¬آورد. اين اصل مي¬گويد: «ساخت سازماني تابع استراتژي است.» ناگفته نماند كه داشتن يك استراتژي منسجم اولويت دارد .
فناوري: مطالعات نشان ميدهد كه نوع كار و فناوري هر سازمان، دو عامل عمده در انتخاب ساخت سازماني¬اند.
محيط: هر چه محيط آرام¬تر و قابل پيش بيني¬تر باشد، مدير بهتر ميتواند سازمان را بر اساس وظايف و فرايندهاي پايدارتري طراحي كند و هر چه محيط ناپايدارتر و بحراني¬تر باشد، نياز بيشتري به ساختهاي موقت و قابل انعطاف است.
الگوهاي جديد سازماندهي
منطقي ترين روش در طراحي سازمان، شناسايي شرايط ويژه محيطي، فناوري و استراتژيكي سازمان و انتخاب نوعي ساخت سازماني است كه بتواند بهترين عملكرد را در آن شرايط به همراه داشته باشد. از اين رو الگوهاي جديد سازماندهي بررسي مي¬شود.
ساخت سازماني بر مبناي پروژه
كارخانه¬هاي هواپيماسازي طراحي محصولي اداره را به شكل افراطي تري ارائه داده¬اند كه به مديريت برنامه مشهور است. مديريت برنامه بر چند نوع است؛ ولي اساساً از نوعي سازماندهي برخوردار است كه در آن كل سازمان به بخشهاي كوچكتر يعني گروه¬هاي مستقلي مبنا بر خطوط توليد محصول تقسيم ميگردد.
ساخت خزانه¬اي (ماتريسي)
ساخت ماتريسي يك تهميد موقت است، نه دائمي. در اين ساخت وحدت فرماندهي رعايت نمي¬شود. سلسله مراتب و روابط صف و ستاد به نحوي كه در اغلب سازمانها متداول است مفهوم ندارد و از همه مهمتر اين كه يك رشته روابط دائم و مستقر بين واحدهاي مختلف سازمان برقرار مي¬شود كه بدون همكاري نزديك آنها پيشرفت در اجراي طرحها امكان پذير نيست.
ساخت سازماني با گروه¬هاي متداخل
اين شيوه بر مدير كمك ميكند تا عملكرد كلي سازمان را صرفاً مرهون كيفيت كار گروه¬هاي كاري نداند بلكه به هم پيوستگي اين گروه¬ها را نيز مدنظر داشته باشد.
ساخت سازماني موقتي ويژه (ادهوكراسي)
ادهوكراسي به جاي طرفداري از ساخت مكانيكي و بروكراسي اداري، از ساخت آزاد و ضوابط محدود حمايت ميكند.
فصل ششم: بسيج منابع و امكانات
بسيج منابع و امكانات به چند دسته تقسيم مي¬شود:
الف) مديريت بازاريابي
مديريت بازاريابي عبارت است از تجزيه و تحليل، برنامه ريزي، اجرا و كنترل برنامه¬هايي كه هدف آنها ايجاد سطح مطلوبي از معاملات بازرگاني در بازارهاي منظور نظر هدف هاي سازماني است.
مدير علاوه بر برنامه ريزي و غيره وظايفي چون: 1) تعيين هدفهاي بازاريابي، 2) برنامه ريزي بازار مختلف، 3) سازماندهي، 4) كنترل، 5) بازاريابي و ساير وظايف.
مدير وظيفه دارد مقدار، زمان و خصوصيات تقاضا را طوري هماهنگ كند كه بتواند به هدف خود برسد. زيرا تقاضاهايي كه ما با آن روبرو هستيم حالتهاي مختلفي دارد:
1.تقاضاي منفي2. عدم تقاضا3. تقاضاي پنهان4. تقاضاي كندشوند
ه5. تقاضاي نامنظم6. تقاضاي كامل7. تقاضاي ناسالم8.تقاضای ناسالم
ب) مديريت مالي
مديريت مالي عبارت از جريان تقسيم گيري مالي بر اساس جمع آوري اطلاعات در ارتباط با ثبت و گزارش صحيح آنها پيش بيني وقايع بر مبناي مدلهاي اقتصادي و تجزيه و تحليل نتايج اقدامات.
رشته¬هاي مديريت مالي از نظر عملي پنج دسته تخصصي تقسيم مي¬شود.
1-امور مالي عمومي2-تجزيه و تحليل اوراق بهادار و سرمایه گداری3-امور مالي بين المللي
4-امور مالي مؤسسات مالي5-مديريت مالي بخش خصوصي
وظايف مدیر مالی
1)وظيفه هدايت به طرف نقدينگي
در مورد داشتن نقدينگي كافي به منظور انجام فعاليتهاي جاري سازمان، مدير مالي وظايف زير را به عهده دارد.
الف) پيش بيني جريان نقدي سازمان ب) افزايش در وجوه ج) اداره جريان وجوه داخلي
2)وظيفه هدايت به طرف سودآوري
در اين نقش، مدير مالي بر مبناي تعليمات و اقدامات مالي، جريان اطلاعات داده شده را به طرف مرحله تصميم گيري هدايت كند. براي سبك سود بيش تر مدير وظايف زير را به عهده دارد:
الف) كنترل هزينه¬ها ب) قيمت گذاري ج) پيش بيني سود
3)اداره داراييها: داراييها منابعي است كه سازمان به واسطه آن قادر به اداره فعاليتهاي تجاري خود است.
4)اداره وجوه: به پول نقد نگاهداري شده توسط سازمان، منابع قرض شده همچنين به مبالغ به دست آمده از خريداران سهام عادي و ممتاز، در اصطلاح وجوه مي¬گويند.
ج) تأمين مديريت
در سازمانهاي كنوني، فرايند تصميم گيري بسيار پيچيده و مشكل است و آگاهي مدير به تمام جنبه¬هاي كاري سازمان به علت تنوع دامنه علوم مورد نياز امكان پذير نيست، از اين رو مدير حداقل بايد مهارتهاي زير را دارا باشد.
1.مهارت فني2.مهارت انساني3.مهارت نظری
يكي از صاحبنظران، مهارت ديگري را براي مدير لازم ميداند و آن مهارت طراحي و حل مسئله است.
مهارت انساني از سر جزء تشكيل شده است.
1.درك رفتار گذشته2. پيش بيني رفتار آينده3. هدايت، كنترل و تغيير رفتار آينده
آموزش مديران
در مورد آموزش و تربيت مستمر مديران را آراء متعددي مطرح شده است:
1.عده¬اي اعتقاد دارند، مدير نيازمند آگاهي به كليت معيني از دانش و مهارت، جهت درك افراد در محيط كار و به كار بردن مؤثر روابط انساني است.
2. دسته ديگري معتقدند كه تعداد كمي از مديران از طريق تجربه اين مهارتها را كسب ميكنند، ولي هيچ كس با اين مهارتها داده شده است.
3. گروهي ميگويند، سازمانها مايلند كه مديران، روش درست ايجاد روابط انساني را به كار ميگيرند.
د) مديريت لجستيك
لجستيك تركيبي از مقام فعاليتهاي متعدد، از بهبود وضع روحيه و رفاه پرسنل گرفته تا فعاليتهاي سنتي مدير را در برميگيرد، اين فعاليتها، بيشتر در رابطه با كنترل درآمد و صدور مواد، حمل و نقل، انبارداري، كنترل موجودي و سفارش مواد، مطرح مي¬گردد.
وظيفه اصلي بازرگاني لجستيك، ايجاد مكان و زمان مطلوب براي كالاست، به طوري كه بتواند از نظر مكان، زمان و مقدار جوابگوي تقاضاي مصرف كننده باشد.
هـ) استفاده از منابع حقوقي
آگاهي از قوانين و مقررات حاكم بر فعاليتهاي واحدهاي اقتصادي براي هر مقامي ضروري است اين آگاهي، اعم از دولتي و خصوصي، انتفاعي و غيرانتفاعي را بهبود مي¬بخشد.
مدير با شناخت عوامل و مناسبات محيطي ميتواند فنون و روشهاي مناسب را انتخاب كند و رسيدن به نتيجه را آسان نمايد.
1.نحوه انتخاب مديران: بنابر قوانين تجاري، نقش مديران در انواع شركتها به صورت زير مطرح ميگردد:
الف) در هر شركت سهامي، هيئت مديره يا مديران، نماينده قانوني آن شركتند و ا داره امور شركت را به عهده دارند،
ب) هيئت مديره بايد حداقل يك نفر شخص حقيقي را به مديرت عامل شركت برگزيدند و حدود اختيارات و مدت تصدي و حق الزحمه او را تعيين كند.
2. تكاليف و اختيارات مديران: جز درباره موضوعاتي كه به موجب مقررات قانون تجارت، اخذ تصميم و اقدام درباره آنها، در صلاحيت مجمع عمومي است.
الف) حقوق و اختيارات هيأت مديره: رئيس هيئت مديره علاوه بر دعوت و اداره جلسات هيات مديره، موظف است كه مجامع عمومي صاحبان سهام را در مواردي كه هيأت مديره مكلف به دعوت آنهاست تشكيل دهد.
- هيئت مديره، بايد لااقل هر شش ماه يكبار خلاصه صورت دارايي و قروض شركت را تنظيم كرده و به بازرسان بدهد.
- هيات مديره موظف است بعد از انقضاي سال مالي شركت، ظرف مهلتي كه در اساسنامه پيش بيني شده است، مجمع عمومي سالانه را براي تصويب عمليات سال مالي قبل  و تصويب ترازنامه و حساب سود و زيان شركت تشكيل دهد.
- هيئت مديره، مكلف است هر سال يك بيستم از سود خالص شركت را به عنوان اندوخته قانوني موضوع نمايد. همين كه اندوخته قانوني به يك دهم سرمايه شركت رسيد موضوع كردن آن اختياري است.
ب) مقررات حقوقي و مسئوليت مديران: مديران و مدير عامل شركت و اشخاص ثالث نسبت به تخلفات از مقررات قانوني يا اساسنامه يا مصوبات مجمع عمومي برحسب منفرد، منفرداً يا مشتركا مسئول ميباشند.
- در صورت انقضاي مدت ماموريت مديران، تا زمان انتخاب مديران جديد، مديران سابق كماكان مسئول امور شركت و اداره آن خواهند بود.
- مديران مكلفند سود سهام را ظرف هشت ماه از تاريخ تصويب مجمع عمومي، به صاحبان سهام بپردازند.
فصل هفتم: هدايت
رهبري
اگر رهبري نفوذ در ديگران جهت كسب هدف باشد، مديريت نفوذ در ديگران جهت كسب اهداف سازماني است. در رهبري، اهداف ميتواند گوناگون باشد، ولي در مديريت اهداف سازماني اولويت دارد.
نكته مهم اين است كه در اين تعريف نوع سازمان اهميت ندارد، بلكه در هر وضعيتي كه در آن سعي به تحت تأثير قراردادن رفتار فرد يا گروهي بشود رهبري صورت گرفته است.
سبك رهبري
طريقي كه رهبر، از نفوذش براي كسب اهداف استفاده ميكند، سبك رهبري ناميده مي¬شود.
قدرت پست و مقام، شامل قدرت تشويق و قدرت تشبيه مي¬گردد و قدرت شخصي مركب از قدرت مرجع و قدرت تخصص است. قدرت پنجم، قدرت مشروع است كه ميتواند جزء قدرت شخصي يا پست و مقام محسوب گردد.
الگوهاي رهبري
در زير به برخي از شيوه¬هاي رهبري اشاره ميكنيم:
الف) خصوصيات رهبر
عمده صفات ويژه رهبري عبارت اند از:
1.هوش2. بيان رسا3. رشد اجتماعي و وسعت نظر4. انگيزش دروني
البته رهبر نبايد ارزشهاي دروني خود را از كاركنان پنهان ندارد و خود را مشخص پاداش مالي و كاركنان را فقط محكوم به اوامر بداند كه البته در اين صورت با مشكلات فراواني رو به رو خواهد شد.
يوجين جينگر: پنجاه سال، مطالعه موفق نشد يك ويژگي يا مجموعه¬اي از صفات را كه بتوان براي تمايز رهبران از غير رهبران به كاربرد، فراهم كند.
ب) نظريه¬هاي رفتار رهبري
به طور كلي دو نوع رفتار براي رهبران مورد تأكيد قرار گرفت:
الف) سبك عامرانه سنتي (تأكيد بر وظيفه)، ب) سبك دموكراتيك كه بر روابط انساني تأكيد دارد.
رهبري كه قدرتش را ناشي از مقام خود ميداند و انسان را ذاتاً تنبل و غيرقابل اعتماد ميداند رفتاري آمرانه خواهد داشت و در صورتي كه قدرت را ناشي از پيروان بداند و آن را موجودي خود جوش و مسئوليت پذير كه مي¬تواند به طرز شايسته¬اي انگيزش پيدا كند بشناسد سبك دموكراتيك پيش خواهد گرفت.
شبكه مديريت
بليك و موتون، شيوه¬هاي رهبري در نظريه شبكه مديريت را در 81 نوع مطرح كردند.
سبكهاي عمده مديري شبكه مديريت
سبك 1-1: حداقل تلاش براي انجام كار تا حدي كه ضامن عضويت در سازمان باشند.
سبك 4-1: نتيجه تنظيم كارها به صورتي است كه دخالت عواطف انساني در كارايي سازمان به حداقل ممكن كاهش ميابد.
سبك 5-5: بازدهي كافي سازمان از طريق ايجاد تولزن بين روحيه خوب در افراد و انجام كار، امكان پذير ميگردد.
سبك 1-9: توجه كافي به احتياجات افراد براي ايجاد حسن روابط، كه نتيجه¬اش به وجود آمدن محيط دوستانه در سازمان و انجام كارها از روي صبر و حوصله است.
سبك 9-9: افراد متعهد، انجام كارها را به عهده دارند. روابطي مبتني بر اعتماد و احترام بين افراد برقرار است كه نتيجه همبستگي و شركت آنان در عملي كردن هدفهاي سازمان ميباشد.
سيستمهاي مديريت
ليكرت معتقد است كه تمام منابع، در يك موسسه به مديريت مناسبي نيازمند است. نتيجه اين تحقيقات در سبكهاي چهارگانه زير مطرح شده است:
1.سيستم (سبك) يك: مديريت اعتماد و اطمينان به زيردستان ندارد. بيشتر تصميمها و تعيين اهداف، در رده بالاي سازمان اتخاذ شده و بر اساس سلسله مراتب اتخاذ ميگردد.
2. سيستم (سبك) دو: مديريت اعتماد و اطمينان نسبتا زيادي به زيردستان دارد؛ تصميمهاي بسياري در چهارچوبهاي از پيش تعيين شده در سطوح پايين اتخاذ ميگردد.
3. سيستم (سبك) سه: مديريت نه به طور كامل، ولي اعتماد و اطمينان قابل ملاحظه¬اي به زيردستان دارد. تعيين خواصيتي و تصميم گيريهاي عمومي، در سطح بالا انجام ميگيرد، ولي ارتباط زيردستان در سلسله مراتب دو طرف است.
4. سيستم (سبك) چهار: مديريت، اعتماد و اطمينان كامل نسبت به زيردستان دارد؛ تصميم گيري، به طور گسترده¬اي در سراسر سازمان پخش است، ارتباطات، در شكل افقي، عمودي و مورب در ميان سلسله مراتب جريان دارد.
ج) نظريه¬هاي اقتضايي (ايجابي)
از آنجايي كه الگوهاي مورد ارائه نظريه پردازان نتوانسته بود فرايند رهبري را به طور كامل و دقيق توصيف كند ، بحث انطباق رفتار رهبر با شرايط به ميان آمد.
برخي از صاحبنظران رهبري را تابعي از سه دسته عوامل مربوط به رهبر، پيرو و متغيرهاي وضعي ميدانند.
فيدلر پس از پانزده سال اشتغال به مطالعه رهبري درصدها گروه كاري، اعلام كرد كه در انتخاب سبك رهبري، بررسي سه متغير لازم است.
1.رابطة رهبر و پيرو يا قدرت شخصي
2. كار
3. قدرت پست و مقام: مستقل است بر ميزان حكايتي كه مافوقها از مدير ميكنند و قدرت تشويق و تنبيهي كه دارند.
اگر شرايط كاملا براي هر مدير مناسب باشد يا نباشد، ابعاد كار كاملا مشخص باشد يا نباشد، در هر دو صورت از سبك كارگرا و آمرانه استفاده ميشود و اگر شرايط بين اين دو، نهايت مطلوب و نامطلوب باشد، در آن صورت سبك ليبرال كارساز است.
سبكهاي عمده رهبری
بيشتر مديران داراي سبكي هستند كه با ويژگي هاي خودشان انطباق دارد يا برايشان سهلتر است و تنها معدودي از مديران، ميتوانند سبك خود را با شرايط و افراد گوناگون منطبق سازند.
تمامي صاحبنظران مديريت معتقدند سبكي كه درگذشته و حال در جهان غلبه داشته، سبك محافظه كار بوده است؛ گويا طرفداران اين سبك ادعا ميكنند كه در آينده سبك ليبرال غلبه خواهد كرد.
گذشته از مباحث، سبك ميانه¬اي هم هست، سبكي كه آميزه¬اي از هر دو سبك است. در سبك ميانه مدير نسبت به بعضي از جنبه¬¬هاي شغل مديريت محافظه كار است و نسبت به جنبه¬هاي ديگر ليبرال.
انگيزش
تعريف انگيزه: عبارت است از حالتي دروني كه انسان را به انجام فعاليت واميدارد. بنابراين تعريف همه رفتارهاي افراد هدفدار است. در واقع دو عامل رفتار را شكل ميدهد يكي انگيزه و ديگري هدف، از اين رو، انگيزه داشتن كاركنان براي انجام وظايف، و همسويي اهداف فردي با اهداف سازمان، نقش اساسي در موقعيت سازماني دارد.
نظريه¬هاي انگيزش
نظريه انگيزش را به دو دسته عمده تقسيم ميكنيم:
1.نظريه¬هاي محتوايي: بر مبناي انگيزه¬ها يا چراهاي رفتار است. در اين نظريه¬ها تلاش مي¬شود عوامل شكل دهنده رفتار مشخص گردد كه شامل مدلهاي زير است:
الف) نظريه سلسله مراتب نيازها: در اين نظريه احتياجات بشري به پنج طبقه جسماني، امنيت و تأمين، نياز اجتماعي، احترام، خودشكوفايي تقسيم ميشود.
ب) نظريه انگيزش و بهداشت رواني: در اين نظريه، طبيعت انسان از لحاظ كيفيت ارضاي نيازهاي خود، خصوصيتي دوگانه دارد، يك خصلت آدمي چنان است كه در اثر فقدان عوامل و شرايط لازم، احساس عدم رضايت ميكند و چون شرايط و عوامل فراهم گردد احساس عدم رضايت كاهش يافته و به تدريج به بي تفاوتي مي¬انجامد.
ج) نظريه دو ساختي انسان: يك گريگور، برداشتها، طرز تلقينها و نگرش مديران را در زمينه ماهيت و انگيزش انسانها به دو گروه تقسيم مي¬كند و به منظور آنكه اين دو گروه آنطور كه هستند معرفي شوند آنها را با دو حرف x و y مشخص نموده است.
مقايسه بين نظريه سلسله مراتب نيازها و نظريه انگيزش و بهداشت رواني: هر دو، سلسله روابط واحدي را مورد تأييد قرار مي¬دهند. تأكيد نظريه اول بر نيازهاي انساني و رواني فرد در محيط كار و خارج از محيط كار است، در حالي كه نظريه دوم توجه خود را بر چگونگي تأثير شرايط كار، بر نيازهاي اساسي همان شخص متمركز مي¬¬سازد.
2.نظريه¬هاي فرايندي
الف) نظريه انتظار: اين نظريه علت اين را كه چرا مردم يك رفتار را بر رفتار ديگري ترجيح مي¬دهند و انتخاب مي¬كنند شرح مي¬دهد و انگيزه هر رفتار را با موارد زير معين مي¬كند:
الف) ادراك فرد يا انتظار وي از نتايج يا پاداشهايي كه احتمالا از يك رفتار معين حاصل مي¬شود،
ب) جذابيت آن پاداش در ارضاي نيازهاي او.
ب) نظريه انتظار و برابري: در اين نظريه انگيزش فرد تابعي است از: الف) (EP)نظریه انتظار و برابری: اعتقاد به اين كه كوشش به انجام كار منجر خواهد شد.
(PO)ب) اعتنماد به اين كه انجام كار به نتيجه مطلوب ختم ميشود.
ج) جذابيت نتايج: شدت نيازي كه به وسيله ان نتايج برآورده خواهد شد.
Effort= (Ep)×(PO)=V
همچنين، رضايت تابعي از نتايج سبك شده است و تصور فرد از عدالت و انصاف منظور شده در گرو تحقق اين نتايج است، پاداشها نيز بر دو نوع است:
الف) پاداشهاي دروني نظري چالشي بودن كار، ارضاي نياز به شهرت با انجام كار
ب) پاداشهاي خارجي نظري پول، مقام و موقعيت
انگيزه مديريت
آخرين مطلب گفتار انگيزش را با تحقيقي در مورد عواملي كه موجب انگيزش در مديران مي¬شود به پايان ميرسيم:
1)چالشي بودن كار2) مقام3) انگيزه رهبري4)رقابت5) پول
انگيزه مديريت در اسلام
در جوامع غيرالهي مديران از فن مديريت براي رسيدن به پول شهرت و قدرت استفاده مي¬كنند اما مدير مسلمان به چشم تكليف خداوند به مديريت مينگرند و در حوضه كاري خويش ايفاي مسئوليت مي¬كند، نه حكومت.
فصل هشتم: ارتباطات
برقراري ارتباطات صحيح بين اجزاء گوناگون يك سازمان، از اركان وظايف مدير در فرايند مديريت است.
اهميت ارتباطات
بايد گفت ارتباط موثر براي مديران به دلايل زير مهم است:
الف) ارتباط، فرايندي است كه وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل مديريت توسط آن انجام مي¬شود.
ب) ارتباط، فعاليتي است كه مديران جهت هماهنگ كردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي¬گيرند.
فرايند ارتباطات و عناصر اساسي آن
عناصر ارتباط در يك جمله؛ عبارت است از انتقال اطلاعات از فرستنده به دريافت كننده، به طوري كه اطلاعات براي فرستنده و گيرنده قابل درك باشد است.
ارتباط سازماني
فرايندي است كه مديران به وسيله آن سيستمي را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معاني به ا فراد و ارگانهاي فراوان داخل و خارج سازمان برقرار مي¬سازند.
عناصر ارتباطي عبارتنداز:
1.فرستنده (منبع) 2.گيرنده (مقصد) 3.مفهوم ذهني پيام4. مفهوم عيني پيام5. ارسال پيام
6:دريافت پيام7.تبديل پيام به مفهوم ذهني8.درك پيام9.پارازيت10.بازخور
انواع ارتباطات
ارتباطات را از نظر عكس العمل به موارد زير تقسيم ميكنيم:
الف) ارتباطات يك جانبه  
ب)ارتباط دو جانبه
پژوهشهاي انجام شده در اين دو مورد حاكي است كه:
1.ارتباط يك جانبه: سريعتر و كار فرستنده پيام آسانتر است.
2.ارتباط دو جانبه: از دقت بيشتري برخوردار است.
3.در ارتباطات يك جانبه: به علت دقت كمتر، پارازيت و سردرگمي بيشتر ديده مي¬شود.
4.در ارتباطات يك جانبه، فرستنده اسانتر مي¬تواند اشتباهات خود را مخفي نمايد.
ارتباطات افقي، عمودي و مورب
1.ارتباطات افقي: منظور از اين نوع ارتباط، به وجود آوردن كانالي براي هماهنگي و حل مسائل سازماني است. از اين طريق اعضاي سازمان به برقراري ارتباط با همرديفان خود موفق مي¬گردند.
2.ارتباطات عمودي: شامل ارتباطات از بالا به پايين و از پايين به بالا سازمان است.
الف) ارتباطات از بالا به پايين: ارتباطات متصل به پايين از مديريت عالي شروع ميشود و از طريق سطوح مديريت به كارگران خط توليد و كاركنان منتهي مي¬گردد.
ب) ارتباطات از پايين به بالا: ارتباطات متمايل به بالا عرضه اطلاعات به بالاترين سطح را در سطوح پايين سازمان مطرح مينمايد. اين نوع ارتباط، شامل گزارش پيشرفت، پيشنهادها، توضيحات، تقاضا براي كمك و تصميم گيري است.
3. ارتباطات مورب: در ارتباطات مورب، پيام در دو سطح مختلف از سلسله مراتب سازماني يا خارج از سلسله مراتب اداري مبادله مي شود اين نوع ارتباط به منظور هماهنگي يكي كردن و جامعيت ارتباط افقی است.
ارتباط ميان افراد
فرايند تبادل اطلاع و انتقال يعني ميان دو نفر يا درون يك گروه كوچك را ارتباط ميان افراد ميگويند.
مطالعه ارتباط ميان افراد عناصر زير را در بردارد:
1)مختصات رواني، اجتماعي و فرهنگي افراد در سازمان
2)ماهيت زمان و مسائل مفهومي آن
3)ساختارهاي رسمي و اجتماعي سازمان
4)رويه هاي ارتباطي نظير صحبت كردن، نوشتن و...
موانع ارتباطات ميان افراد و چگونگي غلبه بر آنها:
1.ادراكي (شناختي): هر فرد، حوادث مربوط به خود را برحسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خودش درك ميكند، بنابراين، هنگام برقراري ارتباط هر كسي به تصور خود از حادثه رجوع كرده و در نتيجه موجب پيدايش موانع ارتباطي مي شود.
2. اجتماعي: افراد به نقش خود در سازمانهاي اجتماعي خو گرفته¬اند، چنانكه مجموع لغات، اصطلاحات و... بر رفتار و نيازهاي اجتماعي متفاوت آنها در برقرار كردن اثر گذارده و نوع ارتباطات را مشكل ميسازد.
3. ارزشهاي فرهنگي: خصوصيات فرهنگي متفاوت ميان دو قشر خود نوعي مشكل ارتباطي است.
4. معاني (زبان): مفهوم صفتي اين امر براي مدير، آن است كه خط مشي و رويه هاي مكتوب به توجه خاص و احتمالا تفسير دوره اي شفاهي نياز دارد.
5. اثر انگيزه: مسائل رواني از قبيل هيجانات، خشم، درد و خوشحالي بر تفسير ما از پيام اثر ميگذارد.
6. ارزيابي منابع: اين گونه ارزيابي ها و تهديدها نسبت به منبع پيام در برقراري ارتباط اختلال ايجاد ميكند.
7. علائم غيرشفاهي و متناقض: كيفيت صدا، بيان فيزيكي، وضعيت جسماني، ميتوانيد به ارتباط كمك كند يا آن را به تاخير اندازد.
8. پارازيت: مواردي نظير عبارات بي سر و ته و ساخت ضعيف جملات در ارتباط كتبي يا توهمات و محدوديتهاي بياني در ارتباط شفاهي موجب اخلال و در نتيجه ارتباط غير موثر مي گردد.
ارتباطات در سازمان
تصميم گيرندگان و عامل انتقال پيام به عنوان قسمتي از شبكه ارتباطات، اطلاعات را رد و بدل ميكنند. اين شبكه¬ها در دو قالب مختلف از جهت شكل و عملكرد، تأثير مهمي بر سازمانهاي رسمي و غيررسمي دارند:
1)سيستمهاي غير رسمي ايجاد شده به دليل تعامل ميان افراد2)سيستمهاي رسمي ايجاد شده از طريق فرايند سازماندهي
سيستمهاي غيررسمي
چهار نوع طرح سيستمهاي غيررسمي را ارائه داده¬اند:
شبكه رشته¬اي؛ شبكه انشعابي؛ شبكه تصادفي؛ شبكه خوشه¬¬اي،
بعضي از صاحبنظران الگوي خوشه¬اي را كاراتر مي¬دانند زيرا افراد كمي با ديگر افراد وابسته اطلاعاتي هستند.
سيستمهاي رسمي
چهار عامل عمده براي اثربخشي ارتباطات سازماني ذكر كرده¬اند كه عبارتنداز:
1)كانالهاي رسمي ارتباطات كه به دو دليل زير مهم است:
الف) در برگيري فواصل رشد و توسعه
ب) جلوگيري از پخش اطلاعات بين سطوح مختلف سازمان
2) تركيب قدرت سازماني كه بر كارايي ارتباطات تأثير ميگذارد.
3) تخصص كاري در گروه هاي مختلف، ارتباطات را تسهيل ميكند.
4) تملك اطلاعات، به اين مفهوم كه افراد بر مجموع اطلاعات و دانشهاي شغلي شان حق تصرف دارند.
شش نوع شبكه ارتباطي وجود دارد:
شبكه زنجيره¬اي- شبكه دايره¬اي- شبكه همه جانبه- الگو متمركز- الگو ستاره¬اي- الگوي Y.
چگونگي حذف موانع ارتباطي در سازمان
براي حذف موانع ارتباطي سازمان، ابتدا بايد فرايند پيچيده ارتباطي و صحت تشريح علائم را شناخت توجه به موارد زير در حذف موانع ارتباطي مفيد است:
1.درجه اثربخشي و كارايي كمبودها و نارسايي¬هاي سيستم ارتباطي را با استفاده از بازخور مي¬توان بهبود بخشيد؛
2.در مطالعه ارتباطات بين افراد بايد به عوامل رواني، فرهنگي، معاني و غيره توجه نمود؛
3. موانع عمده ارتباطات بين افراد مانند تمايز ادراكي، ارزشهاي فرهنگي
4. ارتباطات دو جانبه وس يستم بازخور بهترين شيوه حذف موانع ارتباطي است
5. شناخت فرايند پيچيده اصلي ارتباطي، شناخت علائم و سمبلها، فهم و تشريح ارتباطات را آسان مي¬سازد.
فصل نهم: كنترل
يكي از وظايف اساسي مدير كه با ساير وظايف او در ارتباط است. كنترل مي باشد كه از طريق آن ميتوان از منابع و فعاليتهاي اعضاي سازمان، حداكثر كارآيي و اثربخشي را در جهت نيل به اهداف سازمان داشت.
كنترل:
مرحله اول: تعيين معيار (استاندارد) يا ضابطه براي كنترل
مرحله دوم: سنجش عملكرد در برابر معيارها (استانداردها)
مرحله سوم: تشخيص انحرافات و تحليل علل آنها
مرحله چهارم: اقدامات اصلاحي
در مرحله اول در تعيين استاندارد يا ضابطه براي كنترل نياز اوليه برنامه ريزي است كه خود مستلزم شناخت هدفهاي سازماني مي¬باشد. در حقيقت تفسير هدفهاي سازمان در قالب بازده دقيق و قابل اندازه گيري را تعيين استاندارد مي¬نامند.
اين استانداردها اقسام مختلفي دارد: 1)استانداردهاي كمي. كيفي. مختلط
در مرحله دوم استانداردها كه بيشتر جنبه هاي كمي مثل درآمد هزينه و مانند آن بكار مي رود در مرحله دوم كه شامل مقايسه نتايج عمليات است اين مقايسه ها عبارتنداز: 1) روش نمونه گيري 2) روش مشاهده و بحث غير رسمي 3) روش  پيشگيري 4) روش گزارشها.
مرحله سوم كه تشخيص انحرافات و تحليل علل آنهاست. اندازه گيري نتايج در نقاط استراتژيك كاربرد اصل استثنا را نشان مي¬دهد.
اگر نتیجه عملیات از استانداردها پایین تر باشد،تنظیم و اجرای برنامه های اصلاحی ضرورت میابد.
تدابير كنترل و نظارت
1-كنترل عملياتي 2- بودجه 3- گزارشهاي كنترل آماري 4- گزارشهاي كنترل خاص 5- ارزش يابي داخلي 6- كنترلهاي همزمان 7- كنترلهاي مديريتي
انواع كنترل
1)كنترل پيش برنده: قبل از اين كه تمام عمليات به طور كلي انجام شود نتايج پيش بيني گرديده و اقدامات اصلاحي انجام مي-شود.
2) كنترلهاي غربالي يا كنترل بله، خير: در اين روش كار هر مرحله بدون آزمايش انجام نمي¬گيرد و آزمايش با طرح پرسشهايي است كه پاسخ آنها بله يا خير است/
3) كنترلهاي پس از عمل: اين نوع كنترل معمولاً پس از اتمام عمليات براي بررسي نتايج به كار مي¬رود و انحراف اجرای طرح را از استاندارد مشخص میکند.
ويژگي¬هاي كنترل مؤثر
1)دقت2)به موقع بودن3)مبتني بر هدف و برنامه باشد4)كنترل بايد معقول و قابل درك باشد. 5)سيستم كنترل بايد مقرون به صرفه باشد. 6)كنترل بايد در نقاط استراتژيك انجام شود. 7)كنترل بايد عيني باشد. 8)انعطاف پذيری
عوامل مؤثر بر كنترل
1.تغييرات محيطي: تغيير قوانين، تغيير بازار و ادغام با ديگر سازمانها، تصويب قوانين و لوايح جديد در حمايت از نوع محصول توسط دولت همه از عوامل محيطي تاثيرگذار بر كنترل سازماني است.
2. پيچيدگي: سازمانهاي بزرگ امروزي نيازمند برنامه ريزي دقيقي براي نيل به اهدافشان مي¬¬باشند و لازم است از نظر فروش و تجزيه و تحليل تغييرات در بازدهي سازمان و خطوط توليد متنوع نيز، مفاهيم پيچيده¬اي را پيگري كرد.
3. اشتباه¬ها: اگر مديران يا زيردستان اشتباه نكنند مي¬توان به سادگي اجراي استاندارد را مشخص نمود تا مسئله غيرقابل انتظاري پيش نيايد.
4. تفويض اختيار: وقتي مديران به زيردستان خود تفويض اختيار ميكنند مسئوليت آنها در مقابل مافوقشان كم نمي¬شود آنها فقط بر اساس يك سيستم كنترلي مديران را از ميان زيردستان جهت انجام وظايف تعيين مي¬نمايند.
ايجاد كنترل موثر
كنترل موثر با استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي امكان پذير است، بنابراين بررسي سيستمهاي اطلاعاتي به دلايل زير ضروري است.1)نقش مهمي در سيستم كنترل بر عهده دارند.2)سيستم اطلاعاتي سازماني، تغييرات عمده¬اي پيدا كرده كه يك نمونه آن استفاده روزافزون از رايانه است.
پردازش رايانه¬اي داده¬ها براي مديران
اين كار فرصت بررسي قابل ملاحظه¬اي براي اصلاح سيستمهاي كنترلي داده است بنابراين درك پردازش رايانه¬اي سيستمهاي اطلاعاتي براي مديران لازم است.
نقش اطلاعات و رايانه در كنترل
وقتي عواملي را كه در پيچيدگي سازمانها مؤثر هستند مورد بررسي قرار ميدهيم نخست متوجه مي¬شويم كه در آينده تحولاتي به وقوع مي¬پيوندد و اين تحولات با سرعت زيادي صورت ميگيرد دوم اين كه تحولات نيازمند به اطلاعات بيشتري درباره مشتريان، راه هاي افزايش كارايي و مانند آن است. سوم اين كه اتحاد روشها و خط مشي هاي جديد به جمع آوري، بازنگري و ارزيابي اطلاعات بيشتري جهت اخذ تصميمات موثر نيازمند است.
براي برسي ارزش و هزينه اطلاعات در كنترل، بايد به نكات زير توجه داشت:
1.كيفيت اطلاعات2. بهنگام و به موقع بودن اطلاعات3. كميت اطلاعات4. مرتبط بودن اطلاعات
مشكلات كنترل
1.مقاومت كاركنان در برابر كنترل 2. مشكل دسترسي برنامه ريزان و مديران به نتايج كنترل
3. انتخاب استانداردها بايد واقعي و منصفانه باشد
فصل دهم: جنبه¬هاي اخلاقي كار مديران
در غرب تاكنون با سه رهيافت و از سه منظر به جنبه¬هاي اخلاقي كار مديران نگريسته شده است كه عبارتنداز:
اصالت سودمندي: در اين رهيافت آنچه مورد قضاوت قرار ميگيرد اثر تصميم يا رفتار بر روي ديگران است آن هم با هدف عمده ارائه بيش ترين نفع به تعداد بيشتري از افراد ذي نفع مانند صاحبان سهام صاحبان مواد اوليه.
حقوق بشر: در اين رهيافت، تصميمها و رفتارها بر حسب سازگاري با آزاديها و امتيازهاي اساسي فردي يا گروهي مورد قضاوت قرار ميگيرند.
عدالت: قضاوت درباره تصميمها و رفتارها در اين رهيافت برحسب سازگاريشان با توزيع عادلانه، منصفانه و بي طرفانه پاداشها و هزينه¬ها در ميان افراد و گروه¬ها صورت مي¬پذيرد.
رهيافتهاي اخلاقي در تصميم گيري
هر رهيافت مجموعه اصول يا استانداردهيا قضاوت متفاوت ولي تا حدودي به هم پيوسته را براي تشخيص درست و نادرست و خوب و بد در تصميمهاي مديريتي ارائه مينمايد. هر يك از سه رهيافتهاي اخلاقي ميتواند تصميمهاي مديريت را در جهت خاصي تقويت يا از جهت منحرف سازد. صاحبنظران حالت مطلوب را حالتي ميدانند كه هر سه رهيافت با هم تلفيق شود.
اصالت سودمندي
مديري كه با اين اصالت رفتارهاي خود را تنظيم مي¬نمايد تأثير بالقوه گزينه هاي مختلف را بر روي افراد بررسي كرده و گزينه¬اي را كه به نفع اكثريت افراد باشد انتخاب ميكند.
سيستم پرداخت بر اساس شايستگي، پرداختهاي كاملا متفاوتي كه مبتني بر عملكرد كاركنان است مورد توجه قرار ميدهد. جنبه اخلاقي اين سيستم، تحت رهيافت اصالت سودمندي قابل توجيه است، زيرا بنابر اصالت سودمندي ساكن كه بهترين عملكردها را دارند بايد بيش ترين دريافتها را داشته باشند.
گفته مي¬شود يك اقتصاد مبتني بر بازار آزاد، بيش ترين نفع را براي بيش ترين تعداد فراهم مي¬آورد. ورشكستگي عده¬اي يا از دست دادن شغل به عنوان نتايج ضروري بازار رقابت امري اجتناب ناپذير به نظر مي¬رسد.
1.استانداردهاي اخلاقي روش اصالت سودمندي: روش اصالت سودمندي براي مديران و سازمانهاي آنان در زمينه هدف، كارايي و تعارض منافع استانداردهاي اخلاقي خاصي را ارائه ميكند.
هدفهاي سازماني: مدير بايد تلاش كند تا مشتريان، صاحبان سهام و كاركنان را راضي كند. به طور كلي در يك سيستم مبتني بر بازار آزاد بيش¬ترين نفع را به بيش ترين تعداد ذي نفعها رساندن به معني تمركز بر حداكثر سود است.
كارايي: مدير بايد در سبك هر چه كارامدتر هدفهاي سازماني بكوشد. كارايي با به حداقل رساندن داده¬ها و هزينه¬هاي خارجي براي جامعه به دست مي¬آيد.
تعارض منافع: مدير نبايد در جستجوي منافع فردي خود كه با سبك هدفهاي سازمان در تعارض است باشد.
2.عمل و قانون اصالت سودمندي: روش اصالت سودمندي دو بخش عمده دارد كه عبارتنداز: عمل و قانون اصالت سودمندي. عمل اصالت سودمندي بر نتايج ارائه بيشترين سود به بيشترين تعداد تأكيد دارد.
قانون اصالت سودمندي به طور عمده بر قوانين يا استانداردهاي از پيش تعيين شده تكيه دارد.
اصل بيش ترين نفع براي بيش ترين تعداد از قوانين تدوين شده زير اخذ شده است:
1-2. مديران اغلب در پيش بيني تمامي نتايج حاصل از تصميمها و رفتارهايشان برحسب آنچه كه قانون اصالت سودمندي مي¬گويد مشكل دارند. به هر حال هر مدير ميتواند به طور معمول ميزان تبعيت خود از قانون اصالت سودمندي را ارزيابي كند.
2-2. روش اصالت سودمندي با ارزشهاي فردگرايي و قبول عدم اطمينمان سازگاري دارد. اين ارزشها از به حداكثر رساندن سود، نفع خود را در نظر گرفتن تهاجمي برخورد كردن و رقابت با ديگران حمايت ميكند.
رهيافت اخلاقي حقوق بشر
بر اساس اين روش، تصميمها و رفتارهاي مديريتي بايد با رعايت حقوق ششگانه زير باشد:
1.حيات و امنيت2. صداقت3. خلوت4. آزادي وجدان5. آزادي بيان6. مالكيت خصوصی
رهيافت عدالت
اين رهيافت تصميمها و رفتارهاي مديريتي را برحسب توزيع عادلانه، منصفانه و بي طرفانه مزايا و هزينه¬ها در ميان افراد و گروه¬ها مورد ارزيابي قرار ميدهد. مفاهيم عدالت، انصاف و بي طفي با سه اصل زير تكميل مي گردد.
اصل عدالت توزيعي
بر اساس اين اصل مديران نبايد با افراد به طور سليقه اي برخورد چندگانه داشته باشد اين اصل بيان كننده آن است كه:
1)در جنبه¬هايي كه افراد با هم متشابهند بايد با آنان به طور يكسان عمل كرد.
2) در جنبه¬هايي كه افراد با هم متفاوتند بايد به نسبت تفاوتهايشان برخورد متفاوتي داشت.
اصل انصاف
اين اصل از كاركنان مي¬خواهد در صورت برقراري دو شرط زير، قوانين و مقررات را حمايت و رعايت كنند:
1)سازمان برخوردي منصفانه با كاركنان داشته باشد؛
2)پرداخت حقوق و مزايا به كاركنان به طور توافقي باشد؛
بر اساس اصل انصاف، سازمان و كاركنان هر يك از الزامهايي دارند. اين الزامها طرفيني بوده  و بايد با رعايت شاخصهاي زير باشد:
3)الزامها بايد نتيجه اقدامهاي داوطلبي باشد.
2)الزامها بايد مقررات كاملاً روشني داشته باشد.
3)الزامها مرهون افرادي است كه براي منافع طرفين همكاري ميكنند.
اصل وظيفه طبيعي
مديران بر اساس اين اصل بايد تصميمهاي خود را بر الزامهاي گوناگوني استوار سازند، كه از جمله ميتوان به موارد زير اشاره كرد:
1)كمك به كساني كه نيازمند يا در معرض خطر قرار گرفته¬اند؛
2)لطمه يا صدمه نزدن به ديگران؛
3)موجبات درد و رنج را براي خود و ديگري فراهم نكردن؛
4)با نهادهاي عدالت گستر ديگر سازگاري داشتن و حمايت از آنها.
مقايسه رهيافتهاي برخورد اخلاقي
هر يك از اين سه رهيافت اخلقاي معرفي شده در بالا از نقاط قوت و ضعفي برخوردار هستند:
روش اصالت سودمندي بيش تيرين نفع به بيش ترين تعداد را تشويق ميكنند. بر اساس اين رهيافت اين نتيجه را مي¬توان به قيمت لطمه ديدن برخي افراد و گروه¬ها به ويژه آنهايي كه از تمكن مالي و قدرت برخوردار نيستند يعني طبقه مستضعف به دست آورد.
رهيافتهاي اخلاقي حقوق بشر و عدالت تاكيد بيشتري بر حقوق فرد دارند و نياز به توزيع منافع و بار مسئوليت در ميان افراد را به طور منصفانه مطرح مي¬نمايند.
اصول اخلاقي از ديدگاه اسلام
يكي از ابعاد فطري كه دين مبين اسلام براي انسان قائل شده است فطرت اخلاقي يا گرايش به خير اخلاقي است. رسالت اين بعد فطري تميز ميان خير و شر است كه مستقل از منافع و ماديات شخصي است . در مديريت بر اساس دستور اسلام افق ديد متفاوت است و هدف مدير كمال و سعادت كاركنان است نه منافع مادي.
چگونگي بهبود جو اخلاقي سازمان
به تازگي گروهي از پژوهشگران مديريت اقدامهاي زير را براي بهبود رفتار اخلاقي در كار توصيه كرده¬اند:
1.رهبري مدير عالي سازمان: اصول اخلاقي تعهد مديريت عالي را نسبت به رعايت آنها مي¬طلبد زيرا رفتار اخلاقي يك فراگرد از بالا به پايين است.
2. در استخدام افراد دقت شود: كارفرمايان عموما هنگام كنترل معرفها، مدارك، و ساير اطلاعات اهمال مي¬ورزند.
3. تدوين اصول اخلاقي كه بايد در سازمان رعايت شود: مقررات اخلاقي در صورتي مي¬تواند تاثير مثبتي داشته باشد كه چهار شاخص زير در آن رعايت شود: 1- ميان همه كاركنان توزيع شده باشد؛ 2- مديرت عالي حمايت كامل از آن به عمل آورد؛ 3- اعمال ويژه و معضلات اخلاقي كه احتمالا كاركنان با آنها مواجه خواهد شد را شامل شود؛ 4- به طور يكسان با پاداش و تنبيه تقويت شود.
4- آموزشهاي اخلاقي داده شود: در ضمن دوره هاي توجيهي و همچنين با ارائه سمينار در طول خدمت ميتوان كاركنان را براي شناسايي و برخورد با مسائل غيراخلاقي آموزش داد.
5- رفتارهاي اخلاقي تقويت شود: معمولا رفتاري كه تقويت مي شود تكرار ميگردد. در حالي كه رفتارهاي تقويت شده به مرور محو مي¬گردد.
6- هدفها ملموس و واقعي تعيين شود: هدفهاي آشكار در صورتي كه تقاضاهاي غيرواقعي از كاركنان داشته باشد ميتواند مسائل اخلاقي ايجاد كند.
7- ارزيابي عملكرد جامع صورت پذيرد: هنگامي كه ارزيابي عملكرد صرفاً بر نتايج مادي متمركز گردد، هدف وسيله را توجيه ميكند.
8- بيست سازماني يا واحدي براي برخورد با موارد خلاف اخلاق در نظر گرفته شود.
فصل يازدهم: فرهنگ سازماني
يكي از مردم شناسان كه مطالعات خويش را پيرامون مسائل فرهنگي قرار داده است، بر اين باور است كه: «از آنجايي كه بيشتر آموخته¬هاي فرهنگي در ذهن ناخودآگاه آدمي قرار دارد غالبا آدمي نمي¬داند چه ميداند... و آنچه كه ذهن ناميده مي¬شود در واقع فرهنگ دروني است.
تعريف فرهنگ سازماني
سازمان نيز همچون فرد و اجتماع از فرهنگي كه اختصاص به خودش دارد برخوردار است. فرهنگ سازماني را «ارزشهاي غالب ارائه شده توسط سازمان» يا «شيوه¬اي كه كارها در جايي انجام مي¬شود» تعريف كرده¬اند.
برخي بر اين باورند كه تركيب و هماهنگي ويژگي¬هاي ده گانه زير اساس فرهنگ سازماني را تشكيل مي¬دهد:
1.ابتکار فردی 2.خطر پذیری 3.هدایت و سرپرستی 4.انسجام 5.حمایت مدیریتی
6.کنترل 7.هویت 8.سیستم تشویق 9.تحمل اختلاف سلیقه 10.الگوهای ارتباطی
نظريه پردازان مديريت بر اين باور تأكيد دارند كه ايجاد فرهنگ محرك خلاقيت و نوآوري در گرو عوامل زير است:
1.تحمل مخاطره 2.خود کنترلی 3.به حداقل رساندن جزئی کردن کار 4.پذیرش ابهام 5.پذیرش یا تحمل اختلاف سلیقه
6.تحمل پیشنهادهای غیر عملی 7.تاکید بر نتایج به جای شیوه ها 8.ارتباطات همه جانبه
تأثيرات فرهنگي بر رفتار سازماني
فرهنگ سازماني كه محصول فرعي فرهنگ اجتماعي است به نوبه خود بر ارزشها، اخلاق، نگرشها، پيش فرضها و انتظارهاي فرد اثر ميگذارد.
جلوه¬هاي فرهنگ سازماني
يكي از پژوهشگران چهار جلوه كلي يا بروز و ظهور براي فرهنگ سازماني مطرح ميكند كه عبارتنداز: چيزهاي مشترك، ضرب المثلهاي مشترك در گفتار، تلاشهاي مشترك در كردار و احساسهاي مشترك در شور و هيجان.
كاركردهاي فرهنگ سازماني
فرهنگ سازماني وظايف چيزي را برعهده دارد. نهضت آنكه به اعضاي خود هويت ببخشد. به عبارت ديگر افراد سازمان افتخار كنند كه در يك چنين سازماني و براي هدفهاي آن تلاش ميكنند.
يكي ديگر از وظايف فرهنگ سازماني آن است كه تعهد و مسئوليت جمعي را تسهيل كند.
افراد متعهد هدفمند بوده و تحت فشار تسليم نمي¬شوند، زيرا خود را وقف وضعيت كرده¬اند كه در آن قرار دارند.
اعتماد يكي ديگر از ويژگي هاي فرهنگ نهادي است كه موجب انتقال اطلاعات مناسب و به هنگام مي¬شود و طرفيني بودن نفوذ را كه خود نيز لازمه رشد و تعالي است ممكن مي¬سازد.
سومين وظيفه فرهنگ سازماني افزايش ثبات سيستم اجتماعي است.
چهارمين وظيفه فرهنگ سازماني شكل دهي رفتار اعضاي خود با معني بخشيدن به كارشان است.
پنجمين وظيفه فرهنگ سازماني تقويت حس همكاري به جاي رقابت است.
تلفيق تلاشهاي افراد مي¬تواند به دو صورت حاصل شود: 1) هماهنگي؛ 2) همكاري مبتني بر اعتماد.
تشريك مساعي هنگامي رخ ميدهد كه اعضاي گروه يا سازمان براي نتايج معين مسئوليت جمعي داشته باشند.
شواهد و مدارك حكايت از آن دارد كه براي شكست رقابت دو دليل عمده وجود دارد؛ نخست اين كه موفقيت افراد اغلب به سهيم شدن در استفاده از منابع به طور كارآمد بستگي دارد و اين امر هنگامي كه افراد مجبور باشند بر عليه يكديگر كار كنند.
دوم اين كه رقابت به طور كلي موجب كمال نمي¬شود زيرا روشن است كه تلاش براي انجام درست كارها و تلاش براي شكست دادن ديگران دو چيز متفاوت است.
پس از تحليل كلان مطالعات جامعي كه بر روي 122 مدير در موضوعهاي گوناگون و اوضاع متنوع صورت پذيرفته بود چنين نتيجه گرفته شد:
1.همكاري در ترغيب افراد به سبك موفقيت و افزايش بهره وري برتر از رقابت است.
2. همكاري بر تلاشهاي فردي براي ترغيب ديگران به سبك موفقيت و بهره وري رجحان دارد.
3. همكاري بدون رقابت درون گروهي، بهره وري و موفقيت بيشتري را به ارمغان مي¬آورد تا همكاري با رقابت درون گروهي.
ويژگي¬هاي فرهنگ نهادي كه نشأت گرفته از اهداف مقدس انقلاب است عبارتنداز: 1) تعهد و اخلاص نسبت به اسلام. 2) قناعت و ساده زيستي؛ 3) مردمي بودن؛ 4) پويايي نهادي؛ 5) همكاري به جاي رقابت در كار.
سر ارادت ما و استان حضرت دوست             که هر چه بر سر ما میرود اراده اوست
نام ونام خوانوادگی:مهری صفانگار                 شماره دانشجویی:917687758
شناسنامه کتاب
اصول مدیریت/علی رضائیان[ویراست2]._تهران:سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها
(سمت)،مرکز تحقیق و توسعه علوم انسانی،1383.
فهرست نویسی بر اساس اطلاعات فیپا.
کتابنامه:ص.315-323.
چاپ اول:پاییز1369،چاپ بیستم:زمستان1387.
شابک:1-812-459-964
کتابخانه ملی ایران

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید